Разработка стратегии развития предприятия "Мегафон"

Ресурсы. В отношении ресурсов имеет смысл рассматривать не только количество и качество, а и условия и стабильность поставки, и уникальность ресурса, как такового.

Человеческие ресурсы. В ряде случаев эти ресурсы имеет смысл анализировать отдельно. Имеется и еще одно особенность этих ресурсов. Даже самые светлые идеи в отношении бизнеса так и останутся идеями, если не удастся найти и привлечь людей, которые будут способны воплотить эти идеи в жизнь. Люди являются одним из ресурсов, необходимых для ведения бизнеса. В ряде бизнесов именно они определяют конкурентоспособность бизнеса.

Человеческие ресурсы являются нематериальным ресурсом бизнеса и одновременно, этот ресурс, не является собственностью владельцев бизнеса. Качество человеческих ресурсов оценивается по наличию:

Специальных знаний и навыков, требуемых для выполнения
работы;

Социальных навыков и способностей, необходимых для работы в коллективе;

Демографических характеристик;

Мотивации для выполнения требуемой работы.

1.7.4. Анализ стратегической ситуации.SWOT-анализ

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон организации, а также открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей, известен под названием SWOT- анализа.

Этот метод соединяет вместе пространство способностей компании и ее внешнее окружение. Метод позволяет достаточно быстро определить стратегическую ситуацию и базируется на основном принципе - стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних способностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

Метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии бизнеса или компании.

Сильные стороны. При анализе компании Мегафон был определен следующий перечень сильных сторон.

1. Компания «МегаФон» определенно является одним из лидеров рынка сотовой связи.

2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории Мурманской области т.е. полностью реализована мобильность). Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах Мурманской области МегаФон является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора).

3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

5. Имидж марки. МегаФон можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.

6. Высокая квалификация персонала;

7. Высокое качество менеджмента;

8. Современная технология , постоянное внедрение новых услуг и технологий.;

9. преимущество по издержкам;

10. Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами, более выгодными тарифами, рекламой

11. Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов.

12. Ряд соглашений с иностранными производителями, на эксклюзивные товары и услуги.

В качестве слабых сторон компании Мегафон могут выступать следующие.

1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях.

2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети ребует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов, цены на некоторые услуги выше чем у конкурентов.

4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

6. Низкий уровень маркетинга;

7. Высокая относительная себестоимость продукции;

8. Зависимость от поставщиков сотовых производителей.

9. Отток имеющихся абонентов к конкурентам.

10. Относительно малая розничная сеть

11. Малое разнообразие в услугах и тарифных планах, как корпоративных так и частных.

Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании Мегафон (благоприятные возможности).

1. Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.

2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

4. Снижения налогов и сборов, благоприятные изменения государственной политики. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

6. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

7. Выход на новые рынки (сегменты)

8. Ускорение темпа роста спроса;

9. Появление новых технологий;

10. Ослабление позиций фирм-конкурентов;

11. Снижение торговых барьеров на привлекательных внешних рынках;

12. Маркетинговые инновации отрасли. Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами.

13. Продуктовые инновации. То есть новые услуги сотовых компаний расширяют рынок, стимулируют рост спроса на услуги

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Большое число конкурентов.

3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

8. Услуги компании не являются новыми на российском рынке.

9. Рост темпов инфляции;

10. Угроза со стороны потенциальных конкурентов

11. Снижение покупательской способности рубля;

12. Высокий уровень коррупции и преступности;

13. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих обеспечить высокий уровень социального потребления. Снижение уровня доходов населения.

14. Доступность современных технологий конкурентам.

15. Появление новых конкурентов;

16. Увеличение давления со стороны покупателей и поставщиков;

17. Неблагоприятные демографические изменения;

18. Изменение потребностей и вкусов покупателей;

19. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

20. Проникновение сотовой связи в основном за 100%

21. Инвестирование, т.к. данная отрасль имеет большие требования к капиталу.

22. Угроза со стороны поставщиков

Используя наиболее значимые сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и угрозы составить SWOT-матрицу:

МегаФон сможет легко справиться с такими угрозами как:

- большое число конкурентов;

- расширение зоны покрытия сети.

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

- благоприятные демографические изменения;

- снижение налогов;

- исчезновение с рынка услуг заменителей.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

- снижение уровня доходов населения;

- острая конкуренция;

- привлечение новых потребителей.

1.8. Формулирование и выбор стратегии

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

На стратегический выбор стратегии, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций. Выделим наиболее значимые:

1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь в первую очередь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.

· Размеры рынка: 22 млн. дол.

· .Скорость прироста размеров рынка: 5-7% в год.

На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности - покрытия.

· Стадия жизненного цикла отрасли: ранняя зрелость.

· Масштаб конкуренции. В РФ- регионально-национальная в зависимости от компании, за рубежом- международная.

· Конкуренты на рынке РФ: отрасль представлена многочисленными мелкими компаниями и доминируют несколько крупных компаний; около 20 мелких компаний и 3 крупных.

· Потребители: 56 млн. абонентов в РФ.

· Структура конкуренции на рынке: МТС- 33%, Мегафон- 27%, Билайн- 25%, остальные- 15% в том числе ТЕЛЕ2 около 8%

2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь в основном рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.

· «МегаФон» -- один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, «МегаФона» является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов нашей компании превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», мы стараемся всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний наших клиентов.

· «МегаФон» - это второй по числу абонентов мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня.

3. Масштаб деятельности организации. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации. Отличительные особенности, характерные для малого и крупного бизнеса приведены в таблице 4.

Таблица 4.Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

· географические границы территории нашего бизнеса - это Центральный и Северо-Западный регионы России;

· фирма предполагает развивать свой бизнес на территории Российской Федерации и ближнем зарубежье (странах СНГ);

· основной упор делается на РФ;

4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи организации. Реализация даже хорошей стратегии в неудачный момент может привести к большим проблемам. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения о стратегии станут недействительными. По сути, речь здесь идет о фирмах с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха. Такие фирмы в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разрабатывали свою стратегию. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны анализ и оценка стратегических альтернатив, остаются релевантными точными.

· Снижение темпов роста количества абонентов в последние годы можно связать с постепенным насыщением рынка, и концентрацией операторов на качестве абонентской базы. Учитывая перечисленные факторы, маркетинговые усилия операторов смещаются от привлечения новых абонентов в сторону обеспечения лояльности и повышения доходов за счет существующих абонентов, а также маркетинговая стратегия предполагает привлечение в свою сеть клиентов, пользующихся услугами компаний - конкурентов.

· На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности - покрытия.

· Степень проникновения сотовой связи во всех центральных районах РФ находиться за 100%. Компании Мегафон следует искать пути привлечения новых абонентов, заинтересовав их меньшими ценами на свои товары, либо новыми индивидуальными услугами.

· На данный момент размер рынка- 22 млн. дол. Скорость прироста размеров рынка: 5-7% в год.

5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактором существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить организацию. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стратегии. Для оценки уровня риска и, соответственно, степени вероятности успеха при различных сочетаниях «продукт - рынок» может использоваться матрица направлений роста фирмы . Здесь использованы данные по издержкам, связанным с отдельными стратегическими альтернативами.

Рис. 7 Матрица направлений роста фирмы

· Компания Мегафон обладает значительными ресурсами и может пойти на риск, связанный с созданием новых товаров и услуг. К примеру Мегафон вслед за МТС начал выпускать сотовые телефоны под своим брендом.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутренне развитие (интенсивный рост) или внешний рост.

Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому Мегафон не должен терять возможности освоения новых территорий, расширения границ бизнеса.

Исходя из результатов, полученных при использовании инструментов стратегического анализа мною была выбрана стратегия роста, сочетающая в себе интенсивный рост и интеграционные процессы.

Компании следует сделать акцент на расширении рынка, так как степень проникновения сотовой связи и так в большинстве регионов РФ очень велика. Оператор должен находить новых потребителей, в том числе и за счёт привлечения у конкурентов, разрабатывать и внедрять новые услуги и товары, не забывая о укреплении своих позиций в основном сегменте своего рынка.

Компания Мегафон должна развивать рынок, увеличивать долю рынка, а так же число абонентов сети, навязывать всё более острую конкуренцию лидеру отрасли- оператору сотовой связи- ОАО МТС

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т.п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и задействования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией и базовым рынком. Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной фирмы.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: ПИТЕР, 1999.

2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: ПИТЕР, 2006.

3. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004.

4. Друкер П.Ф. Эффективное управление. М.: Изд-во «АСТ», 2004.

5. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.

6. Михаэльсон Д. Сунь-Цзы «Искусство войны»

7. Прокопчук Л.О. Стратегический маркетинг: Учебное пособие. СПб: СПбГТУРП, 2002.

8. Разработка стратегии развития. Учебные материалы. Под ред. Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. СПб.: Решение, 1999.

9. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Стратегический менеджмент Под ред. Петрова А.Н. СПб: Питер, 2005.

11. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концентрации и ситуации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

12. Хьюберт К, Рамперсад Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. М.: Альпина Букс, 2004.

13. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб: ПИТЕР, 2006.

14. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг Пер. с англ. М.: Экономика, 1993.

15. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд. Под ред. акад. В.М. Семенова. СПБ.: ПИТЕР, 2005.

Размещено на Allbest.ru