Система управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района

Совершенствование организации труда:

1) Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

2) Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3) Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

4) Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5) Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

6) Повышение культуры работников, делового этикета.

3.2 Предложения по совершенствованию организации и условий труда

Проанализировав ситуацию с мотивацией можно сказать, что в целом руководство УСЗН прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники организации чувствовали себя нужными своей организации.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Вовлечение персонала в процесс управления:

1) Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.

2) Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3) Формирование и постановка целей и задач по направлениям на всех уровнях.

4) Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.

5) Внедрение опросов общественного мнения от оценки отдела кадров и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы:

1) Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

2) Обеспечить гарантию занятости пенсионерам.

3) Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Нематериальное стимулирование:

1) Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2) Развитие сотрудничества персонала и администрации.

3) Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

4) Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.

5) Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

3.3 Предложения по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности

Мотивационный процесс - это как электрический разряд молнии: мы можем его наблюдать, можем его даже описать, в некоторых случаях мы можем предугадывать этот процесс и даже управлять им. Но в большинстве случаев он остаётся таким же необузданным и непредсказуемым, как шаровая молния.

Дело в том, что в процессе работы нашего мозга любая информация проходит три взаимосвязанных процесса: обеднение, искажение, глобализация.

Даже та скудная информация, которая поступает из окружающего мира, постепенно обедняется: её становится меньше. Дальше мозг пытается воссоздать полную картину, но уже не может, поэтому начинает додумывать и тем самым искажать истинность существа. И, наконец, эту уже изрядно обеднённую и искажённую картину он пытается подогнать под уже имеющиеся у него шаблоны, делая тем самым обобщающие выводы.

Всё это мешает не только самостоятельному осознанию истинных движущих мотивов человека, но и препятствует прохождению стимулирующих сигналов, в результате чего задача подбора адаптивных стимулов становится практически нерешаемой.

1. Побочная мотивация. Иногда с активацией одного мотива одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчинённые ему или находящиеся с ним в конфликте. Спрогнозировать её практически очень сложно, но она фактически неизбежна в силу стихийности мотивационных процессов.

2. Утрата актуализации. При достижении цели или даже при приближении к ней мотив может ослабеть, уступив место другому, более насущному.

3. Адаптация к стимулам. Самая существенная проблема подбора стимулов - это привыкание и приспособление к действиям-раздражителям, отвечающим критериям вознаграждения. Это грозит тем, что сотрудник с течением времени будет стараться прикладывать как можно меньше усилий для достижения прежнего вознаграждения.

В целом любая система стимуляции труда проходит четыре стадии, следующие друг за другом (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Основные стадии адаптации к стимулам и их характеристика

Стадия	Усилия	Вознаграждение	Эффективность
Сопротивления	Низкие	Низкое	Низкая
Адаптации	Высокие	Низкое	Низкая
Мотивации	Высокие	Высокое	Высокая
Приспособления	Низкие	Высокое	Низкая

На первой стадии сотрудники бунтуют против новой системы стимуляции труда. Любая новая система стимулирования труда снижает мотивацию сотрудников. Далее сотрудник начинает анализировать, что ему выгоднее:

- уволиться из этой организации и пойти в другую;

- трудиться с большим усердием;

- устроить забастовку с требованием вернуть прежнюю систему оплаты труда.

На этой стадии смена системы стимулирования приводит к падению эффективности. Организация станет меньше зарабатывать, а сотрудники меньше получать. Останется терпеливо ждать, пока не наступит вторая стадия - стадия адаптации. На этой стадии сотрудники понимают, что нужно смириться с новой системой и начать трудиться. Постепенно они начинают осознавать, что им это по силу и что, прикладывая чуть больше усилий, они могут достичь вознаграждения даже больше прошлогоднего. Сила мотивации растёт, сотрудники работают с полной отдачей. Но сильных изменений для компании еще не произошло, т.к. сотрудники только нарабатывают новую базу.

Через некоторое время, привыкнув нарабатывать новых клиентов, сотрудники начинают тратить уже меньше усилий, достигая лучших результатов. Это третья стадия адаптации к стимулам - мотивация. Сотрудники вживаются в новую систему. Это самая продуктивная стадия для обеих сторон, ради этого и производится смена системы стимуляции труда. Но она не будет бесконечной. Начнется четвёртая, и последняя, стадия адаптации - стадия приспособления. Сотрудники начинают использовать мотивацию уже в своих корыстных целях в ущерб интересам предприятия. Поэтому компании следует изменить систему стимулирования труда.

Очень важно для компаний регулярно менять системы стимулирования труда, т.к. к любой системе человек адаптируется, и эффективность снижается. Как только работники оказываются в четвёртой стадии адаптации, она подлежит замене.

При этом нельзя менять их очень часто, т.к. сотрудники постоянно будут находиться в 1-й или 2-й стадиях адаптации и желаемый результат не будет достигнут. Периодичность смены систем стимуляции труда зависит от качеств сотрудников, фазы развития рынка, на котором работает предприятие, и от жизненного цикла самой компании.

В среднем такие периоды составляют от 1 до 2 лет. Не рекомендуется менять оплату труда чаще, чем 1 раз в полгода и реже, чем 1 раз в 5 лет [2, с. 225-237].

О проблемах подбора стимулов также высказывается Ш. Ричи, которая утверждает, что разнообразие потребностей имеет право на существование. Одно это позволит руководителю прекратить мотивировать сотрудников при помощи стимулов, установленных по собственному разумению директора. Он должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с точки зрения руководителя и так, чтобы это соответствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. Например, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что руководителю хотелось бы, чтобы и ему предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале ценностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем - заставит отделаться от предлагаемого нового задания.

Чтобы добиться успеха в мотивации, руководителю следует отложить подальше собственную систему ценностей и предлагать сотрудникам такие стимулы выполнения работы, которые отражают только их собственные потребности.

В сфере мотивации руководитель не должен поступать с другими так, как ему хотелось бы, чтобы поступали с ним. Мотивации - это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необходимость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и постараться понять, как он смотрит на мир. И это - самая первая важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации [12, с. 360].

Анализ ситуации со стимулированием сотрудников позволяет сделать следующие выводы:

1) Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

2) При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

3) Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

4) Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

5) Разработать объективную систему фонда руководителей.

6) Пересмотреть сумму начисления фонда руководителей исходя из

специфики работы.

7) Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

8) Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

3.4 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией персонала

Любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными руководителями. От подхода линейного руководителя во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

- не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

- конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

- мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности

За рубежом имеются организации, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

Заключение

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Это нечто фундаментальное и всеохватывающее, которое трудно поддаётся определению, измерению и оценке.

В ходе исследования был проведён анализ состояния системы управления мотивацией в Государственном казенном учреждении Нижегородской области «Управление социальной защиты населения Володарского района». Были выявлены с помощью мотивационных профилей проблемные области и направления их совершенствования.

Также можно отметить, что в полном понимании слова «система мотивации» в организации отсутствует, но её отдельные, слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы представлены. Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре необходимо произвести изменения.

В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников в организации: совершенствовать организацию оплаты труда, расширить систему вознаграждения, улучшить условия труда, сократить текучесть.

Внедрение данных мероприятий повлечёт за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом, и производительность труда рабочих, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных условиями для общения.

Таким образом, формирование системы мотивации труда в организации является важнейшим инструментом повышения эффективности труда персонала и его личной удовлетворённости.

Список используемой литературы

1. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: Деловые игры. М.: «Высшая школа», 2001. - 192 с.

2. Волосский А.А., Мотивация и стимуляция труда. М.: «Техносфера», 2007. - 496 с.

3. Гельмут Г., Бернд А. Экономика предприятия. М.: «Дело и Сервис», 2005. - 208 с.

4. Дряхлов Д.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе. // Социологические исследования. М. - 2002. - №12. - с. 87-91.

5. Дэнни Р. Мотивация для победы. М.: «Издательство ФАИР», 2007. - 160 с.

6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

7. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. - 2002. - № 12. -77 с.

8. Литвинюк А.А. Если персонал не заинтересован в работе. Что предпринять? // Современная торговля. - 2001. - № 7. - с. 5-9.

9. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 208 с.

10. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 224 с.

11. Потуданская В.Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. - 172 с.

12. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.

13. Слуцкий Л. К вопросу о мотивации наемного труда в сфере малого бизнеса. // Человек и труд. - 2000. - №11. - с. 68-71.

14. Соболевская А.А. Проблемы мотивации труда в международном менеджменте. // Труд за рубежом. М. - 2000. - №4. - с. 71-72.

15. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. М.: ООО «Вершина», 2003. - 224 с.

16. Шульц, Д., Шульц, С. Психология и работа. М., 2003. - 562 с.

17. Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала. // Менеджмент сегодня. 2004. №1. с. 47-52.

мотивация стимулирование труд персонал

Приложение

Анкетный лист

для работников вспомогательных служб

(указать в анкете Ф.И.О. необязательно)

отметьте, пожалуйста, любым знаком согласно таблице на шкале ответов ваше мнение на следующие вопросы и утверждения:

Нет	Почти никогда	Иногда	Почти всегда да	Да
1	2	3	4	5

1. Ваши личные трудовые условия (заслуги) поощряются вовремя и в требуемом объеме?

2. Вы знаете точную структуру премиального положения для работников вспомогательных служб?

3. Применяются ли к Вам различные формы наказания (написание объяснительных, объявление выговора и др.)?

4. Ваш непосредственный руководитель выполняет свои обещания?

5. Разряд работника реально отражает его квалификацию и не является следствием стажа работы службе?

6. Ваш непосредственный руководитель часто делегирует (передает) Вам свои полномочия?

7. Вы связываете свое будущее с ГКУ НО УСЗН Володарского район?

8. Вам нравится выбранная профессия, вы чувствуете себя на своем месте?

9. Вам всегда известны результаты работы службы и организации в целом?

10. У Вас часто бывают конфликтные ситуации с непосредственным руководителем?

11. Признание заслуг личности и коллектива в организации поставлено на высоком уровне?

12. Ваш непосредственный руководитель часто с вами советуется при принятии решений, вы участвуете в разработке планов действий по разрешению различных споров?

13. В службе сложились все условия для Вашего профессионального роста?

14. На Вас возлагается большая ответственность за результаты работы службы?

15. Вы верите в успешное и стабильное будущее организации?

Благодарим Вам за участие в опросе.

Размещено на Allbest.ru