Совершенствование системы управления персоналом в учреждении культуры

7. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности, а также процедур прекращения договора найма;

8. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

1.3 Особенности управления персоналом в учреждении культуры

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей учреждения культуры. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Управление персоналом в учреждении культуры, как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников: методы стимулирования, убеждения, волевого воздействия.

Эффективность управления основывается на качестве работы персонала. Дж.Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество работы персонала, как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации».

Высокое качество трудового процесса определяется:

1. Работа должна быть интересной.

2. Персонал должен получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4. Персонал должен принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

5. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество управления персоналом повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для творческой деятельности в учреждении культуры при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Рассматривая вышеизложенный теоретический материал, уместно было бы выделить несколько направлений по эффективному управлению персоналом в учреждениях культуры. Усиление мотивации деятельности персонала неизбежно приводит к повышению уровня профессионализма в оказании услуг населению. Что приводит к повышению статуса учреждения. Для мотивации возможно использование материального и не материального стимулирования персонала, которое вытекает из объективной оценки качества труда каждого преподавателя в отдельности (САС). Так же следует учитывать стиль управления руководителя данного учреждения, внося при необходимости нужные коррективы в работу по обеспечению эффективной деятельности всего персонала и учреждения, как единого организма. Напомним, что из за специфики деятельности учреждений культуры (зачастую это некоммерческие организации) материальное стимулирования данной деятельности не всегда может принести результат. Люди, работающие в таких учреждениях, являются личностями творческими. На качество выпускаемой ими продукции (услуг, оказываемых населению) влияют такие факторы:

- недостаточно стабильная финансовой поддержки со стороны городского управления по созданию условий для успешной работы;

- размер заработной платы зачастую не удовлетворяет работников учреждений культуры.

Руководитель учреждения должен прибегать к мероприятиям по заинтересованности работников для повышения качества предоставляемых ими услуг, по средствам улучшения управленческой деятельности относительно каждого в отдельности работника.

Рассмотрим модель управления персоналом, наиболее подходящую для учреждения культуры: творческое участие (по поводу того, как лучше сделать работу) коллективизм и моральные стимулы, приверженность (к работе, фирме, начальнику, коллективу), экономическое и моральное стимулирование, тотальное творчество. В виду того, что учреждения культуры зачастую не функционируют на коммерческой основе специфика их управления должна учитывать факторы:

1. невыполнимость постоянного и неограниченного повышения заработной платы (тарифная сетка фиксирована);

2. трудность в создании оптимальных условий работы (недостаточная информационная, материальная и техническая база);

3. проблема привлечения молодых кадров в учреждения культуры (непопулярность профессии).

Существенного повышения эффективности управления качеством работы можно добиться за счет применения новых информационных и инновационных технологий. Речь идет о кибернетическом подходе к управлению, когда под управлением понимается такое воз действие на объект (процесс), которое выбрано из множества возможных воздействий с учетом поставленной цели, состояния объекта (процесса), его характеристик и ведет к улучшению функционирования или развития данного объекта, то есть к приближению цели. В нашем случае к возможности художественного творчества в учреждениях культуры.

Напомним, что управленческая деятельность должна соответствовать определённому качеству. Под качеством мы понимаем соотношение цели и результата, меру достижения цели.

Из этого определения следует, что мы должны научиться измерять в одинаковых единицах:

1) цель, поставленную перед учреждением культуры;

2) результат, достигнутый этим учреждением культуры.

Очевидно, что именно система управления имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт ей способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

Значительное воздействие на творческий подход работников оказывают процессы регионализации. Местные власти получили возможность в соответствии с Законом Российской Федерации об образовании на включение в программы обучения муниципального компонента, и программы, в основе которых сохраняется государственный стандарт, приобретают все более специфическое лицо.

Предоставление услуг приводит к созданию устойчивой связи между средствами и способами получить их. Что приводит к увеличению требований к профессиональной деятельности. В практической деятельности культурные учреждения привлекают внимание и интерес широкой публики. Поэтому руководители проводят специальную работу по приобщению общественности к своей деятельности, расширению своей популярности, имея в виду привлечь различные ее группы, вступить в более тесные отношения, сделать часть общественности своей рыночной средой (учащимися либо спонсорами). В соприкосновении с рыночной средой и общественностью учебные заведения формируют мнение окружающих по поводу своей деятельности. Участие в реализации таких проектов дает возможность не только получить дополнительные источники финансирования, но и позволяет совершенствовать образовательный процесс вследствие:

- повышения профессионализма персонала учреждения культуры;

- роста престижа и статуса учреждения.

Основной задачей является повышение качества предоставления услуг и их содержания. Критерием качества в общем случае является оценка деятельности учреждения в виде годовых творческих отчётов. Разумеется, на оценку влияет множество факторов, часто весьма субъективного порядка.

Можно высказать предположение, что чем выше уровень подготовки работников, тем с большей эффективностью оказывает предлагаемые услуги. Таким образом, мы получаем количественный критерий оценки эффективности использования информационных технологий, что является необходимым фактором эффективного управления учреждением культуры.

Здесь возникает важный вопрос - что понимать под качеством услуг?

«Управление качеством образовательного процесса - это целенаправленное, комплексное, скоординированное воздействие как на данный процесс в целом, так и на его основные элементы в целях достижения наибольшего соответствия параметров его функционирования и результатов соответствующим требованиям, нормам и стандартам» (цит. по реферату диссертации В.П. Панасюка «Педагогическая система внутришкольного управления качеством образовательного процесса» на соискание ученой степени докт. пед. наук. - СПб., 1998. - С. 15).

Качество подготовки специалистов - совокупность свойств и характеристик, определяющих готовность специалистов к эффективной профессиональной деятельности, включающей в себя способность к быстрой адаптации в условиях научно-технического прогресса, владение профессиональными умениями и навыками, умение использовать полученные знания при решении профессиональных задач.

2. Организация работы с персоналом в МОУ ДОД «Детская школа искусств №1 г. Михайловка»

2.1 Краткая характеристика управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 г. Михайловка

Основной миссией Детской школы искусств является: реализация образовательного процесса в сфере искусств на уровне программ дополнительного образования, подготовка наиболее одаренных к поступлению в учреждения среднего и высшего профессионального образования.

Школа ставит перед собой следующие задачи: удовлетворение творческих потребностей детей и подростков в овладении базовым комплексом практических навыков и знаний, повышение их художественно-эстетического вкуса и духовных начал, создание условий для творческого развития детей, их самореализации и профессионального самоопределения, осуществление принципов дифференциации и преемственности в образовании, поиск инновационных педагогических технологий.

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детская школа искусств №1 города Михайловки» Волгоградской области - некоммерческая организация, основным видом деятельности которой является осуществление образовательной деятельности в сфере дополнительного образования детей.

Наряду с этим школа сама является культурно-просветительным центром города. На ее базе проводятся городские, зональные, областные конкурсы, семинары, фестивали, ежемесячные школьные тематические абонементы.

ДШИ №1 тесно сотрудничает с Комитетом по делам семьи и молодежи, обществом ветеранов, школой слабовидящих, ежегодно участвуя в проводимых ими мероприятиях.

Школа оказывает необходимую методическую помощь преподавателям музыки общеобразовательных школ и музыкальным руководителям детских садов. Она является базовой по предметам для ДМШ и ДШИ Михайловского методического объединения, оказывая им необходимую методическую помощь. Взаимодействует с ВУЗами и ССУЗами искусств, поддерживает творческие связи с Фондом «Новые имена», Международным благотворительным Фондом «Наше будущее», с Фондом поддержки творчества детей и молодежи «Атлант», Тамбовским Государственным музыкально-педагогическим институтом им. С. Рахманинова, Волгоградским государственным институтом искусств и культуры, Волгоградским муниципальным институтом искусств им. Серебрякова, ДШИ №1 и №14 г. Волгограда, ДШИ г. Урюпинска, Камышенское училище искусств и т.д.

Школа оказывает населению, предприятиям, учреждениям и организациям следующие платные и благотворительные образовательные дополнительные услуги:

- изучение специальных дисциплин сверх часов и сверх программ по данной дисциплине, предусмотренной учебным планом;

- обучение детей в подготовительных группах для подготовки к образовательному процессу школы;

- организация и проведение спектаклей, концертов и других культурно-зрелищных мероприятий;

- проведения курсов повышения квалификации;

- проведение семинаров;

- другие образовательные услуги, направленные на всестороннее гармоничное развитие личности.

Школа реализует образовательные программы начального музыкального, хореографического, художественного образования, содержание которых определяется программами, разрабатываемыми, принимаемыми и реализуемыми школой самостоятельно и утверждаемыми Педагогическим, Методическим Советами школы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационные структуры управления учреждениями культуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры организации (крупная, средняя, мелкие); профиль учреждения; сфера деятельности организации.

Организационная структура данного учреждения культуры и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями

Рассмотрим структурную схему управления в системе учреждения дополнительного образования Детской школы искусств №1.

Исходя из анализа структуры организации видно, что управление школой осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Формами самоуправления школы являются общее собрание трудового коллектива, Педагогический совет, Методический совет.

Непосредственное управление школой осуществляет прошедший соответствующую аттестацию единственный выборный директор в области.

Педагогический совет школы осуществляет общее руководство деятельностью школы в части организации образовательного процесса.

Конструктивно работает система специализированных отделов и комиссий методического профиля школы, внештатные методисты Областного методического центра.

В школе работает родительский комитет.

Все вышеперечисленные структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности, планируя, координируя и анализируя результаты образовательной, воспитательной деятельности

Школа искусств является базовой Михайловского методического Объединения северо-западного региона области. В его состав входят: Серафимовичская ДМШ, Кумылженские ДМШ и ДШИ, Фроловская ДШИ №1 и ДШИ №2, Новоаннинская ДМШ, Преображенская ДМШ, Мачешанская ДШИ, Михайловские ДШИ №1, ДШИ №2, ДШИ №3.

Ежегодно проводятся тематические семинары на базе какой либо из школ; включающие в себя открытые уроки, общешкольное мероприятие, круглый стол, один зональный конкурс, который является отборным тур для участия в области по той е специальности.

2.2 Оценка деятельности учреждения. Разработка мероприятий направленных на улучшение деятельности школы

Для разработки мероприятий по улучшению работы персонала нами были предприняты исследования работы данного учреждения, выявлены проблемы, мешающие самореализации персонала и внесены предложения по улучшению эффективного управлению персоналом учреждения культуры.

Исследования были предложены для ознакомления директору учреждения. Разработки по улучшению качества управления были внесены для осуществления на базе данной организации в виде эксперимента.

Для оценки результативности системы управления персоналом потребовалась первичная информация, которую мы получили с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики данного учреждения культуры. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

· их мотивационно-психологические установки;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников учреждения культуры;

· содержание, интенсивность и условия труда;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

По результатам анкетирования преподавательского состава выявлено,

что 80% респондентов женщины.

Работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23, %,

от 35 до 45 лет - 47;

свыше 45 лет - 30%;

85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

В школе работает профессиональный коллектив, в состав которого входят:

3 Заслуженных работников культуры РФ, 6 преподавателей, имеющих Знак «За отличную работу»,

3 - награждены Почетной грамотой Министерства культуры РФ,

1 преподаватель имеет Диплом Министерства культуры «За подготовку ученика - стипендиата России»,

6 преподавателей являются внештатными методистами областного методического центра.

Из 59 преподавателей имеют высшее образование - 50,88%,

высшую и первую квалификационную категории - 59,32%,

вторую квалификационную категорию - 16,95%.

66,10% работает по призванию,

33,89% соответствие профессиональной квалификации;

Полностью самореализуются лично и профессионально -49,15%,

99,9% считают морально - психологический климат в коллективе благоприятным и комфортным;

Стиль руководства школа 99% оценивает - демократическим, результативность деятельности руководства школы по обеспечению учебно-воспитательного процесса и хозяйственно - административной деятельности оценили на «отлично» - 42,37; «хорошо» - 57,62%

На вопрос: «Помогает ли администрация школы в решении Ваших проблем? - положительно ответили 32,2%.

100% опрошенных респондентов считают оптимальным использование помещение школы.

83,05 - считает условия труда комфортными,

16,9% удовлетворительными.

Уровень организации учебно-воспитательного процесса -74,57% оценивает как высокий;

25,42% - как хороший;

качество подготовки выпускников считают высоким - 69,49%,

средним - 30,5%.

100% респондентов считают достаточно высоким научно - методическое обеспечение образовательного процесса;

69,49% считает, что администрация предусматривает инициативность и авторское участие в образовательном процессе каждого преподавателя;

100% преподавателей считают, что школа имеет достаточно высокий уровень и динамику развития.

32,2% преподавателей имеют опыт работы в других учебных заведениях и могут объективно оценивать работу школы.

Кроме этого, было выявлено, что 95% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 60% опрошенных ушли бы из сферы культуры по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 30% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика:

50% опрошенных не видят такой возможности,

46,2% - затруднились ответить.

Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 42% стремятся к повышению своей квалификации.

Из выше приведенных данных можно сделать следующий вывод:

По результатам анкетирования в целом персонал данного учреждения доволен условиями работы и стилем управления в ДШИ №1.

Рассмотренное выше исследование на базе данного учреждения показало, что в основном весь персонал устраивает администрация школы и условия работы, но так же хочется отметить неудовлетворённость работников заработной платой. Не является тайной, что наиболее недостаточное финансирование из бюджета идёт именно на образование и культуру в целом и на учреждения дополнительного образования в частности. Не стала исключением и ДШИ №1.

Главной целью и задачей учреждений культуры, в частности ДШИ №1 является: реализация образовательного процесса в сфере искусств на уровне программ дополнительного образования, подготовка наиболее одаренных к поступлению в учреждения среднего и высшего профессионального образования. Помимо запланированных занятий, включённых в программу обучения есть ещё множество дополнительных занятий по подготовки к различным конкурсам и поступлению, зачастую проводимых только по инициативе преподавателей и не оплачиваемых из фонда по заработной плате. Поэтому нельзя быть уверенным в стараниях педагогов, остаётся надеяться только на моральный аспект мотивации качественного обучения.

Школа ставит перед собой следующие задачи: удовлетворение творческих потребностей детей и подростков в овладении базовым комплексом практических навыков и знаний, повышение их художественно-эстетического вкуса и духовных начал, создание условий для творческого развития детей, их самореализации и профессионального самоопределения, осуществление принципов дифференциации и преемственности в образовании, поиск инновационных педагогических технологий.

Ведётся большая воспитательная работа среди подрастающего поколения:

- подготовка учащихся к сознательной жизни в свободном обществе в духе национальной самобытности, любви к Отечеству, его культуре, истории;

- формирование художественного вкуса, общей культуры;

- приобщение учащихся к ценностям мировой музыкальной культуры;

- формирование в процессе обучения познавательной активности, умения приобретать и творчески применять полученные знания в содержательном досуге и в процессе активной самостоятельной работы;

- адаптация учащихся к жизни в обществе;

- организация содержательного досуга детей.

Преподаватели не только передают знания и навыки владения различными музыкальными танцевальными и художественными искусствами, но и воспитывать прежде всего личность высоко моральную. А это едва ли может быть возможно при фиктивном отношении к своим обязанностям и работе.

Подход к выполнению той или иной работы зависит от заинтересованности в результате. Поэтому достаточно эффективно в этом направлении работает схема стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России. К ней относятся несколько принципов:

· гибкость в определении зарплаты и поощрений в зависимости от

результатов индивидуального и коллективного труда,

· гибкость режимов занятости,

· субсидирование работников, оплата их творческих командировок,

переподготовки.

Из многочисленных факторов внешней среды, воздействующих на труд и работника, значимым является комплекс организационно-структурных, технико-технологических связей, которые оказывают существенное, а подчас и решающее стимулирующее воздействие на управляющих и персонал. Сам труд может выступить инструментом стимулирования работника, как и его мотивации. Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию - мотивирующим.

В случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными. Ими должен руководствоваться директор при внедрении методов экономической мотивации:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Исходя из этого, администрация школы изыскала возможность разработки нормативного документа по материальному стимулированию. Т.к. разработка данной проблемы была предпринята нами впервые, уместным стало поручение разработки проекта положения о надбавках, основываясь на этих данных. Нами были изучены государственные нормативные документы.

Порядок установления надбавок и доплат в бюджетной сфере определен пунктом 5 постановления Правительства РФ от 14 октября 1992 г. №785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».

Предусмотрено, что организации вправе самостоятельно определять виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах выделенных бюджетных ассигнований. Следует заметить, что доплаты и надбавки к окладам и тарифным ставкам применяют уже в течение многих десятилетий. Их можно разделить на следующие виды:

- доплаты и надбавки, выплата которых обязательна и связана со строго определенными в законодательстве условиями;

- надбавки и доплаты, характерные для бюджетных организаций и обязательные только для них;

- надбавки и доплаты, выплата которых производится по усмотрению самой организации в зависимости от ее финансовых возможностей. Надо иметь в виду, что основания для их выплат должны быть предусмотрены коллективными договорами и соглашениями.

Исходя из порядка установления надбавок и доплат их можно условно разделить на несколько групп.

В еще одну самостоятельную группу можно объединить доплаты и надбавки, введение которых является непосредственным правом организации.

Организация также самостоятельно устанавливает размеры таких выплат исходя из имеющихся денежных средств. Например, за напряженность, за ненормированный рабочий день, за профессиональное мастерство, за высокое качество труда и др.

Исходя из этого согласно указу Президента РФ от 13 мая 1992 г. №509 «О дополнительных мерах по социальной защите и стимулированию труда работников образования». С 2007 году местная администрация сочла возможным учредить надтарифный фонд для школ искусств города в размере 10% от заработной платы.

Нами было разработано и в последствии утверждёно местным профсоюзным комитетом, начальником отдела по культуре городского округа г. Михайловки Положение о надбавках.

Изучая деятельность учреждения за прошедший 2006 год, когда не было предложено усиление мотивационного аспекта за счет материального стимулирования и отчёты за 2007 год после проведения ряда мер по реализации предложенных введений по улучшению финансового состояния персонала. Работа данного метода принесла свои результаты и стала очевидна по внеклассной работе преподавателей (участие в конкурсах, фестивалях, выставках различного ранга, участие в местных и выездных концертах на различные площадки города). Очевидно, что количественный и качественный фактор несомненно повысился. У преподавателей повышается самооценка. Теперь каждый знает, что труд с учеником по подготовке его к конкурсам или другим выступлениям не проходит незамеченным, как с общественной так и административной точки зрения. Возможность демонстрации своего профессионализма в педагогической работе по средствам учеников и исполнительского мастерства в концертной деятельности заставило преподавателей по новому оценить свой труд.

С большим энтузиазмом стали относиться к требованиям, которые поступают о директора школы, т.к. в процессе реализации предложений руководитель лично стал больше общаться с подчинёнными. Сократился путь доведения информации до преподавателей. Раньше директива «спускалась» к адресату через многие ступени административного управления, сейчас цепочка заметно сократилась. Изменился и стиль управления руководителя. Раньше не смотря на то, что он и так был демократический, т.е. расположен к делегированию полномочий. предоставляя подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов связанных с их деятельностью. То сейчас к этому прибавилось новая модель управления: творческое участие (по поводу того, как лучше сделать работу, коллективизм и моральные стимулы, приверженность к работе, фирме, начальнику, коллективу), экономическое и моральное стимулирование к тотальному творчеству.

Преподаватели стали увереннее в своих силах, им стало интересно работать на результат, который несёт ещё и материальную подоплёку. Ведь чем выше успехи, тем выше оценка САС, тем выше оплата труда и соответственно выше надбавка за участие в конкурсах, концертах и т.д. Получается определённый замкнутый круг, который приносит результат для каждого в частности и для учреждения в целом.

2.3 Основные направления по улучшению использования персонала

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Сокращение пути «следования» административного решения.

2. Повышение мотивации работника, как стимула к эффективному использованию потенциала преподавателей в работе с учениками.

3. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

4. Премирование работников по результатам их работы из надтарифного фонда.

На фоне возрастающей роли доплат, надбавок и дополнительной оплаты за совместительство неоправданно скромной выглядит в структуре заработной платы роль премий. Теоретически премирование - весьма гибкий и эффективный стимулирующий институт. На практике роль премии нередко сводится к поощрению юбиляров или под видом премий оказывается материальная помощь нуждающимся в ней сотрудникам. Во всех этих случаях премия не выполняет своей главной функции - поощрения за особые достижения в труде.

Под премированием, как правило, понимается выплата работникам учреждения, определенных денежных сумм сверх основной заработной платы с целью материального поощрения работников за достигнутые высокие результаты по основной деятельности. А также с целью стимулирования дальнейшей работы.

В учреждении премирование работников можно разделить на два вида:

- на премирование как поощрение, которое предусмотрено системой оплаты труда той или иной организации;

- на премирование как поощрение, которое системой оплаты труда не предусмотрено (вне системы оплаты труда).

Первый вид

Премирование, которое предусмотрено системой оплаты труда, предполагает выплату премии с определенной периодичностью (квартальная, за полугодие, за месяц, вознаграждение по итогам работы за год и др.) определенному кругу работников (например, зав. отделениями или администрации и т.п.) на основании разработанных в учреждении конкретных показателей труда и условий премирования.

На премии и вознаграждение по итогам работы за год, которые предусмотрены системой оплаты труда, должно быть разработано свое премиальное Положение. Таких премиальных Положений может быть несколько, например, Положение по выплате вознаграждения по итогам работы за год, Положение по выплате премии по итогам работы за квартал и др.

Премиальное Положение должно быть утверждено администрацией учреждения и согласовано с соответствующим профсоюзным органом. Делегирование руководителем права утверждения Положения о премировании на уровень структурных подразделений может породить ошибку. Предполагается, что при этом руководитель подразделения, утверждая для своих работников Положение о премировании за основные результаты деятельности, должен учитывать мнение представительного органа работников своего подразделения.

На самом деле это далеко не всегда так. Представительный орган работников учреждения может не делегировать свои полномочия соответствующему органу подразделения. В этом случае руководитель подразделения обязан учесть мнение не представителей работников подразделения профсоюзной организации, а профсоюзной организации в целом.

Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, учреждение может разделить на две части:

- премии за основные результаты деятельности учреждения. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

- премии за улучшение той или иной стороны деятельности учреждения. Это, как правило, специальные системы премирования.

Второй вид

Одним из видов поощрений работников, который не является системой оплаты труда, может быть разовая (единовременная) премия. На такие премии премиальные Положения не разрабатываются. Эти премии могут начисляться за конкретные успехи в труде или приурочиваться к знаменательным событиям и юбилеям.

Как правило, премии получают работники, состоящие в штате учреждения. Но работникам, с которыми заключен срочный трудовой договор на выполнение отдельной работы или другой договор на основе Гражданского кодекса РФ, также могут выдаваться премии, если это предусмотрено договором.

Иногда решение о премировании работников, которые не состоят в штате учреждения, может быть принято администрацией по согласованию с полномочным органом (представителем) трудового коллектива.

Соответствующие нормы могут быть предусмотрены также коллективным договором, то есть договором между администрацией и трудовым коллективом учреждения. Например, между внештатным работником и учреждением может быть заключено трудовое соглашение.

Конкретные размеры премий работников носят персонифицированный характер и определяются в каждом случае в зависимости от наличия средств в фонде оплаты труда в части, предусмотренной на материальное поощрение работников. Указанные средства могут включать как бюджетные ассигнования, так и средства из внебюджетных источников. Кроме этого на премирование могут использоваться средства экономии по фонду оплаты труда (по вакантным должностям, временно отсутствующим работникам, если за ними не сохраняется заработная плата и т.д.).

Бухгалтерия учреждения готовит справку о фонде оплаты труда и размере средств, направляемых на единовременное поощрение работников (суммы бюджетных и внебюджетных средств).

Руководитель учреждения на основе отчетных данных структурных подразделений и их конкретного вклада в общие результаты работы учреждения распределяет между ними средства, направленные на премирование.

Вознаграждение по итогам работы за год начисляют на основе специального Положения, которое утверждает руководитель учреждения. Обычно такое вознаграждение выплачивают штатным работникам.

Подход при выплате вознаграждения возможно дифференцировать: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности, по значимости отдельных профессий или должностей.

Размер вознаграждения может быть установлен в абсолютном размере (в рублях), в процентах от тарифной ставки или должностного оклада, в процентах от среднедневного заработка. Может быть и коэффициентная форма определения размера вознаграждения.

При составлении Положения о премировании следует уделить особое внимание экономическому обоснованию размеров премий, чтобы не было уравнительного принципа распределения премиальных сумм.

Имейте в виду то, что при начислении премий помимо тарифных ставок и окладов могут учитываться и некоторые дополнительные выплаты. Например, в коллективном договоре или соглашении может быть определен перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам работников, на которые начисляют премии.

Конкретный перечень таких доплат и надбавок учреждение определяет самостоятельно.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях творческой деятельности, которую выполняют работники данной организации. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

· роста производительности труда работников;

· увеличения потенциала сотрудников и всей организации в целом;

· аттестации преподавателей на более высокую категорию

Для успешного функционирования МОУ ДОД ДШИ №1 необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя, только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности учреждения культуры через информацию от сотрудников.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ДШИ №1 прежде всего в целях повышения производительности и качества выпускаемой продукции в частности уроки, конкурсные и концертные выступления; эффективных методов планирования и экономического стимулирования, что включает в себя высокую мотивацию качественного рабочего процесса, который приводит к повышению материального состояния преподавателя по средствам повышения заработной платы согласно тарифным сеткам и финансового стимулирования работника надбавками из надтарифного фонда. Прибавка к заработной плате осуществляется в соответствии с принятым положением, согласованным с местным профсоюзным комитетом школы или в случае повышения категории согласно тарификационной сетке.

Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами - это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам, методам и технологиям в сфере культуры.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки педагогических кадров в ДШИ №1 является совершенствование поурочных и перспективных учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

1) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

2) Конкретности по специальностям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника.

3) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда.

Эффективное планирование в последствии позволяет полно и своевременно осуществлять проверку качества и осуществить полную оценку работы преподавателя.

Таким образом, в целом организация управления персоналом в ДШИ №1 соответствует требованиям предъявляемым к учреждениям данного типа, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между работниками данной организации и уделять больше внимания стимулированию персонала, которое должно идти по следующим направлениям:

1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования;

2) осуществление всех форм морального поощрения.

По совершенствованию материального и морального стимулирования работников должны быть разработаны предложения по премированию педагогических кадров в ДШИ №1.

Улучшить использование фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения кадров.

Изучение практической деятельности ДШИ №1 позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

· непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

· заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

· отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

· соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

· принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

· не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

· плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

· никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

· в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть САС. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития любой организации.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,
понятными всем работникам.

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам;

одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней;

низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Вместе с тем, надо также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием.

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий одним из основных стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Однако, учитывая то, что данное учреждение культуры, это некоммерческое предприятие, необходимо так же учесть и мотивационный аспект работы преподавателей. Хочется напомнить, что педагоги (преподаватели в музыкальных шолах) в основном работают или по призванию или потому, что к сожалению больше не могут и не умеют в жизне больше ничего. Чтобы исключить возможность просто отсиживания рабочего времени, нужно сделать уклон и на неэкономические способы стимулирования персонала. К ним относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального и творческого характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

В данной организации предоставляется возможность инновационной деятельности. Разработкой образовательных программ и эффективной работы по ним.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству администрации города, района, области и т.д., представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Удовлетворённость процессом управленя создаёт благоприятнные условия и для творческого развития организации.

Следует отметить, что в ДШИ №1 только начинает действовать система материального стимулирования. Впервые она была предпринята в 2007 года и уже приносит свои ощутимые результаты. Увеличилось число преподавателей, которые готовят учеников на различные конкурсы и естесственно увеличилось и количество дипломантов в количественном и что не мало важно качесственном отношениии. Если посмотреть отчёты за 2007 год, то видно, что увеличивается география, направленность и статус конкурсов. Стали чаще выходить на конкурсы сами преподаватели. В частности уже 2 года подряд выходят на отборочный тур в рамках Всероссийского конкурса, как ансамбли из преподавательского состава, так и солисты. В 2007 году в наменации солистов на народных инструментах заняла 2 место молодой преподаватель нашей школы.

Творческая деятельность коллектива школы отмечена Почетными грамотами губернатора, Областного комитета по культуре, областного методического кабинета, администрации города. В художественной педагогике талант и мастерство преподавателей важны и необходимы. В школе созданы творческие коллективы преподавателей. Четыре из них: камерный вокальный ансамбль духовной музыки «Вдохновение» (руководитель Ботя Е.В.), народный ансамбль русской песни «Гармошки» (руководитель Зиновьев И.Н.), инструментальный ансамбль «Ретро» (руководитель Вербенко С.И.), ансамбль скрипачей (руководитель Синанова Е.И.) - носят почетное звание Народный, неоднократно становились лауреатами зональных, областных, региональных, Всероссийских конкурсов исполнительского мастерства.

В школе работает профессиональный коллектив, в состав которого входят: 3 Заслуженных работников культуры РФ, 6 преподавателей, имеющих Знак «За отличную работу», 2 - награждены Почетной грамотой Министерства культуры РФ, 1 преподаватель имеет Диплом Министерства культуры «За подготовку ученика - стипендиата России», 6 преподавателей являются внештатными методистами областного методического центра. Из 59 преподавателей имеют высшее образование - 50,88%, высшую и первую квалификационную категории - 59,32%, вторую квалификационную категорию - 16,95%.