Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

215

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Е.В. Романов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Магнитогорск

2008

УДК 65.0

ББК У291.213

Р69

Рецензенты:

Кандидат экономических наук, доцент

Магнитогорского государственного технического университета

В.И. Кеба

Кандидат экономических наук, доцент

Магнитогорского государственного технического университета

Ю.Н. Кондрух

Р69 Романов Е.В.

Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Е.В. Романов. - Магнитогорск : МаГУ, 2008. - 219 с.

ISBN 978-5-86781-576-9

В пособии отражены основные проблемы стратегического менеджмента - от стратегических проблем организации до конкретных приемов разработки и реализации стратегии. Представлены сведения о предпосылках и сущности стратегического управления, его структуры, уровнях, этапах разработки стратегии. Большое внимание уделено методологии стратегического анализа внешней и внутренней среды, принятии решений на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации (матрица решений как результат сочетаний «внешних возможностей - внутренних сильных сторон», «внешних возможностей - внутренних слабых сторон», «внешних угроз - внутренних сильных сторон», «внешних угроз - внутренних слабых сторон»). Рассматриваются основные подходы к разработке функциональных стратегий (маркетинга, финансов, производства, внешнеэкономической деятельности).

Для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации», всех кто интересуется проблемами стратегического управления.

УДК 65.0

ББК У291.213

ISBN 978-5-86781-576-9 © Романов Е.В., 2008

© Магнитогорский государственный университет, 2008

Оглавление

Введение

1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности 4

1.1 Изменения и их влияние на стратегию предприятия

1.2 Стратегические проблемы предприятия

2. Стратегический менеджмент - актуальная наука управления

2.1 Стратегический менеджмент: этапы становления

2.2 Стратегическое управление: понятие и предпосылки

2.3 Стратегия: отличительные черты и концептуальные положения

2.4 Составляющие стратегического управления

2.5 Уровни стратегического управления

3. Этапы и методологические особенности разработки стратегии организации

3.1 Этапы разработки стратегии

3.2 Миссия организации - стратегическая установка

3.3 Формирование целей организации

3.4 Стратегический анализ

3.4.1 Анализ макросреды

3.4.2 Анализ мезосреды (непосредственного окружения)

3.4.3 Анализ микросреды

3.5 Принятие стратегических решений на основе SWOT-анализа

4. Формулирование и выбор стратегии

4.1 Подходы к классификации стратегий

4.2 Стратегии развития

4.3 Стратегии конкуренции

4.4 Стратегии действий

4.5 Матрицы стратегического выбора Матрица «Рост--доля рынка»

5. Функциональные стратегии организации

5.1 Продуктово-маркетинговая стратегия

5.1.1 Понятие продукта

5.1.2 Составляющие стратегии маркетинга

5.1.3 Разработка продуктово-маркетинговой стратегии

5.2 Финансовая стратегия организации

5.2.1 Финансовый анализ как основа разработки финансовой стратегии организации

5.3 Стратегия производства

5.4 Стратегия и организационная структура

5.4.1 Разработка организационной структуры управления в соответствии с выбранной стратегией

5.4.2 Стратегия организационных изменений

5.5 Стратегия внешнеэкономической деятельности

Глоссарий

Список литературы

Приложение

введение

«Стратегия», «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование» - понятия, введение которых в аппарат науки управления стало объективной необходимостью. Несмотря на то, что стратегическое управление является одним из общепринятых направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах, в нашей стране это направление находится в стадии становления.

Переход от командно-административной формы управления к рыночной требует от организаций различных форм собственности учитывать в своей деятельности не только влияние политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических и других факторов, определяющих внешнее окружение, но и вероятность спонтанных изменений в этой среде. Готовность и способность предприятий прогнозировать эти изменения и минимизировать их негативные последствия определяют стабильные результаты деятельности являются факторами, обеспечивающими завоевание конкурентного преимущества.

По нашему мнению, известный недостаток литературы, посвященной исследованию проблем стратегического управления, заключается в том, что при изложении теоретико-методологических аспектов стратегического управления зачастую не совсем понятно, как изложенная теория «работает» в решении конкретных прикладных задач?

Данное пособие является попыткой обобщить существующие методологические подходы, которые лежат в основе разработки стратегии организации, и продемонстрировать, каким образом эти подходы могут быть реализованы в реальной управленческой практике. Известная новизна предлагаемого нами подхода к разработке стратегии организации заключается в том, что при проведении стратегического анализа среды мы получаем практические рекомендации в виде матрицы решений, как результата выявленных соотношений возможностей и угроз со стороны внешнего окружения, сильных и слабых сторон организации.

1. стратегические проблемы развития производства и структура промышленности

1.1 Изменения и их влияние на стратегию предприятия

За последние годы ситуация в России существенно изменилась. Административно-командную систему управления сменила рыночная система хозяйствования.

Эти изменения существенным образом отразились на внутренней и внешней среде предприятий. Более подробно рассмотрим эти изменения.

Международные изменения связаны с тенденциями к сотрудничеству и кооперации, что приводит к глобализации рынков и экономик, усилению роли транснациональных корпораций, международному разделению труда, зависимости национальных экономик от иностранного капитала.

Международный капитал требует единых стандартов оценки и анализа экономической деятельности, что приводит к необходимости перехода национальных экономик на международные стандарты учета, анализа и управления бизнесом [19, с. 5].

В этой связи России с ее сырьевой экономикой грозит участь стать сырьевым придатком высокоразвитых стран. Вероятность этого тем выше, чем медленнее темпы внедрения результатов научно-технических революций в производство. Для постиндустриального общества характерным становится появление товаров, которые не являются прямым результатом материального производства. Таким товаром становится информация (в виде программных продуктов, технологий, ноу-хау и т.д.) В этом смысле Россия имеет самое главное для создания таких товаров - мощный интеллектуальный потенциал. По разным оценкам в ХХI веке на реализации интеллектуальной продукции Россия может зарабатывать в год от 100 до 150 млрд долларов в год.

Основные внутренние изменения в России связаны с распадом СССР и демократическими преобразованиями (в политической сфере), а в экономической сфере переходом к рынку, выразившимся в первую очередь в приватизации общенародной собственности (рис. 1).

Выбранные в самом начале разгосударствления теоретические основы приватизации предопределили ее итог.

Как отмечает В.И. Россинский в момент начала приватизации, прежде всего, необходимо было определить границу допустимого разгосударствления, т.е. в структуре производительных сил выделить ту часть, которая является общественным достоянием. Задача эта не очень сложная, ибо здесь идет речь о производствах, требующих усилий всего общества через долговременные программы научных исследований, подготовки высококвалифицированных кадров и огромные капитальные вложения, т.е. создание и поддержание таких производств, которые в принципе неосуществимы в рамках частного капитала. Об этом свидетельствует весь мировой опыт.

«Решительность», радикализм «реформаторов» первой волны были построены не только на игнорировании этого обстоятельства. Основой этому было мнение, что отечественная промышленность ни по одному виду продукции, кроме военной, не обладала конкурентоспособностью на мировом рынке.

Однако мировой опыт однозначно свидетельствует о том, что в современных условиях эффективность экономики в меньшей степени зависит от формы собственности и в большей от качества управления.

Вместо этого в основу процесса было положено утверждение о недопустимости прямого участия государства в хозяйственной деятельности - тезис, взятый из теоретического арсенала прошлого века и противоречащий мировому опыту второй половины ХХ века.

Как следствие этого постулата, началось целенаправленное разрушение, прежде всего, наукоемкой составляющей отечественных производительных сил, интеллектуального потенциала, и самое главное, той среды, которая в состоянии его поддерживать и усиливать.

215

Приватизация была организована как формально-юриди-ческий процесс смены собственника (владельца) материального имущества.

В понятие имущества, как правило, не включалась интеллектуальная компонента…

Игнорирование второй сущности собственности, отмечает В.И. Россинский - как совокупности общественных отношений - отбросило страну на многие годы назад. Разрушение той части производственных сил и построенных на них производственных отношений, которые отличают современное, цивилизованное постиндустриальное государство, отодвинуло Россию к странам, только вступающим на этот путь развития, резюмирует В.И. Россинский.

1.2 Стратегические проблемы предприятия

Стоящие перед предприятиями проблемы можно классифицировать следующим образом [19, с. 8]:

· Непосредственного выживания (способность платить по счетам);

· Поиска партнеров;

· Формирование эффективного производства;

· Обеспечение социальной вовлеченности персонала в производственные процессы;

· Формирование творческого характера труда.

Оплата счетов является первоочередной задачей предприятия (рис. 3). В настоящее время в соответствии с законом о несостоятельности (банкротстве) предприятие может быть признано банкротом в случае неуплаты по своим обязательствам (в первую очередь налогов) в течение трех месяцев с момента появления задолженности. На сегодняшний день объем задолженности составляет сто тысяч рублей.

Особенно хочется подчеркнуть необходимость создания эффективной службы маркетинга в организации, основной целью которой, является анализ и прогнозирование спроса, и способствование выпуску востребованной потребителем продукции. Это предполагает два направления:

1. Выработка оптимальной ценовой политики, включающая в себя: а) систему скидок и наценок, отличающихся на 10-20% от цен на аналогичные товары конкурентов; б) автоматическое определение эластичности; в) автоматическое определение цены товара.

2. Использование ценовой дифференциации: а) представление продукции в нескольких вариантах (экономическом, среднем, подарочном); б) наценки за дополнительные услуги (качество, сервис, дополнительные возможности.

Политика привлечения партнеров строится на основе:

а) экономического стимулирования работы подразделений по привлечению партнеров, предполагающего выплату премии в зависимости от объема привлеченных заказов;

б) интеграции (табл.1).

Мягкая форма интеграции предполагает согласование интересов без подписания юридически обязывающих документов и может принимать форму взаимного участия в прибылях, обменах пакетами акций. Это предполагает невозможность влияния на партнеров достаточно жестко (например, через суд).

Жесткая форма интеграции предполагает подписание юридически обязывающего договора. Недостатком такой формы объединения является формальный отказ предприятия от части своих прав в пользу управляющей компании.

215

Таблица 1

Варианты закрепления партнеров посредством интеграции

Форма интеграции	Тип интеграции
Мягкая	Жесткая	Вертикальная	Горизонтальная
Участие в прибылях	Холдинги	Вдоль производственного цикла	По параллельным продуктам производственного цикла
Приобретение пакетов акций	Финансово-промышленные группы
	Концерны

Формирование эффективного бизнеса.

Разрешив проблему стабильности закупок и продаж, предприятие приступает к повышению эффективности своей деятельности посредством внедрения высокопроизводительных технологических процессов, снижения материалоемкости и энергоемкости производства.

Таблица 2

Способы создания эффективного бизнеса

Использование возможностей	Поиск возможностей
Вертикальная организационная структура	Вертикальная интеграция	Горизонтальная организационная структура	Горизонтальная интеграция
Экономия на масштабе	Экономия на издержках	Экономия за счет аккумулирования опыта	Экономия на упущенных возможностях
Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене потребителей	Конкуренция новизной, качеством, сервисом

Использование вертикальных организационных структур и вертикальной интеграции (табл. 2) позволяет выпускать более дешевую, чем у конкурента, продукцию, и при прочих равных условиях обеспечить более оптимальный показатель цена/качество, что определяет конкурентоспособность продукции.

Использование горизонтальных организационных структур и горизонтальной интеграции позволяет достичь конкурентных преимуществ за счет новизны продукта, его более высокого качества и уровня обслуживания потребителя.

Более подробно сущность экономии от масштаба производства (эффект масштаба) и экономии за счет аккумулирования опыта (эффект обучаемости) см. в п. 3.4.2.

Сущность экономии на упущенных возможностях рассматривалась в экономической теории.

Социальная вовлеченность служащих в производственный процесс.

Эффективность производственных процессов во многом определяется высокопроизводительным оборудованием, а также в существенной степени квалификацией, опытом, навыками и умениями персонала. Вовлеченность персонала в производство способствует повышению его квалификации, накоплению опыта, появлению эффекта обучаемости, реализация которого приводит к повышению качества продукции и меньшим издержкам на производство единицы продукции.

Невостребованность работников на производстве (низкая оплата труда, отсутствие социальных гарантий) приводит к текучести кадров, а следовательно, к потери аккумулированного опыта (приобретенные в процессе производства знания, умения, навыки, методы, созданные ноу-хау и т.д.), дополнительным издержкам на поиск и обучение персонала.

Для обеспечения социальной вовлеченности сотрудников необходимо согласовать корпоративные (интересы всего предприятия в целом), функциональные (интересы отдельных подразделений предприятия) и личные интересы отдельных работников.

Во многом согласование этих интересов определяет предоставление подразделениям экономических прав, что предполагает стимулирование труда работника в зависимости от качества и количества его труда, которое определяет благосостояние подразделения.

Существуют два типа фирм: а) контрактного типа, в которых осуществляется набор сотрудников на ограниченное время с оплатой труда, согласно условиям контракта; б) семейного типа, предлагающих пожизненный найм сотрудников с оплатой в зависимости от прибыльности фирмы.

Стратегия пожизненного найма делает сотрудников социально защищенными, они перестают различать интересы фирмы и свои личные интересы и отдают работе больше времени и усилий.

Вовлеченный в процесс персонал требует творческого характера труда для наиболее полного раскрытия своего потенциала. Реализация этого требования способствует уменьшению текучести персонала, более быстрому аккумулированию опыта, может до известной степени снижать чувствительность работника к размеру оплаты труда.

Вместе с тем, за новизну, за качество, за лучшее сервисное обслуживание работник должен получать соответствующие премии.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность международных изменений, и какое воздействие они могут оказать на деятельность отечественных предприятий?

2. Каким образом отечественные изменения могут повлиять на деятельность организации в долгосрочной перспективе?

3. Какие основные стратегические проблемы стоят перед предприятием?

4. За счет чего можно решить проблему непосредственного выживания предприятия?

5. Каковы стратегии приобретения партнеров и варианты политики их привлечения?

6. Каким образом решается проблема создания эффективного бизнеса?

7. Посредством чего обеспечивается социальная вовлеченность сотрудников в производство и придание их труду творческого характера?

2. Стратегический менеджмент - актуальная наука управления

2.1 Стратегический менеджмент: этапы становления

В самом общем смысле понятие «менеджмент» (управление) - самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Между тем понятия «менеджмент» и понятие «управление» не являются синонимами.

Управление в технике - целенаправленное изменение состояния или параметров машины, системы, процесса в соответствии с требуемым алгоритмом функционирования [12, с. 557].

Менеджмент - это управление социальными системами.

Часто отмечают, что менеджмент представляет собой не только самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, но и искусство в деле эффективного управления организацией. Искусство (как синоним творчества в узком смысле слова) предполагает наличие в деятельности иррационального, интуитивного, отрицающего шаблон в деятельности. Эти компоненты, наряду с лидерскими качествами менеджера являются субъективными компонентами успешного развития организации.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента определялось теми социально-экономическими условиями, в которых функционировали организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса (табл. 3). Из таблицы видно, что как самостоятельная дисциплина стратегический менеджмент появляется в 70-е годы.

В табл. 4 приведен обзор школ стратегического управления.

Ниже мы рассмотрим понятие «стратегии» и предпосылки возникновения «стратегического управления».

Таблица 3

Развитие концепций менеджмента

Наименование концепции	Время создания и авторы	Сущность концепции
Научное управление трудом и классическая (административная) школа	10-30-е гг. ХХ века Фредерик У. Тейлор, Анри Файоль, А.К. Гастев, Г. Гантт, Х. Эмерсон	Предусматривала рационализацию трудовых операций, функциональное распределение труда, использование научных принципов управления, рассмотрение трудовых ресурсов как факторов производства
Школа человеческих отношений и поведенческих наук	30-50-е гг. ХХ века Джордж Мейо, Мэри Паркер Фоллет, Дуглас Макгрегор и др.	Рассматривала коллектив как социальную группу, изучала поведение людей в организации и разработала теорию человеческих отношений
Теория принятия решений и количественный подход (эмпирическая школа)	50-70-е гг. ХХ века Питер Друкер, Василий Леонтьев, Уильям Плоумен и др.	Разработаны количественная теория принятия управленческих решений, экономико-математические методы и модели производственных процессов
Системный и ситуационный подходы (школа социальных систем)	50-70-е гг. ХХ века Герберт Саймон, Честер Бернард, Т. Парсонс и др.	Открыт метод системного подхода и анализа социально-экономических систем, разработана теория организации, изучены законы ее функционирования. Исследовано влияние внешней и внутренней среды на управление
Теория стратегий, инновации и лидерства	70-90-е гг. ХХ века Майкл Портер, Райвет Акофф, Абрахам Маслоу и др.	Разработка стратегии организации в рыночной экономике рассматривается как фактор ее конкурентоспособности, исследована роль инновационного менеджмента, разработаны теории мотивации и лидерства как важнейшие основы управления персоналом
Теория устойчивого развития и глобального «менеджмента без границ»	80-90-е гг. ХХ века Дж. Грейсон, Т. Питерс, Р. Уотермен и др.	Теория исходит из необходимости обеспечения мирового баланса между социально-экономическим развитием и сохранением окружающей среды. Разработаны модели оптимального функционирования экономики, глобализации и интернационализации менеджмента. Активно используется гибкий стратегический и инновационный менеджмент, ресурсосберегающие технологии и т.д.

Таблица 4

Школы стратегического менеджмента

№ п/п	Школа	Суть процесса стратегического менеджмента
1	Дизайна Ф. Селзник, 1957; А. Чандлер, 1962; К. Эндрюс, 1965	Формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов. Основной метод SWOT-анализ
2	Планирования И. Ансофф, 1965; Дж. Стейнер, 1969	Стратегия - результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Инструментарий - матрица «товар-рынок» (И. Ансофф) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа
3	Позиционирования Ж. Шендел, К. Хаттен, 1970; М. Портер, 1980	Высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий (М. Портер, Ф. Котлер), представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Инструментарий - результат конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и построение «цепочки ценностей)
4	Обучения Ч. Линдблом, 1959; Дж. Марч, 1963	Любая система эволюционирует, а не развивается скачками. Стратегия не предначертана заранее, а развивается, основываясь на обучении с гибким реагированием на изменения внешней среды
5	Внешней среды М. Ханнан, Дж. Фриман, 1977	Деятельность организации напрямую зависит от окружающей среды. Необходимо описание взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Все стратегические решения уникальны в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т.д.
6	Власти Г. Аллисон, 1971	Формирование стратегии - политический процесс, предполагающий поиск, учет и согласование (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии. (Теория стейкхолдеров, разработки стратегических альянсов)
7	Культуры Э. Ренман, Р. Норманн, 1960	Культура организации содействует сохранению текущей стратегии, а не стратегическим изменениям. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, и не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление необходимым стратегическим изменениям
8	Конфигураций А. Чандлер, 1962	Наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовывать заранее разработанную стратегию. Новая стратегия - требует видоизменения организационной структуры
9	Предпринимательства Й. Шумпетер, 1950; А. Коул, 1959	Мысленное представление стратегии (видение), рождено или отображено в сознании высшего руководства. Особое значение для руководителя имеют интуиция, здравомыслие, мудрость, опыт и проницательность
10	Когнитивная Г. Саймон, 1947; Дж. Марч, 1958	Главная задача - сокращение разрыва между неверным восприятием и истинной сущностью окружения. Истинный стратег - самоучка, выстраивающий на основе приобретенного опыта собственные структуры знаний и ментальные процессы

Конструктивистские теории стратегического планирования (школа дизайна, позиционирования и планирования) имели большой успех у менеджеров в 70-90-е годы ХХ века в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора. Вместе с тем любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и приемов) в известной степени дополняют описательные теории (школа власти, внешней среды и т.д.).

2.2 Стратегическое управление: понятие и предпосылки

Ответ на вопрос, что такое стратегическое управление следует искать как в теории, так и практике управления. Само по себе понятие «стратегия» заимствовано из военной лексики, что означает планирование и реализацию на практике политики государства, используя все доступные средства.

Г. Минцберг разделяет 4 понятия стратегии:

1. Стратегия как план - система последовательных действий. Например, в авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей.

2. Стратегия как позиция - определение положения организации во внешней среде относительно своих главных конкурентов. Например, компания Газпром контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа.

3. Стратегия как «ловкий прием» - совокупность действий по отвлечению сил и средств конкурентов с целью занятия более выгодной конкурентной позиции. Например, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. В связи с этим проводятся масштабные презентации, конференции и т.д. Подобные действия провоцируют конкурентов вкладывать средства в развитие подобных товаров и проведение рекламной компании для завоевания якобы перспективного рынка. В действительности, задачей компании являлось укрепление позиции на существующем или совершенно ином рынке.

4. Стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «ЭППЛ» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования - принтеры, сканеры и др. устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».

Подобное понимание стратегии позволяет рассматривать стратегическое управление как разработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Предпосылки стратегического управления представлены на рис. 4. Выделенные предпосылки демонстрируют тот факт, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее и непредсказуемее. Это потребовало разработки концепции и инструментов стратегического управления, позволяющих решить стоящие перед фирмой задачи в условиях неопределенности внешней среды.

215

2.3 Стратегия: отличительные черты и концептуальные положения

Стратегию можно рассматривать как взаимосвязанный комплекс действий, который предпринимает организация для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Если рассматривать стратегию как план, то он связывает составные элементы фирмы и различные аспекты ее деятельности при этом все составляющие стратегии должны быть совместимы между собой.

Стратегическое управление
Обеспечивает фирму	Исходит	Области
Инструментарием для координации и интегрирования операций	вопросы	Финансовая политика и капитал; освоение новых продуктов и рынков
	Где мы находимся?
Средством предвидения и адаптации к внешнесредовым изменениям	Куда мы хотим попасть?	Участие в деятельности других фирм и их приобретение
Механизмом создания необходимой связи между формулированием и реализацией стратегии	Как мы туда попадем?	Инвестирование, изменение структурной организации предприятия
ответы
· Анализ и оценка внутренней и внешней ситуации
· Разработка долгосрочных целей на основе прогноза вариантов развития внешней ситуации
· Выработка организационно-экономического механизма достижения целей и их корректировка при изменении ситуации

В приведенной выше схеме-таблице показано, в каких сферах деятельности и чем стратегическое управление обеспечивает организацию, и какие действия необходимо совершить, чтобы ответить на вопросы стратегического менеджмента.

Философия стратегии может быть представлена в виде нескольких концептуальных положений и в связи с этим, можно выделить отличительные черты стратегии (табл. 5).

Таблица 5

Концептуальные положения и отличительные черты стратегии

Концептуальные положения стратегии	Отличительные черты стратегии
Средство достижения перспективных целей -прогноз поведения внешней среды, анализ возможностей предприятия	Стратегия используется для разработки перспективных планов
Ориентация на долгосрочную перспективу. Цели стратегии отражают общие задачи предприятия	Из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые появляются при составлении плана конкретных мероприятий
Адаптация к изменениям внешней среды	Появление альтернатив может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического замысла и вызвать необходимость корректировки
Альтернативные пути развития предприятия на основе использования прогнозов, опыта и интуиции специалистов	Ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегии находятся во взаимосвязи. Изменятся ориентиры - изменится и стратегия
Мобилизация ресурсов предприятия и направление их на достижение поставленной цели	Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведит организацию на желательные события

2.4 Составляющие стратегического управления

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами [7, с. 46].

Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, с необходимостью приспособления организаций к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требует от руководителей умений прогнозирования, формулирования своей стратегии, определения своих достоинств и конкуретных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуально не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создавать команду единомышленников важно как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

В теории стратегического менеджмента выделяют несколько основных подсистем :

1. Разделы стратегического менеджмента, включающие основные теоретические составляющие стратегического управления: основы стратегического менеджмента, стратегическое планирование и управление реализацией стратегии. Каждый раздел содержит параграфы (подразделы), состав которых еще не вполне устоялся в теории управления.

2. Методология исследования - совокупность общих и специальных методов исследования, применяемых в стратегическом управлении: системный анализ, РЕSТ (SТЕР) - анализ, SWOТ - анализ и др.

3. Этапы стратегического управления - это составные элементы процесса исследования, разработки и реализации стратегии, начиная с анализа дальнего, ближнего окружения, разработки разделов стратегического плана по макроподсистемам и завершая управлением изменениями в организации.

4. Макроподсистемы организации - крупные составные части организации, объединяющие несколько взаимосвязанных функций управления.

Стадии жизненного цикла организации отражают основные этапы ее развития: зарождение. рост, зрелость, упадок. Их выделение нельзя путать со стадиями жизненного цикла товара (услуг).

5. Виды стратегий - виды обобщающих моделей поведения организации на ближайшую перспективу. В теории стратегического управления существует несколько подходов к классификации стратегий.

Нами предлагается опираться на три основания, связанные: со стадиями жизненного цикла организации; со способами действий, обеспечивающих завоевание и удержания конкурентного преимущества; с характером действий, обеспечивающих желательное состояние организации в стратегической перспективе.

Между стратегическим, тактическим и оперативным управлением существуют серьезные отличия. В табл. 6 проведено сравнение оперативного и стратегического управления по ключевым характеристикам.

Следует также указать и на то, что между стратегическим и долгосрочным планированием существуют значительные отличия по целевым установкам, методологии и т.д. (табл. 7).

Таблица 6

Ключевые характеристики управления организацией

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Организационный уровень разработки и принятия решений	Принимаются на всех уровнях управления	Разрабатываются и контролируются на самом верхнем этаже управления. Нижестоящие уровни поставляют информации
Непрерывность процесса планирования и осуществления	В меньшей степени прерывисто, осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер	Прерывистость и системность процесса управления
Соотношение «жестких» или «мягких» проблем и решений	Преобладают «жесткие» (определенные проблемы)	Преобладание мягких проблем (характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий)
Количество рассматриваемых альтернатив решения	Небольшое количество альтернатив - решение проблем запрограммировано (проверено временем). Невысокий риск ущерба при ошибке	Максимальное количество альтернатив
Объем и тип необходимой управленческой информации	Источники информации стабильны. Качество и достоверность информации можно проконтролировать. Можно шире использовать машинную обработку информации	Большой объем информации из разнообразных источников
Временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий	Недели или месяцы	Длительные промежутки времени (3-5 лет)
Приоритетность решений	Для каждого функционального подразделения	Для всех уровней управления
Детализированность разработок	Более детализированы	Менее детализировано
Используемые человеческие ресурсы управления	Осуществляется средним и линейным управленческим персоналом	Осуществляется высшим управленческим персоналом (часто с привлечением консультантов)
Точность контроля и оценки	Неудачи достаточно легко анализировать	Последствия решений можно оценить со временем
Превалирующие интересы участников приятия решений	Может ориентироваться на локальные, частные цели (отдел, группа)	Решения подчинены корпоративным целям
Отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений	Невысокая степень риска. Неверные решения не носят катастрофического характера	Высокая степень риска. Последствия неверных решений могут быть катастрофичны для организации

Таблица 7

Долгосрочное и стратегическое планирование

Этапы	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Цель	Расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период	Достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон и компенсации слабостей компании
Задачи	Оптимизация расхода ресурсов на основе применения детерминированных математических моделей	1. Использование сильных сторон компании. 2. Компенсация слабостей компании. 3. Учет преимуществ внешней среды. 4. Учет угроз внешней среды. Поиск возможностей влиять на рыночные изменения в выгодном для себя свете Разработка и поиск методов
Методология	От настоящего к будущему	От будущего к настоящему и обратно в будущее
Оценка ресурсов организации Критерии эффективности управления	Рентабельность, прибыльность	Повышение адаптационной способности компании, повышение ее устойчивости под воздействием внешней среды

2.5 Уровни стратегического управления

Стратегия как таковая необходима:

а) организации в целом,

б) отдельным ее макроподсистемам (функциональным составляющим: финансы, продажам, маркетингу, персоналу, научным исследованиям и т.д.);

в) отдельным подразделениям (предприятиям - филиалам, производственным, региональным представительствам и т.д.)

Таблица 8

Характеристика стратегий, разрабатываемых на разных организационных уровнях компании

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	· Достижение диверсификации, т.е. определение сфер деятельности (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) · Достижение синергетического (связанного) эффекта среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество · Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области
Деловая	Генеральные директора или руководители подразделений (решения принимаются руководством корпорации или советом директоров)	· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ · Формирование механизма реагирования на внешние изменения · Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений (НИОКР, производство, финансы, продажи, закупки, персонал и т.д.) · Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия для каждого функционального направления определенной сферы деятельности: (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов, управления персоналом)	Руководители среднего звена (решения принимаются руководителем подразделения)	· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений · Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем (покупка материалов, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка, рекламные компании и т.д.), связанных с достижением целей подразделений

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность идей школы дизайна и какой основной метод предлагают при разработке стратегии ее последователи?

2. На основе каких подходов рекомендуют разрабатывать стратегию последователи школы позиционирования?

3. Каков инструментарий, предлагаемой разработчикам стратегии основателями школы планирования, и в чем суть идей этой школы?

4. Из чего исходят сторонники школы обучения? В чем отличия данного подхода от концепции школы дизайна?

5. Каковы основные идеи школы власти?

6. Что объединяет идеи школы конфигураций и когнитивной школы?

7. Почему некоторые исследователи противопоставляют организационную культуру и стратегию?

8. Каковы понятия и предпосылки стратегического управления?

9. Каковы отличительные черты и концептуальные положения стратегии?

10. Каковы составляющие и уровни стратегического управления?

11. В чем отличие долгосрочного планирования от стратегического и стратегического управления от оперативного?

3. этапы и методологические особенности разработки стратегии организации

3.1 Этапы разработки стратегии

3.2 Миссия организации - стратегическая установка

Миссия организации, или стратегическая установка - состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деятельности организации?

Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:

а) она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

б) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения и запросов потребителей;

в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой организации, должны иметь четкий ответ.

Считается, что в миссии организации должны найти отражение следующие позиции (рис. 6).

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов [2]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Вместе с тем описанный выше подход отражает только одну сторону миссии организации - ее внешнюю направленность. Ю.Н. Лапыгин [8] предлагает при разработке миссии использовать матрицу, в которой фиксируются положения миссии «вовне» (в окружающую среду) и «вовнутрь». Каждой из характеристик организации, представленной в матрице, присваивается ранг в зависимости от степени значимости ее для организации в целом и для формирования миссии в частности.

215

Правильно сформулированная миссия организации позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны организации; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.

Для формирования умения формулировки миссии может быть использован шаблон, приведенный ниже [13].

Как видно из приведенного выше шаблона, его компоновка в целом соотносится с той структурой миссии, которая представлена нами на рис. 6.

215

3.3 Формирование целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели организации - это конкретизация отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода, требуемого для достижения некоторого желаемого состояния, цели делят на краткосрочные и долгосрочные.

Стратегические цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению и планированию.

Одни исследователи считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель - понимание цели как желательного состояния системы.

Другие исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания - понимание цели как направления развития.

В соответствии с первым подходом к целеполаганию можно выделить сферы установления целей, направления установления целей и показатели, которые позволяют оценить количественно достижение или недостижение соответствующей цели.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели [3, с. 76] (таб. 9).

Таблица 9

Сферы, направления и показатели достижения целей

Сферы установления целей	Направления установления целей	Показатели
Доходы организации	Прибыльность	величина прибыли
		рентабельности
		доход на акцию и т.д.
	Положение на рынке	доля рынка
		объем продаж
		доля рынка относительно конкурента
		доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д.
	Производительность	издержки на единицу продукции
		материалоемкость
		отдача с единицы производственных мощностей
		объем производимой продукции в единицу времени и т.д.
	Финансовые ресурсы	структура капитала
		движение денег в организации
		величина оборотного капитала и т.д.
	Мощности организации	размер используемых мощностей
		количество единиц техники и т.д.
	Разработка, производство продукта и обновление технологии	сроки и объемы производства продукта
		сроки выведения продукта на рынок
		качество продукта
		величина затрат на выполнение НИОКР
		сроки введения в действие нового оборудования
Работа с клиентами	Улучшение сервиса	Скорость обслуживания
		Число жалоб
Работа с сотрудниками	Изменение в организации и управлении	Задания по срокам организационных изменений
	Человеческие ресурсы	Квалификация работников
		Повышение квалификации работников
		Количество пропусков работы
		Текучесть кадров
Социальная ответственность	Оказание помощи обществу	Объем благотворительности
		Сроки проведения благотворительных акций

В соответствии со вторым подходом можно выделить ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели. Эти ключевые пространства по существу представляют собой подсистемы организации, эффективное функционирование которых определяет и эффективное функционирование организации как системы (табл.10).

Таблица 10

Ключевые пространства установления целей

Ключевое пространство	Цели
Положение на рынке	- завоевание лидерства в определенном сегменте рынка; - увеличение доли рынка предприятия до определенного размера
Инновации	- освоение новых рынков с применением новых способов ведения бизнеса; - применение новых технологий в производстве, учете, маркетинге и т.д.;
Маркетинг	- выход на первое место по продаже определенного товара; -создание определенного имиджа у товара; -улучшение обслуживания клиентов
Производство	- достижение наивысшей производительности труда; - повышение качества продукта; - снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
Финансы	- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов; - рациональное использование финансовых ресурсов
Управление персоналом	- сохранение рабочих мест; - обеспечение приемлемого уровня оплаты труда; - улучшение условий труда; повышение мотивации труда
Менеджмент	определение критических сфер управленческого действия

К числу основных характеристик целей относят:

Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких и ясных измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений.

Горизонт планирования. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

Достижимость. Не превышали возможностей предприятия.

Непротиворечивость. Действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению других.

При формулировке стратегических целей осуществляют построение дерева целей, для этого осуществляют декомпозицию главной стратегической цели на соответствующие подцели.

3.4 Стратегический анализ

215

Внешняя среда предприятия представлена макросредой (дальнее окружение) и мезосредой (непосредственное окружение) (рис. 7).

На основе анализа макросреды и мезосреды выявляются возможности организации для укрепления ее позиций на рынке и угрозы, которым может подвергнуться организация.

На основе анализа микросреды (ресурсов организации) выявляются ее сильные и слабые стороны.

3.4.1 Анализ макросреды

Макросреда или дальнее окружение представлено определенной совокупностью факторов: политическими и правовыми; экономическими; социальными и культурными; технологическими.

Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики РЕSТ-анализа (политика - экономика - социум - технология).

В некоторых источниках этот вид анализа называется SТЕР - анализ (социум - технология - экономика - политика) [9].

Политические факторы - представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Экономические факторы - определяют то, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.

Социальные факторы - влияние на бизнес отношения людей к труду, качеству жизни, мобильности граждан, активности потребителей и т. д.

Матрица для осуществления РЕSТ -анализа

политика	Р	экономика	Е
1	Выборы президента РФ	1	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в том числе динамика ВВП по годам стратегической перспективы
		2	Инфляция
2	Выборы Государственной Думы РФ	3	Динамика курса российского рубля к доллару США
		4	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
3	Изменение законодательства РФ	5	Инвестиционная активность
		6	Динамика занятости
		7	Платежный спрос населения
4	Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом	8	Платежный спрос главных потребителей продукта Вашей организации
		9	Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности	10	Основные внешние издержки Вашей организации, в том числе:
		10.1	затраты на энергоносители
		10.2	затраты на транспортировку
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	10.3	затраты на сырье и комплектующие
		10.4	коммуникационные издержки
		10.5	прочие затраты
…		…
	Сценарий №1: политика		Сценарий №1:экономика
	Сценарий №2: политика		Сценарий №2: экономика
	Сценарий №3: политика		Сценарий №3: экономика

Таблица 11

социум	S	технология	Т
1	Изменение в базовых ценностях	1	Государственная технологическая политика
2	Изменение в уровне и стиле жизни
3	Экологический фактор	2	Значимые тенденции в области НИОКР
4	Здоровый образ жизни	3	Новые патенты
6	Отношение к образованию	4	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
7	Демографические изменения
8	Изменения в структуре доходов	5	Новые продукты
9	Изменения в структуре расходов
10	Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации	6	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
…		…
	Сценарий №1: социум		Сценарий №1:технология
	Сценарий №2: социум		Сценарий №2: технология
	Сценарий №3: социум		Сценарий №3: технология

Технологические факторы - развитие науки и техники, перестройки на производство и реализацию технологически перспективного продукта. Анализ этих факторов позволяет спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

На первом этапе целесообразно применить метод составления профиля среды [3], который может использоваться и для анализа отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью данного метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Матрицы составления профиля среды на этапе анализа макро и мезосреды, позволяют не принимать в рассмотрение незначимые факторы, и, следовательно, сэкономить время при проведении данного анализа.

В табл. 12 показано, что каждому из факторов экспертным образом дается оценка по:

Ш важности для отрасли (большая (3 балла), умеренная (2 балла); слабая (1 балл);

Ш влиянию на организацию (сильное (3 балла), умеренное (2 балла), слабое (1 балл), отсутствие влияния (0 баллов);

Ш направленности влияния (позитивное (+ 1); (негативное (-1).

Интегральная оценка (D) - результат перемножения экспертных оценок.

Например, для первого фактора D= +9, что говорит о максимально возможном положительном его влиянии на функционирование организации.

Для второго фактора D= -4, что говорит об умеренно негативном его влиянии на функционирование организации.