Стратегические проблемы развития производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегические проблемы развития производства и стратегический менеджмент

1.1 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления

1.2 Стратегические проблемы предприятия

1.3 Стратегический менеджмент: этапы становления

2. Основы стратегического менеджмента организации в развитии производства

2.1 Общая характеристика АНК «Башнефть»

2.2 SWOT-анализ ОАО “АНК “Башнефть”

2.3 Разработка стратегии АНК «Башнефть»

Заключение

Список литературы



Введение

С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.

Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Мировой кризис подтвердил, что любая организация должна иметь план действий, альтернатив, предусматривающих разные развития экономической обстановки в стране, мире или отдельной отрасли, чтобы всегда суметь занять наиболее выгодное положение.

Все это определяет актуальность данной темы.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегических проблем развития производства.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

изучение теоретических основ стратегического менеджмента,

анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,

определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке.

В качестве объекта исследования была выбрана компания ОАО «АНК «Башнефть».



1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности

1.1 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления

Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (организации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия (так как слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию).

К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития.

В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической точки.

Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

На практике же совершенно упускается из виду следующий факт: все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия 3/4 сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Иначе усилия работников предприятия могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в тот момент, когда адекватный ответ на стратегические вопросы может привести к радикальному улучшению деятельности предприятия.

Несмотря на важность и приоритетность решений стратегических проблем, основной объем времени руководителя уходит на решение оперативных проблем, связанных с повышением эффективности производства, сокращением затрат, улучшением рекламы, разрешением конфликтов и т.д. Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма.

Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.

Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможно, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач.

Таким образом, рано или поздно большинству менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива перестройке 3/4 банкротство.

1.2 Стратегические проблемы предприятия

Стратегические проблемы - это несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям.

Главной стратегической проблемой любой организации является выбор сферы деятельности и поиск новых направлений ее развития. К другим стратегическим проблемам относятся:

снижение рентабельности;

отсутствие роста;

уменьшение доли рынка;

отсутствие баланса между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании;

недостаточность инноваций и др.

Определения стратегических проблем предполагает оценку исходного состояние управляемого объекта (организации), своевременное определения стратегически целевых приоритетов, а затем проведения сравнения между ними.

Не следует путать стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами. Последние определяются путем сравнения факторов внутренней среды с аналогичными у конкурентов. Стратегические же проблемы проявляются как несоответствие стратегическим целям текущего состояния организации.

Ошибкой руководства многих предприятий является отсутствие должного внимания стратегическим проблемам, которые часто остаются незамеченными на фоне оперативных проблем. Оперативные проблемы связаны с повышением эффективности производства, сокращением затрат, разрешением конфликтов и пр. Между тем, современные экономические реалии (устаревание технологий, насыщение спроса, быстрое моральное старение продуктов, ужесточение конкуренции) требуют реакции, прежде всего на стратегические проблемы.

Руководству следует понимать, что все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. И. Ансофф [2] отмечает, что баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам должен, в конечном счете, определяться внешней средой, в которой функционирует организация. Если она благоприятна, можно сосредоточиться на оперативных проблемах, если внешнее окружение оказывается бурным и изменчивым и / или уровень спроса близок к насыщению, главное внимание должно уделяться стратегическим вопросам.

Современная экономика - многоуровневая система. Ее изменение означает, прежде всего, изменением соответствующих пропорций: общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, внутрипроизводственных. Под воздействием научно-технического прогресса и изменений в потребностях общества экономика переходит от одних относительно устойчивых систем пропорций к другим. Развитие структуры экономики происходит циклически.

На цикличность изменения структуры экономики указывали российские экономисты Н. Кондратьев, П. Милюков, М. Туган-Барановский. Основополагающие закономерности циклического обновления структуры экономики были сформулированы в конце 30-х годов ХХ века Шумпетером.

Согласно его теории структурные сдвиги в национальном хозяйстве обусловлены переходом на новые технологии. Технологический прогресс в экономику вносят нововведения, образующие кластеры. Появления кластера нововведений в начале цикла приводит к зарождению новых отраслей. В середине цикла эти новые отрасли расширяются, происходит распространение технологических преобразований на традиционные отрасли. К концу цикла отрасли расширяются, прежние технологии полностью заменяются новыми, и процесс преобразования структуры на основе данного кластера завершается.

Долговременные циклы полного обновления структуры экономики включают в себя циклы меньшей временной продолжительности. В течение короткого цикла формируются не существовавшие ранее отрасли, и обновляется большинство прежних микроотраслей. Затем на протяжении двух-трех коротких циклов полностью обновляются макроотрасли.

Характеристика современной структуры экономики России:

высокая доля промышленности в общественном производстве;

большой удельный вес сельского хозяйства в потребляемых материальных ресурсах и численности занятых;

превалированием добывающих отраслей в объеме экспорта;

низким удельным весом производств высокой технологии;

наличием больших межотраслевых, внутриотраслевых, и территориальных диспропорций.

Эти характеристики во многом обусловливают стратегические проблемы развития производства и структуры промышленности.

В долгосрочной перспективе структура экономики России будет изменяться в соответствии с мировыми тенденциями. Произойдет сокращение доли первичных секторов материального производства, повысится роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры. Это будет длительный и многоэтапный процесс. Решение стратегических проблем развития производства и изменение структуры промышленности будет происходить, прежде всего, в результате соответствующей государственной политики, главным принципом которой является выработка приоритетов, определяющих направления структурных сдвигов.

Важнейшие задачи настоящего времени:

последовательное свертывание устаревших производств;

приведение структуры производства в соответствие с платежеспособным спросом;

обеспечение наиболее полного использования производственных ресурсов и научно-технического потенциала;

развитие конкурентоспособных производств;

поддержание экологической и экономической безопасности страны;

содействие развитию интеллектуальной деятельности, рыночной инфраструктуры и сферы услуг.



1.3 Стратегический менеджмент: этапы становления

рентабельность стратегический менеджмент рынок

В самом общем смысле понятие «менеджмент» (управление) - самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Между тем понятия «менеджмент» и понятие «управление» не являются синонимами.

Управление в технике - целенаправленное изменение состояния или параметров машины, системы, процесса в соответствии с требуемым алгоритмом функционирования [12, с. 557].

Менеджмент - это управление социальными системами.

Часто отмечают, что менеджмент представляет собой не только самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, но и искусство в деле эффективного управления организацией. Искусство (как синоним творчества в узком смысле слова) предполагает наличие в деятельности иррационального, интуитивного, отрицающего шаблон в деятельности. Эти компоненты, наряду с лидерскими качествами менеджера являются субъективными компонентами успешного развития организации.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента определялось теми социально-экономическими условиями, в которых функционировали организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса (табл. 3). Из таблицы видно, что как самостоятельная дисциплина стратегический менеджмент появляется в 70-е годы.

В табл. 4 приведен обзор школ стратегического управления.

Ниже мы рассмотрим понятие «стратегии» и предпосылки возникновения «стратегического управления».



Таблица 3. Развитие концепций менеджмента

Наименование концепции	Время создания и авторы	Сущность концепции
Научное управление трудом и классическая (административная) школа	10-30-е гг. ХХ века Фредерик У. Тейлор, Анри Файоль, А.К. Гастев, Г. Гантт, Х. Эмерсон	Предусматривала рационализацию трудовых операций, функциональное распределение труда, использование научных принципов управления, рассмотрение трудовых ресурсов как факторов производства
Школа человеческих отношений и поведенческих наук	30-50-е гг. ХХ века Джордж Мейо, Мэри Паркер Фоллет, Дуглас Макгрегор и др.	Рассматривала коллектив как социальную группу, изучала поведение людей в организации и разработала теорию человеческих отношений
Теория принятия решений и количественный подход (эмпирическая школа)	50-70-е гг. ХХ века Питер Друкер, Василий Леонтьев, Уильям Плоумен и др.	Разработаны количественная теория принятия управленческих решений, экономико-математические методы и модели производственных процессов
Системный и ситуационный подходы (школа социальных систем)	50-70-е гг. ХХ века Герберт Саймон, Честер Бернард, Т. Парсонс и др.	Открыт метод системного подхода и анализа социально-экономических систем, разработана теория организации, изучены законы ее функционирования. Исследовано влияние внешней и внутренней среды на управление
Теория стратегий, инновации и лидерства	70-90-е гг. ХХ века Майкл Портер, Райвет Акофф, Абрахам Маслоу и др.	Разработка стратегии организации в рыночной экономике рассматривается как фактор ее конкурентоспособности, исследована роль инновационного менеджмента, разработаны теории мотивации и лидерства как важнейшие основы управления персоналом
Теория устойчивого развития и глобального «менеджмента без границ»	80-90-е гг. ХХ века Дж. Грейсон, Т. Питерс, Р. Уотермен и др.	Теория исходит из необходимости обеспечения мирового баланса между социально-экономическим развитием и сохранением окружающей среды. Разработаны модели оптимального функционирования экономики, глобализации и интернационализации менеджмента. Активно используется гибкий стратегический и инновационный менеджмент, ресурсосберегающие технологии и т.д.



Таблица 4. Школы стратегического менеджмента

№ п/п	Школа	Суть процесса стратегического менеджмента
1	Дизайна Ф. Селзник, 1957; А. Чандлер, 1962; К. Эндрюс, 1965	Формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов. Основной метод SWOT-анализ
2	Планирования И. Ансофф, 1965; Дж. Стейнер, 1969	Стратегия - результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Инструментарий - матрица «товар-рынок» (И. Ансофф) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа
3	Позиционирования Ж. Шендел, К. Хаттен, 1970; М. Портер, 1980	Высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий (М. Портер, Ф. Котлер), представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Инструментарий - результат конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и построение «цепочки ценностей)
4	Обучения Ч. Линдблом, 1959; Дж. Марч, 1963	Любая система эволюционирует, а не развивается скачками. Стратегия не предначертана заранее, а развивается, основываясь на обучении с гибким реагированием на изменения внешней среды
5	Внешней среды М. Ханнан, Дж. Фриман, 1977	Деятельность организации напрямую зависит от окружающей среды. Необходимо описание взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Все стратегические решения уникальны в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т.д.
6	Власти Г. Аллисон, 1971	Формирование стратегии - политический процесс, предполагающий поиск, учет и согласование (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии. (Теория стейкхолдеров, разработки стратегических альянсов)
7	Культуры Э. Ренман, Р. Норманн, 1960	Культура организации содействует сохранению текущей стратегии, а не стратегическим изменениям. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, и не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление необходимым стратегическим изменениям
8	Конфигураций А. Чандлер, 1962	Наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовывать заранее разработанную стратегию. Новая стратегия - требует видоизменения организационной структуры
9	Предпринимательства Й. Шумпетер, 1950; А. Коул, 1959	Мысленное представление стратегии (видение), рождено или отображено в сознании высшего руководства. Особое значение для руководителя имеют интуиция, здравомыслие, мудрость, опыт и проницательность
10	Когнитивная Г. Саймон, 1947; Дж. Марч, 1958	Главная задача - сокращение разрыва между неверным восприятием и истинной сущностью окружения. Истинный стратег - самоучка, выстраивающий на основе приобретенного опыта собственные структуры знаний и ментальные процессы

Конструктивистские теории стратегического планирования (школа дизайна, позиционирования и планирования) имели большой успех у менеджеров в 70-90-е годы ХХ века в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора. Вместе с тем любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и приемов) в известной степени дополняют описательные теории (школа власти, внешней среды и т.д.).



2. Основы стратегического менеджмента организации в развитии производства

2.1 Общая характеристика АНК «Башнефть»

ОАО АНК «Башнефть» -- одна из наиболее динамично развивающихся вертикально-интегрированных нефтяных компаний России. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 -- по нефтепереработке.

Башнефть -- одно из старейших предприятий нефтяной отрасли России -- ведет добычу с 1932 года

Обширные запасы нефти и ресурсная база Компании расположена в трех основных нефтедобывающих регионах России: Волго-Уральская провинция, Тимано-Печора, Западная Сибирь

В промышленной эксплуатации -- более 170 месторождений

Добыча более 16 млн тонн нефти в год

Мощный научный потенциал -- многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи нефти

Высокотехнологичный нефтеперерабатывающий комплекс со средним показателем индекса Нельсона -- 8.83

Переработка более 20 млн тонн нефти в год

Отраслевой лидер по глубине переработки нефти с показателем 84,7%

Производство и реализация моторных топлив высоких экологических стандартов Евро-4 Евро-5.

Розничная сеть «Башнефть» по состоянию на 31.12.2013 насчитывает 764 АЗС (собственных и партнерских) расположенных в 23 регионах РФ

Высокие показатели доходности для акционеров и генерируемому денежному потоку -- с 2009 г. акционерам было выплачено $5.0 млрд



Организационная структура корпоративного управления АНК «Бешнефть»

2.2 SWOT-анализ ОАО “АНК “Башнефть”

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Отразим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия в таблице 1



Таблица 1 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ОАО «АНК «Башнефть»

Сильные стороны	Слабые стороны
Рост обеспеченности запасами	1. Низкое качество собственной сырой нефти, высокий уровень обводненности по добыче и выработанности запасов.
Удачное расположение к экспортным рынкам	2.Низкое качество корпоративного управления
Отказ от давальческой схемы	3.Несбалансированность добычи и переработки
Использование современных технологий добычи	4.Негативное влияние на окружающую среду
Получение лицензии на разработку месторождений им. Требса и Титова
Получение права на разработку месторождения в Ираке
Наличие собственных нефтеперерабатывающих мощностей
Налаженная сбытовая сеть
Появление нового собственника, заинтересованного в повышении акционерной стоимости
Возможности	Угрозы
1.Расширение географии операций и ресурсной базы за рубежом	1.Колебания обменных курсов валют к рублю
2.Слияние с ОАО «Русснефть»	2.Снижение мировых цен на нефть
3.Рост объемов добычи нефти на имеющихся месторождениях	3.Усиление конкуренции на рынке
4.Формирование новых каналов сбыта на внутреннем и международном рынках	4.Инфляционный риск
5.Создание единого нефтесервисного холдинга	5.Влияния государства на деятельность отрасли в области выдачи лицензий на разработку недр, определения энергетической стратегии, тарифообразования
	6.Изменение процентных ставок

Результаты SWOT - анализа сведем в таблицу 2

Таблица 2 - SWOT - анализ ОАО “АНК “Башнефть”

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Расширение географии операций за рубежом позволит и дальше увеличивать добычу нефти, а так же зарекомендовать себя на международном рынке. Сотрудничество с иностранными компаниями даст толчок в развитии технологий и инноваций.	Использование современных технологий добычи, высокие показатели глубины переработки нефти, отказ от давальческой схемы повышают конкурентоспособность предприятия, поиск и разведка новых месторождений способствуют увеличению сырьевой базы, что также немаловажно в конкурентной борьбе
Слабые стороны	В результате приобретения лицензии на разработку месторождений им. Требса и Титова, компания теперь может частично решить проблему дисбаланса добычи и переработки нефти, так же при слиянии с ОАО «Русснефть» вопрос несбалансированности добычи и переработки может быть решен, благодаря появлению дополнительного собственного сырья. За счет модернизации действующих установок и внедрения новых технологий компания может повысить качество выпускаемой продукции, а так же снизить выбросы вредных веществ в окружающую среду	Низкое качество собственной нефти и несбалансированность добычи и переработки вынуждает компанию покупать дополнительное сырье со стороны, это снижает ее конкурентоспособность

Основной проблемой ОАО «АНК «Башнефть» являются несбалансированные объемы добычи и переработки нефти: по итогам 2011 г. компания добыла 15,1 млн т нефти, а переработала около 21 млн т. Компании необходимо еще серьезнее заниматься геологоразведкой, увеличением запасов, и приобретать новые активы. Покупка активов в России невыгодна, поэтому следует изучать сделки по покупке за рубежом. В августе 2012 года Министерство нефти Республики Ирак и Консорциум в составе «Башнефти» (70%) и Premier Oil (30%) парафировали в Багдаде контракт на геологоразведку, разработку и добычу на Блоке 12. Блок 12 расположен в провинциях Наджаф (Najaf) и Мутанна (Muthanna), приблизительно в 80 км юго-западнее г. Самава (Samawah) и в 130 км западнее г. Насрия (Nasriya) и является частью неразведанного региона с самым большим нефтяным потенциалом в Ираке -- Западной пустыни. Площадь блока -- около 8 000 кмІ. Переход на зарубежный рынок является важным шагом на пути решения проблемы дисбаланса. Уже сейчас «Башнефть», рассматриваем варианты приобретения западных геологоразведочных компаний, которые уже владеют месторождениями.

Еще одной перспективной возможностью для предприятия является слияние с ОАО «Русснефть». Подобное объединение "одним днем" решило бы вопрос баланса переработки и добычи "Башнефти". Самое большое препятствие - высокая долговая нагрузка "Русснефти", но компания хорошо работает, эффективно добывает и эффективно продает, гасит опережающими темпами свой долг. Поэтому в будущем такое объединение возможно.

Доказанные запасы группы «башнефть» на 31 декабря 2011 г. составили 1 983,5 млн барр. Нефти, что на 3,8% выше показателя предыдущего года. Коэффициент замещения доказанных запасов нефти составил около 165%. По итогам года обеспеченность компании доказанными запасами нефти составляет 18 лет. Тем не менее, несмотря на высокую степень изученности недр, существует потенциал для восполнения сырьевой базы нефтегазодобычи.

После присоединения группы НПЗ «Башнефть» поменяла систему поставок нефти и стала единственным поставщиком нефти на башкирские НПЗ, оттеснив сторонних поставщиков, которые ранее по давальческим схемам получали доходы от переработки сырья. После реформирования системы поставок на башкирские НПЗ выручка и прибыль компании значительно увеличились.

Компания активно внедряет технологические инновации в сегменте нефтепереработки и нефтехимии с целью выпуска продукции, отвечающей самым строгим экологическим требованиям, а также дальнейшего увеличения глубины переработки нефти. Индекс Нельсона нефтеперерабатывающего комплекса Группы «Башнефть», характеризующий сложность технологических процессов НПЗ, составляет 8,3 -- это самое высокое значение данного показателя среди компаний российской нефтегазовой отрасли. Средняя глубина переработки и выход светлых нефтепродуктов в 2011 г. составили соответственно 85,9 и 59,9% -- это одни из лучших показателей среди российских ВИНК.

«Башнефть» в 2011 г. приступила к практической реализации масштабного проекта освоения месторождений имени Требса и Титова. Это позволит Компании добывать нефть высокого качества и увеличит покрытие потребностей собственной нефтепереработки за счет увеличения базы добычи нефти.

Группа «Башнефть» значительно увеличила розничные продажи за счет существенного расширения сбытовой сети АЗС до 710 АЗС. Помимо собственного канала розничных продаж, Компания активно развивает партнерскую программу, стартовавшую в апреле 2010 г. По состоянию на конец 2011 г. действовало 9 долгосрочных контрактов с компаниями на реализацию топлива через 225 АЗС в 21 регионе России. Добываемую нефть Группа «Башнефть» в основном поставляет на собственные НПЗ, а также реализует на международном рынке. В структуре экспортных поставок доминируют такие направления, как Чехия (40% поставок) и Польша (38%).

Исторически сложившаяся корпоративная структура довольно сложна и не позволяет полностью реализовать стратегические цели в области корпоративного управления. Одной из основных задач, стоящих перед руководством Компании с момента ее приобретения ОАО АФК «Система», является повышение эффективности работы Группы по всем направлениям.

В текущем году на основе рыночно-ориентированных сервисных предприятий, специализирующихся на бурении, ремонте скважин, производстве нефтепромыслового оборудования, механосервисе в добыче, капитальном, дорожном строительстве и транспорте, «Башнефть» сформирует нефтесервисный холдинг. В перспективе предприятия, входящие в нефтесервисный холдинг, планируется вывести за рамки Компании для повышения эффективности их деятельности и развития конкурентной среды.

«Башнефть» уделяет самое пристальное внимание разработке и внедрению передовых технологий. Достижения в инновационной деятельности являются одним из основных конкурентных преимуществ Компании и важным фактором ее динамичного развития.

Основными конкурентами ОАО АНК «Башнефть» в Урало-По-волжском регионе в сегментах добычии реализации нефти являются следующие предприятия: ОАО «Татнефть»им. В.Д. Шашина, ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ОАО «Удмуртнефть», ОАО «Белкамнефть». Определяющими факторами конкурентоспособности ОАО АНК «Башнефть»

В сегментах добычи и реализации нефти являются: увеличение объема добычи нефти, оптимизация затрат на добычу нефти, внедрение принципиально новых высокоэффективных технологий, уровень цен на нефть.

В целях повышения конкурентоспособности башкирской нефти и снижения темпа падения добычи нефти, Компания: использует новые современные технологии строительства скважин и методы увеличения нефтеотдачи пластов на разрабатываемых месторождениях; оптимизирует систему управления производством; повышает производительность труда на всех этапах производства; проводит энергосберегающие мероприятия. С целью увеличения сырьевой базы в последние годы Компания активно работает над поиском и разведкой новых месторождений нефти как в республике Башкортостан, так и в других регионах России.

Основным фактором, определяющим финансовые и, косвенно, операционные показатели деятельности Группы «Башнефть», является цена на нефть и нефтепродукты. У Компании ограничены возможности контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от конъюнктуры мирового рынка, а также от баланса спроса и предложения в отдельных регионах России. Падение цен на нефть или нефтепродукты может неблагоприятно отразиться на результатах деятельности и финансовом положении Группы «Башнефть», привести к уменьшению объемов рентабельной добычи нефти, осуществляемой Группой, а это, в свою очередь, приведет к уменьшению объема экономически эффективных для разработки углеводородных запасов Группы «Башнефть», а также к снижению экономической эффективности программ проведения геолого-разведочных работ и геолого-технических мероприятий.

Более 50% выручки Группы формируют экспортные операции по реализации нефти и нефтепродуктов. Соответственно, колебания обменных курсов валют к рублю оказывают непосредственное воздействие на результат финансово-хозяйственной деятельности Группы «Башнефть». Валютный риск Группы «Башнефть» существенно снижается ввиду наличия затрат, которые выражены в иностранной валюте. В настоящий момент Группа осуществляет мониторинг валютных рынков с целью контроля возможного возникновения негативных последствий от изменения курса доллара США по отношению к российскому рублю на финансовые результаты деятельности.

Увеличение процентных ставок может привести к незначительному удорожанию обслуживания долга Группы, но влияние этого роста на показатели платежеспособности и ликвидность Группы, как и ее финансового положения, нематериально. По состоянию на 31 декабря 2011 г. процентные расходы по обслуживанию части долгового портфеля с плавающей процентной ставкой составляли менее 2% от общего объема процентных расходов Группы в годовом выражении, а повышение процентной ставки LIBOR на 1% привело бы к снижению финансового результата на 3 млн долл. США. «Башнефть» проводит сбалансированную политику в области использования собственных и заемных средств. Отношение заемного к собственному капиталу по состоянию на конец 2011 г. практически не изменилось по сравнению с 2010 г. и составило 48%.

«Башнефть» уделяет ключевое внимание сдерживанию роста затрат, а также оценке инфляционного риска при разработке инвестиционных проектов, принятии инвестиционных решений.

Налоговое законодательство в России и практика его применения недостаточно развиты и часто изменяются, что может оказать негативное воздействие на результаты деятельности Компании и ее финансовую устойчивость. Нельзя с уверенностью утверждать, что в Налоговый кодекс РФ не будут внесены в будущем никакие изменения, способные оказать неблагоприятное влияние на стабильность и предсказуемость налоговой системы.

2.3 Разработка стратегии развития ОАО «АНК «Башнефть» до 2020 г.

Для того, чтобы определить желаемую позицию предприятия в будущем и пути ее достижения, необходимо спрогнозировать такие показатели, как выручка от реализации, объемы добычи и переработки, глубину переработки, прибыль и коммерциализацию компании вплоть до 2020 г.

При формировании прогнозов с помощью экстраполяции обычно исходят из статистически складывающихся тенденций изменения тех или иных количественных характеристик объекта. Экстраполируются оценочные функциональные системные и структурные характеристики. Экстраполяционные методы являются одними из самых распространенных и наиболее разработанных среди всей совокупности методов прогнозирования.

Для повышения точности экстраполяции используются различные приемы. Один из них состоит, например, в том, чтобы экстраполируемую часть общей кривой развития (тренда) корректировать с учетом реального опыта развития. Для прогноза наших показателей будем использовать именно такой метод экстраполяции.

Прогнозные показатели выручки от реализации представим на рисунке 3



Рис.3 - Прогнозные показатели выручки от реализации до 2020 г.

Прогнозные значения объемов добычи нефти до 2020 г. представлены на рисунке 4

Рис.4 - Прогнозные значения объемов добычи нефти до 2020 г.

В феврале текущего года Башнефть получила лицензию на разработку месторождения им. Требса и Титова в Тимано-Печоре с суммарными извлекаемыми запасами в 140 млн тонн. Разрабатывать месторождение будет созданное совместно с Лукойлом СП, в котором у Башнефти будет 74.9%. Планируется, что первая скважина будет пробурена уже в текущем году, а пиковая добыча на месторождении ожидается в 2018 г на уровне 6 млн тонн (4.5 млн тонн - доля Башнефти). Включение Лукойла в разработку носило важный характер, т.к. Лукойл обладает необходимой инфраструктурой в регионе добычи, что позволит Башнефти сократить операционные и капитальные затраты на месторождении в обмен на долю в добыче.

По мере разработки месторождения Требса и Титова Башнефть сможет замещать закупки нефтью с этого месторождения, что должно усилить финансовые показатели компании. Прогнозные значения объемов переработки нефти представлены на рисунке 5.

Рис.5 - Прогнозные значения объемов переработки нефти до 2020 г.

Как видно на рисунке, к 2020 г. «Башнефть» сблизит мощности своих НПЗ с добывающими мощностями. На пике добычи месторождение им. Требса и Титова сможет компенсировать до трети объемов закупаемой сегодня нефти при прочих равных условиях. НПЗ Башнефти характеризуются высокой степенью технической оснащенности и являются одними из наиболее модернизированных НПЗ в стране. Компания перерабатывает практически всю добытую нефть, заполняя свободные нефтеперерабатывающие мощности закупками сырой нефти на внутреннем рынке. Максимизация прибыли происходит за счет увеличения глубины нефтепереработки и доли выпускаемых светлых нефтепродуктов.

Прогнозные значения глубины переработки нефти представлены на рисунке 6



Рис. 6 - Прогнозные значения глубины переработки нефти до 2020 г.

ОАО АНК “Башнефть” планирует до 2015 г. инвестировать на модернизацию своих нефтеперерабатывающих заводов около $1,1 млрд. Из них около $610 млн будут направлены на увеличение глубины переработки и выхода светлых нефтепродуктов, $310 млн - в повышение качества моторных топлив до стандарта Евро-5 и около $200 млн - в мероприятия по повышению эффективности производства.

Результатами данной модернизации может быть увеличение глубины переработки до 90 %, а также увеличение доли светлых нефтепродуктов до 73%. Прогнозные показатели чистой прибыли и капитализации предприятия представлены на рисунках 7 и 8



Рис. 7 - Прогнозные показатели чистой прибыли до 2020 г.

На графике видно, что «Башнефть» увеличила свою чистую прибыль до 1695 млн.долл. в 2011 г. по сравнению с 219 млн.долл в 2009 г. Это произошло благодаря появлению нового собственника, заинтересованного в повышении всех финансовых показателей, а также за счет превращения «Башнефти» из добывающей компании в полноценную ВИНК. При условии увеличения добычи и повышения качества товарной продукции, к 2020 г. чистая прибыль компании может достигнуть 3500 млн.долл.

Рис. 8 - Прогнозные значения рыночной капитализации до 2020 г.



Как видно на графике при благоприятных условиях капитализация компании может достичь 11 млн.долл. Хотя с ростом добычи разработка месторождений им. Требса и Титова повлечет за собой и повышение капитальных затрат. А это будет означать существенное сокращение дивидендных выплат компании.

Все прогнозные показатели представлены в таблице 9

Показатель	годы
	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020
Выручка от реализации, млн.долл.	18,9	20,3	21,6	23,2	24,8	26,57	28,43	30,42
Объем добычи, млн.т	16,03	16,98	18,2	19,3	20,75	22,89	23,1	23,5
Объем переработки, млн.т	22,34	21,8	22,8	23,2	23,7	24,4	24,9	25,1
Чистая прибыль, млн.долл	219	1453	1695	2050	2450	2980	3270	3500
Капитализация, млн.долл	8,8	9,1	9,5	10	10,4	10,6	11	11,2

Таким образом прогнозные уровни добычи «Башнефти» направлены в сторону увеличения. Действия компании по наращиванию и стабилизации добычи оказались эффективными. По итогам 2011 года она повысилась на 6,8% и достигла 15,1 млн тонн. Рост продолжается и в 2012 году: в 1-м полугодии он составил 3,1% год к году. По нашим прогнозам, Башнефть будет умеренно увеличивать добычу на старых месторождениях до начала промышленной эксплуатации месторождений им. Требса и Титова в 2014 году. После этого добыча на старых месторождениях стабилизируется до 2018 года, а уровень добычи к 2020 г. достигнет отметки 23 млн.т

Инвестиции в нефтепереработку будут направлены с целью увеличения глубины переработки и повышения качества товарной продукции, выхода светлых нефтепродуктов, в что в конечном счете позволит компании увеличить свою прибыль.



Заключение

Группа «Башнефть» является одной из ведущих вертикально-интегрированных нефтяных компаний России и осуществляет деятельность по добыче, переработке и продаже нефти и нефтепродуктов.

Стратегический план компании до 2016 года направлен на увеличение добычи нефти, увеличение глубины переработки и выхода светлых нефтепродуктов до уровня лучших европейских НПЗ; повышение качества товарной продукции; повышение технической готовности и технологической гибкости производства; расширение сбытовой сети; расширение своей деятельности как на Российском, так и на международном рынке.

Стратегическое менеджмент на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов.

Для разработки стратегии развития предприятия необходимо провести анализ финансового состояния, провести анализ сильных и слабых сторон и на основе полученных результатов спрогнозировать ключевые показатели деятельности фирмы.

На основе проведенных анализов деятельности ОАО «АНК «Башнефть» мы можем сделать вывод, что компания в достаточной степени владеет денежными и оборотными средствами для покрытия своих краткосрочных обязательств. Но анализ так же выявил, что у предприятия большая доля заемных средств, что снижает его финансовую устойчивость, т.к. в большей степени делает зависимым от внешних источников средств.

После проведенного SWOT-анализа, мы выявили, что основной проблемой компании является несбалансированность добычи и переработки нефти, а также низкое качество собственного сырья и товарных нефтепродуктов. Чтобы устранить данный недостаток, компания стремится нарастить объемы добычи нефти и поэтому большие надежды возлагаются на новые месторождения им. Требса и Титова, на разработку которых компания получила лицензию.

Большие средства направляются на модернизацию действующих установок переработки нефти, это позволит увеличить глубину переработки нефти и выход светлых нефтепродуктов, что положительно скажется на доходах предприятия.

Также предприятие стремится расширить свою сбытовую сеть и свое присутствие на международном рынке. В этом году «Башнефть» получила право на разработку месторождения в Ираке.

Если предприятие будет придерживаться действующей стратегии, при отсутствии неблагоприятных ситуаций в стране и в мире, то оно вполне сможет сбалансировать объемы добычи и переработки нефти.



Список литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.208.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2012. - С.358.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2012. - С.296.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - С.468.

5. Гертман М. Стратегический менеджмент. - СПб: «Нева ИД», 2003. - С.96.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2007. - С.327.

7. Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. - С.195.

8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2003. - С.416.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2012. - С.417.

10. Ильин А.И. Управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2007. - С.538.

11. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Дело, 2012. - С.517.

12. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. - Ростов-на-Дону: «Март», 2012. - С.272.

13. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2012. - С.288.

14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - С.288.

15. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С.420.

16. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Кнорус, 2007. - С.496.

17. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - С.349.

18. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание: учебное пособие. - М.: Дело, 2007. - С.607.

19. Сазерленд Д. Стратегический менеджмент: ключевые понятия. - М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2012. - С.155.

20. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.К. Петрова. - СПб.: Питер, 2006. - С.496.

21. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - С.529.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Кнорус, 2012. - С.448.

Размещено на Allbest.ru