Стратегический менеджмент

Упреждающие удары

1. Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией

2. Эксклюзивные права на работу с лучшими дистрибьюторами региона (страны)

3. Установление связей с лучшими поставщиками на основе тесных союзов, слияний или поглощений

4. Захват лучшего географического положения

Таблица 29

Характеристика оборонительных стратегий

Наименование	Сущность
Перекрытие возможных путей атаки	1. разработка альтернативных технологий, чтобы не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией 2. разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента 3. включение в ассортимент недорогих моделей 4. улучшение кадровой политики 5. увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок или бесплатных образцов 6. снижение цен (в том числе скидки дилерам за больший объем заказов)
Демонстрация способности к активным действиям	1. Публичные заявления руководства о намерении сохранить свою долю рынка; планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого результата 2. Распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товара, как способ отвлечения сил и средств конкурентов на выяснение достоверности этой информации 3. Создание резерва наличности и активов для ведения «боевых действий» 4. Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании

4.5 Матрицы стратегического выбора Матрица «Рост--доля рынка»

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений, разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический план.

Матрица «Рост--доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 11). Горизонтальная ось - это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).

215

Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - в левую часть матрицы. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.

Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.

Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 30.

Таблица 30

Характеристики позиций в матрице БКГ

Квадрант матрицы	Содержание действий
«Звезда»	Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать
«Дойные коровы»	По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко из контролировать. Приток наличности от этих бизнесов - направлять на развитие других бизнесов (выращивание звезд и проработка вопросительных знаков)
«Вопросительные знаки» (трудные дети)	1) посредством целевых инвестиций пытаться перевести в Звезду; 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка; 3) сократить данный бизнес
«Собака»	Соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются

Проведя с помощью матрицы «Рост--доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т. д.).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [13].

215

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [13].

Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 31 [13].

Таблица 31

Показатели (параметры) для оценки конкурентной силы и привлекательности отрасли

Оценка конкурентного статуса	Оценка привлекательности рынка
1. Относительная доля рынка	1. Размеры рынка и темпы его роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества	4. Требования к технологиями инвестициям
5. Маркетинговые преимущества	5. Барьеры входя и выхода
6. Уровень менеджмента	6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка	7. Цикличность
8. Гибкость	8. Воздействие внешней среды (в том числе политических, правовых, социальных и других факторов)

В табл. 32 показан пример оценки привлекательности отрасли [3]. В реальных условиях следует оценивать привлекательность отрасли по всем восьми показателям.

Таблица 32

Оценка привлекательности отрасли (фрагмент)

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Взвешенная оценка
1. Рост	0,2	5	0,2 · 5 = 1
2. Технологическая стабильность	0,5	2	0,5 · 2 = 1
3.Прибыльность	0,2	1	0,2 · 1 = 0,2
4. Размер	0,1	5	0,1 · 5 = 0,5
Интегральная оценка привлекательности отрасли	1+1+0,2+0,5=2,7

По аналогии оценивают конкурентную позицию стратегической бизнес единицы (СЕБ) в отрасли.

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции (сумма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию. Оценка 1 - соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.

В табл. 33 приводится пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 33

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли (фрагмент)

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Взвешенная оценка
1. Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0,3	5	0,3 · 5 = 1,5
2. Издержки производства	0,2	2	0,2 · 2 = 0,4
3. Качество продукции	0,2	3	0,2 · 3 = 0,6
4. Доля рынка	0,3	1	0,3 · 1 = 0,3
Интегральная оценка конкурентной позиции фирмы в отрасли	1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадратов.

Рис. 13 показывает, что модель McКinseу выделяет три типа стратегических позиций:

Ш победитель (высокий приоритет инвестирования);

Ш промежуточный (средний приоритет инвестирования);

Ш проигравший (низкий приоритет инвестирования.

Характеристики каждой из 9 позиций показаны в табл. 34.

215

Таблица 34

Характеристики позиций в матрице

Положение в матрице	Характеристика
Победитель № 1	Организация скорее всего является лидером. Стратегия - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования
Победитель № 2	Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса
Победитель № 3	Стратегия: четкое определение наиболее перспективных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса в этих сегментах; конкретные мероприятия по усилению конкурентного статуса
Проигравший № 1	Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон; Уход из данной позиции вплоть до ликвидации
Проигравший № 2	Стратегия: а) концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; б) продажа бизнеса конкурентам
Проигравший № 3	Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация
Промежуточный № 1	Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск прибыльной ниши и инвестирование; б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации
Промежуточный № 2	Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия
Промежуточный № 3	Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции

Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем без существенных изменений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стратегический период.

В реальной практике, в течение стратегического периода конкурентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статичного состояния.

В реальной практике организации (особенно крупные корпорации) активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые продукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель АDL-LC

Аббревиатура АDL-LC получена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) - жизненный цикл [13].

Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [13].

Характерная особенность именно модели - это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 14).

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

стратегический управление конкурентоспособность

215

В приложении приведены стратегические решения для каждой клетки матрицы.

Контрольные вопросы

1. По каким основаниям классифицируются стратегии организации?

2. Что характеризует стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста?

3. В чем состоит сущность стратегий поддержания, стратегий ухода и комбинированных стратегий?

4. Какова сущность и условия применения базовых конкурентных стратегий?

5. Какие недостатки присущи каждой из базовых конкурентных стратегий?

6. Дайте характеристику наступательным стратегиям и укажите, в каких случаях они применяются?

7. Охарактеризуйте оборонительные стратегии и укажите, в каких случаях их применение наиболее целесообразно?

8. В каких случаях оправдано применение комбинированных (наступательных и оборонительных ) стратегий? Какие фирмы реализуют такой вид стратегий? Приведите примеры из практики бизнеса.

9. Опишите методику построения матрицы БКГ. В каких случаях целесообразно ее использование? Существуют ли ограничения применения матрицы БКГ при разработке стратегии организации?

10. Опишите методику построения матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция». Укажите, какие ограничения имеет данная матрица?

11. Какие можно дать рекомендации организации, если она занимает прочную конкурентную позицию в фазе зрелости отрасли; слабую конкурентную позицию в фазе старения отрасли (по матрице АDL-LC)?

5. Функциональные стратегии организации

Базовая стратегия предприятия, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития организации в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [17, с. 252].

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями организации. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда просто вступают в противоречие друг с другом. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: участием руководителей функциональных подразделений организации в обосновании и разработке базовой стратегии организации; многоступенчатым процессом разработки базовой стратегии, предполагающим согласование интересов и координацию деятельности функциональных подразделений.

Функциональные стратегии охватывают следующие макроподсистемы организации:

Ш маркетинга;

Ш производства;

Ш персонала;

Ш финансов;

Ш научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

Ш структуру организации и управления

5.1 Продуктово-маркетинговая стратегия

Функционирование и развитие коммерческой организации связано с производством продукта и его реализацией на рынке. Востребованность продукта определяет стратегию каждой макроподсистемы организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия (стратегия маркетинга) - это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по осуществлению концепции создания продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Исходя из сказанного, построение общей стратегии логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продуктовый и маркетинговый аспекты деятельности организации.

Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегической макроподсистемой, которая определяет все другие функциональные стратегии организации, задает направленность как в разработке отдельных бизнес-стратегий, так и общей (корпоративной) стратегии в целом.

5.1.1 Составляющие стратегии маркетинга

Как видно из рис. 15, стратегию маркетинга можно рассматривать как систему, которая, в свою очередь, состоит из совокупности подсистем [17]:

1. Стратегия товара

2. Стратегия товародвижения

3. Стратегия товаропродвижения

4. Стратегия ценообразования

215

Поскольку стратегия создания нового товара в достаточной степени подробно изложена в соответствующих учебниках по маркетингу, то мы здесь укажем на те моменты, которые имеют непосредственное отношение к принятию стратегических решений.

Изучение стадий жизненного цикла продукта является важным элементом в разработке стратегии: жизненный цикл старых и модернизируемых товаров должен быть синхронизирован с жизненным циклом новых товаров таким образом, чтобы новые товары вовремя могли заместить старые товары, компенсировать возможное уменьшение объемов продаж, а следовательно, и прибыли.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара (табл. 35)

Таблица 35

Стратегии дизайна и «перекрытия» товара

Стратегические альтернативы	Сущность	Условия применения
Стратегия дизайна товара
Стандартный товар с модификациями	Производство крупных изделий для завоевания большей доли рынка	Набор кухонной мебели из стандартных блоков
«Перекрытие» товаров друг другом
1. Выпуск на рынок товаров, конкурирующих с уже присутствующими товарами на рынке 2. Выпуск на рынок товаров своей фирмы под маркой другой фирмы (как правило, посредника или оптовика) 3. Продажа компаниям-конкурентам отдельных компонентов (детали, полуфабрикаты и другие изделия), используемых в собственном производстве	Повышение предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции	Этап зрелости ЖЦТ Используется предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими прочных позиций на нем. Предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара применяются стратегии ликвидации товара (табл. 36).

Стратегия товаропродвижения как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий, направленных на укрепление сложившегося отношения потребителей к товарам.

Таблица 37

Стратегические альтернативы стратегии ликвидации товара

Стратегические альтернативы	Сущность Условия применения
«Сбор урожая»	Объем сбыта товара неуклонно снижается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая средства для поддержания данного товара на рынке
Упрощение ассортимента	Не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, оставшиеся товары позволят получить достаточный объем прибыли
Ликвидация всего ассортимента	Устаревший товар не находит своего покупателя

Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. д. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания, потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие:

1. Создание образа престижности продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Как показано в табл. 38 [10], каждое из перечисленных средств товаропродвижения имеет ряд преимуществ и недостатков. Невозможно отдать предпочтение какому-то одному инструменту, например, при продаже таких сложных товаров, как компьютеры, необходим и определенный уровень рекламы, при этом, как правило, закрытие сделок обеспечивается посредством личной продажи.

Таблица 38

Преимущества и недостатки основных инструментов стимулирования рынка

Преимущества	Недостатки
РЕКЛАМА - любая платная форма неличного представления и продвижения фирмой товаров, идей или услуг
Одновременно охватывает большое число потребителей	Существует опасность пустить выделенные деньги «на ветер», если выбранная аудитория не содержит потенциальных покупателей
Относительно низкие затраты
Имеет прекрасные возможности для создания имиджа торговой марки
Высокая гибкость и многообразие выбора средств массовой информации; может использоваться для выполнения различных задач стимулирования рынка
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги (соревнования, игры, премии)
Может стимулировать спрос путем кратковременного снижения цен	Злоупотребление стимулированием продаж со снижением цены на товар может негативно повлиять на имидж торговой марки. Может побудить приверженцев торговой марки сделать запасы товара по более низкой цене и в результате препятствовать притоку новых потребителей. В случае эффективного применения данная стратегия может быть скопирована конкурентами
Предлагает большой выбор средств воздействия
Может быть эффективным средством влияния на различные типы поведения потребителей
Легко согласуется с другими инструментами стимулирования рынка
пропаганда - не личная и не оплачиваемая фирмой презентация идей, товаров, услуг (обсуждение нового товара в телевизионном шоу)
пропаганда
Может иметь положительный эффект и стимулировать спрос при нулевых затратах на ее проведение; действует как «бесплатная реклама»	Не всегда доступна. Не возможно полностью контролировать содержание сообщений
Вызывает большое доверие покупателей, так как не оплачивается продавцом	Может быть негативной и иметь отрицательное влияние на объемы продаж, имидж компании, торговой марки и товара
Большее по сравнению с традиционной рекламой время для рекламных сообщений	Не может служить инструментом долгосрочного стимулирования, так как количество повторений ограниченно
Личная продажа - реализуется через непосредственное личное общение продавцов и потенциальных покупателей
Может быть наиболее «убеждающим» инструментом стимулирования рынка, так как торговые агенты могут непосредственно влиять на поведение покупателей	Большие затраты на единичный контракт
Дает возможность двустороннего общения с покупателем	Весьма дорогостоящий инструмент, т.к. подразумевается обучение и мотивация персонала по продажам
Часто незаменима при продаже технически сложных товаров	Трудности при наборе агентов, поскольку предлагаются малые шансы с точки зрения построения карьеры
Четкая направленность усилий по продвижению	При слабой подготовке персонала может нанести вред имиджу компании, товара и торговой марки

Стратегии ценообразования

Методы ценообразования, их сущность и условия применения представлены в табл. 39.

Таблица 39

Методы ценообразования

Методы ценообразования	Сущность. Условия применения
Основные (базовые) методы
«Средние издержки плюс прибыль»	Начисление определенной наценки на себестоимость товара. Наценка устанавливается в абсолютном или процентном отношении
На основе расчета безубыточности и обеспечения целевой прибыли	Производится с использованием графика бузубыточности, на котором отражаются общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж
Специфические методы ценообразования
«Снятие сливок»	Предложение более высокой цены в связи с уникальными потребительскими качествами, которые конкуренты не могут воспроизвести
Стратегия проникновения	Назначение более низкой (по сравнению с рыночной) цены для быстрого завоевания рынка и наращивания объема продаж
Престижная цена	Высокая цена (дорогие автомобили, ювелирные украшения) делает товар еще более ценным в глазах потребителя
Цены потребительского сегмента рынка	Цена определяется исходя из сложившихся на данном сегменте цен
Ценообразование со скидками	Скидки при сделке за наличные, скидки за объем покупки, сезонные скидки и бонус за дополнительную покупку (или на подарок). Например, рождественские скидки и летние распродажи
Установление шкалы цен	В пределах шкалы товары делятся на товары хорошего, улучшенного или наивысшего качества. Пример: товар каждодневного обихода, в подарок или эсклюзив
Ценообразование для привлечения потребителей	Скидки делаются только на популярные продукты

5.1.2 Разработка продуктово-маркетинговой стратегии

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии согласно позиции С.А. Попова состоит из следующих этапов:

1. Определение продуктового профиля организации.

2. SWOT - анализ по продукту.

3. Исследование жизненного цикла товара.

4. SNW - анализ по продукту.

5. Базовые конкурентные стратегии (БКС).

6. Главные и основные конкуренты.

7. БКС по конкретным продуктам.

По нашему мнению, логика разработки продуктово-маркетинговой стратегии должна отражать логику разработки бизнес-стратегии организации.

Исходя из сказанного, первый этап заключается в определении продуктового профиля организации, при этом выявление того, какие продукты будут являться наиболее приоритетными, осуществляется на основе исследования жизненного цикла товара. Таким образом, определение продуктового профиля организации и исследование жизненного цикла товара осуществляется взаимосвязано.

Второй этап связан с выявлением возможностей и угроз для продукта организации со стороны дальнего и ближнего окружения. В рамках данного этапа выявляются главные и основные конкуренты организации.

Третий этап связан с осуществлением SNW - анализа по продукту. С учетом того, что определены конкурентные преимущества и недостатки продукта конкурента, появляется возможность адекватно оценить конкурентоспособность своей продукции.

Четвертый этап - SWOT - анализ по продукту. Результатом этого этапа должна стать матрица решений по продукту организации.

Пятый этап - определение базовых конкурентных стратегий.

Шестой этап - определение базовых конкурентных стратегий по конкретным продуктам.

1. Определение продуктового профиля.

Первый шаг: При определении продуктового профиля на текущий (200n), например 2007 г., и на конкретную стратегическую перспективу (200 n+1) - 2008 г., в трафарете 1 (табл. 40) сначала выписывается весь перечень продуктов организации с разбивкой на две структурные группы: «Традиционные продукты», «Новые продукты».

Второй шаг: В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту:

Приоритет 1 - максимальная концентрация. Организация намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов.

Приоритет 2 - необходимый минимум. Мобилизация ресурсов по этому приоритету была или будет существенно меньшей, чем по приоритету №1, но существенно большей относительно приоритета № 3.

Приоритет 3 - остаточный принцип. Минимальное ресурсное обеспечение, включая возможность консервации или полного прекращения деятельности.

Таблица 40

Определение продуктового профиля

Полный перечень продуктов	Приоритеты (прошлый год) 200n-1 факт	Приоритеты (текущий год) 200n план	Приоритеты 200n+1 план
I	Традиционные продукты
II	Новые продукты

Третий шаг.

Заполняется табл. 40. При этом если продукт снят с производства, в соответствующей графе ставится прочерк.

Четвертый шаг предполагает обсуждение приоритетов продуктового профиля на высшем коллегиальном органе коммерческой организации и утверждение системы приоритетов на текущий год, и стратегическую перспективу. Для определения системы приоритетов может быть использована модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Пятый шаг предполагает внесение продуктов с присвоенным приоритетом №1 в табл. 41 и в рамках этого приоритета определение своей системы приоритетов (1.1, 1.2, 1.3). Продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Таким образом, по продуктам, которым присвоен индекс 1.1., организация будет концентрировать максимум своих лучших усилий и ресурсов.

Завершается этот шаг официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий год приоритет №1 (позиция 1.1 в табл. 41).

После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль ______________ (наименование организации) на текущий год».

Таблица 41

Определение суперприоритетных позиций продуктового профиля на текущий год

Полный перечень продуктового профиля	Приоритеты (текущий год)
I	Традиционные продукты
		1.1
		1.2
		…
II	Новые продукты
		1.3
		…

Шестой шаг предполагает выполнение аналогичных действий, но для продуктов организации на стратегическую перспективу. С этой целью заполняется табл. 42.

После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль ______________ (наименование организации) на период до конца 2008 года».

Таблица 42

Определение суперприоритетных позиций продуктового профиля на стратегическую перспективу

Полный перечень продуктового профиля	Приоритеты (стратегическая перспектива)
I	Традиционные продукты
		1.1
		1.2
		…
II	Новые продукты
		1.3
		…

1.1. Исследование жизненного цикла товара

При практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла товара-продукта, надо проводить анализ не усредненных траекторий абстрактного продукта-товара, а только достаточно достоверных траекторий жизни данного конкретного товара на данном конкретном рынке.

Для исследования жизненного цикла товара необходимо иметь данные по спросу на данный товар и значение прибыли от его реализации.

Здесь возможны две ситуации: первая - получены положительные результаты по рассматриваемому продукту в результате проведенного анализа, а результаты исследования жизненного цикла свидетельствуют о том, что данный конкретный продукт-товар попадет из стадии зрелости к упадку. В этом случае стоит пересмотреть положительное решение по данному продукту.

Вторая ситуация - по результатам предварительного анализа, конкретный товар-продукт не попал в продуктовый профиль ни на текущий год, ни на стратегическую перспективу. Вместе с тем, результаты исследования жизненного цикла свидетельствуют, что он находится в стадии зрелости и в обозримой перспективе может принести максимальную прибыль. В таком случае необходима качественная корректировка соответствующего продуктового профиля.

2. Выявление возможностей и угроз со стороны макро- и мезосреды.

2.1. Выявление возможностей и угроз для продукта организации с учетом политико-правовых, социокультурных, экономических и политических факторов (РЕSТ-анализ).

Осуществляется с учетом тех факторов, которые могут быть рассмотрены как возможности и угрозы для продукта организации. Составляется матрица профиля среды. Осуществляется взвешенная оценка выявленных возможностей и угроз и определяется их реальное соотношение.

2.2. Выявление возможностей и угроз для продукта организации со стороны конкурентов, покупателей, поставщиков, фирм из других отраслей выпускающих товары-заменители.

Анализ конкурентов на этом этапе является определяющим.

Главные конкуренты - конкуренты, претендующие на роль лидера.

Основные конкуренты - конкуренты, имеющие на рынке позиции, сопоставимые с позицией вашей организации.

Хорошим инструментом для проведения данного анализа является составление карты стратегических групп, которая позволит выявить долю рынка, занимаемую тем или иным конкурентом.

3. SNW - анализ по продукту.

В рамках данного анализа, опираясь на табл. 43 можно выявить сильные, слабые и нейтральные стороны продукта организации, с целью составления полной картины о конкурентоспособности предлагаемых товаров. Итогом этой работы будет заполнение табл. 45.

Сильная позиция S - максимальная «раскрутка» соответствующего продукта с целью получения максимальной прибыли. Например: установление реально максимальной цены или предельное расширение рыночной ниши данного конкретного продукта.

Нейтральная позиция N - среднерыночная позиция. Комплекс мер на удержание уже освоенной ниши по данному продукту.

Слабая позиция W- предполагает, что по данному продукту необходимо разработать комплекс мер с целью выведения его на рынке в позицию N, а затем возможно, в позицию S. Здесь целесообразно опираться на исследование жизненного цикла товара. Если слабая позиция определяется фазой упадка, а соответственно падением объема продаж, то следует продумать систему мер по выведению товара с рынка.

Полноценным SNW-анализ по продукту будет только в том случае, когда произведена оценка продуктов конкурентов. Исходя из этого, SNW-анализ осуществляется взаимосвязано с оценкой конкурентов.

3.1. Комплексная оценка конкурентоспособности предлагаемых товаров.

Комплексная оценка конкурентоспособности осуществляется на основе взвешенной оценки факторов конкурентоспособности. Пользуясь табл. 43, оценив вес каждого фактора, можно перейти от простой балльной системы оценивания, к взвешенной, которая является более объективной. На основе комплексной оценки конкурентоспособности уточняется перечень сильных и слабых сторон продукта организации (табл. 45).

Таблица 43

Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров

Факторы конкурентоспособности	Фирма	Главные конкуренты
		А	Б	В
1. Товар 1.1. Качество 1.2. Технико-экономические показатели 1.3. Престиж торговой марки 1.4. Упаковка 1.5. Уровень послепродажного обслуживания 1.6. Гарантийный срок 1.7. Уникальность 1.8. Многовариантность использования 1.9. Надежность 1.10. Защищенность патентами
2. Цена 2.1. Продажная 2.2. Процент скидки с цены 2.3. Сроки платежа 2.4. Условия предоставления кредита 2.5. Условия финансирования покупки
3. Каналы сбыта 3.1. Формы сбыта: прямая доставка; оптовые посредники; комиссионеры и маклеры; дилеры 3.2. Степень охвата рынка 3.3. Размещение складских помещений 3.4. Система транспортировки 3.5. Система контроля запасов
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама: для потребителей для торговых посредников 4.2. Индивидуальная продажа стимулирование потребителей; демонстрационная торговля; показ образцов товаров; подготовка персонала сбытовых служб 4.3. Продвижение товара по каналам сбыта 4.4. Телевизионный маркетинг Продажа товара через СМИ
общее количество баллов

При комплексной оценке конкурентоспособности осуществляют следующий комплекс действий:

Первый шаг: установление полного перечня главных и основных конкурентов.

Второй шаг: определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/недостатков. Конкурентные преимущества (частные) - это отдельные свойства - параметры товара, превосходящие свойства-параметры товара-конкурента.

Каждый конкретный продукт по данному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа «плюс/минус» - в терминах частных конкурентных преимуществ/недостатков.

Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/недостатка может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного продукта-конкурента.

Третий шаг: свод по частным конкурентным преимуществам/недостаткам (табл. 44).

Таблица 44

Оценка конкурентных преимуществ/недостатков

№	Главные конкуренты
	Наименование продукта конкурента	Наименование организации	Конкурентные преимущества	Конкурентные недостатки
Основные конкуренты

Комплексная оценка конкурентоспособности позволит выявить интегральные конкурентные преимущества, которые определяют превосходство по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

Таким образом, по каждому продукту организации можно будет сделать вывод о том, какую позицию (сильную, нейтральную или слабую) он занимает (табл. 45).

Таблица 45

SNW - анализ по продукту

Полный перечень продуктов	Приоритеты (прошлый год) 200n-1 факт	Приоритеты (текущий год) 200n план	Приоритеты 200n+1 план
	S	N	W	S	N	W	S	N	W
I	Традиционные продукты
II	Новые продукты

4. SWOT - анализ по продукту

Первый шаг: анализ возможностей и угроз по продукту (на текущий год).

Возможности и угрозы, существующие вне организации можно выявить на основе процедуры проведенного PEST-анализа и анализа конкурентного окружения.

Как правило, после заполнения квадрантов Возможности /Угрозы рекомендуют фиксировать регламент (например, 15 мин) и затем коллективно обсудить с членами исполнительного органа выделенные ими позиции.

Второй шаг: анализ сильных и слабых сторон по продукту осуществляется на основе проведенного SNW - анализа.

Через регламентируемое время проводится опрос участников.

Заполняется матрица SWОТ (табл. 46).

Таблица 46

SWОТ - анализ по продукту

Возможности	O	Сильные стороны	S
Угрозы	T	Слабые стороны	W

Третий шаг: системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений.

Участникам заседания дается установка на осмысление рассматриваемого продуктового профиля в целом с необходимостью сделать соответствующее заключение, а также указать ключевые позиции бизнес-плана на текущий год, которые должны обеспечить его реализацию.

Составляется матрица решений, как результат SWОТ - анализа по продукту.

Четвертый шаг: доработка результатов и выполнение принятых решений.

Этот шаг предполагает постановку перед соответствующими специалистами организации конкретных задач по обработке результатов проведенного SWOT - анализа и по осуществлению конкретных работ, необходимых для выполнения принятых решений.

При проведении SWOT - анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу осуществляется аналогичная пошаговая процедура, но на третьем и четвертом шаге анализируются и обсуждаются не позиции бизнес-плана, а позиции соответствующих разделов общей стратегии на конкретную стратегическую перспективу.

При принятии решений утверждается система конкретных стратегических указаний или принимается более общее решение по доработке общей стратегии организации в соответствии с утвержденным продуктовым профилем.

5. Базовые конкурентные стратегии

При определении базовых конкурентных стратегий (БКС) на стратегическую перспективу можно воспользоваться табл. 47.

Для каждой позиции перечня «Традиционные продукты» выбирается одна из четырех БКС (ставится крестик в соответствующей клеточке).

Аналогично выбираются БКС для товаров перечня «Новые продукты».

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля ориентируются на результаты SNW - анализа, SWOT-анализа.

Таблица 47

Выбор базовых конкурентных стратегий по позициям продуктового профиля на стратегическую перспективу

№п/п.	Полный перечень продуктов профиля	Базовые конкурентные стратегии
		Лидерство по издержкам ЛИ	Дифференциация Д	Фокусированное лидерство по издержкам ФЛИ	Фокусированная дифференциация ФД
I	Традиционные продукты
1
2
II	Новые продукты
1
2

7. БКС по конкретным продуктам

После получения полной «картинки» по продукту коммерческой организации, которая в разрезе всех ее конкретных продуктов демонстрирует данные по основным и главным конкурентам, а также перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, можно приступать к обоснованному выбору базовых конкурентных стратегий.

Первый шаг: установление конкретных точек БКС.

Вся имеющаяся по конкретным продуктам организации информация разделяется и концентрируется по каждому конкретному продукту в разрезе каждого конкретного рынка его реализации.

Такое разделение всей информации по продукту фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.

Второй шаг: системный сравнительный анализ

По каждой конкретной точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный анализ всех основных и главных конкурентов соответствующих продуктов с учетом максимального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в данной конкретной точке.

Третий шаг: выбор БКС по конкретным бизнес-позициям (конкретные точки рынка).

В каждой точке по каждому конкретному продукту организации выбирается только одна базовая конкурентная стратегия.

Итогом разработки продуктово-маркетинговой стратегии является продуктово-маркетинговая программа, основные позиции которой представлены в табл. 48 [13].

Таблица 48

Продуктово-маркетинговая стратегия

(основные позиции)

№ п/п	Позиции
1	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Определение (качественное, количественное) частных конкретных преимуществ /недостатков по каждой номенклатурной позиции
1.1.2	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества/недостатка по каждой номенклатурной позиции
1.1.3	Количественное определение интегрального конкурентного преимущества/недостатка по по каждой номенклатурной позиции
1.2	Номенклатура
1.2.1	Полный перечень продуктов приоритета №1
1.2.2	Полный перечень продуктов приоритета №2
1.2.3	Полный перечень продуктов приоритета №3
1.3	Ассортимент
1.3.1	SNW - анализ по каждой номенклатурной позиции
1.3.2	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции - как стратегическое решение
1.3.3	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции - как программно тактическое решение
1.4	Объем
1.4.1	Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) по каждой номенклатурной позиции - как стратегическое решение
	Оптимизация объема - по каждой номенклатурной позиции - как программно тактическое решение
1.5.	Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (расширение, сокращение, сохранение)
1.5.2	Оптимизация каждой номенклатурной позиции как качественноеразвитие производства: Расширение или сокращение номенклатуры за счет выпуска новых продуктов технологически близких к уже выпускаемым Расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; Расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов
2	Рынок (маркетинг)
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Выбор типовой структуры рынка сбыта (многосегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) - по каждой номенклатурной позиции
2.1.2	Оптимизация сегментов рынка - по каждой номенклатурной позиции
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий по работе с потребителями - в разрезе конкретных продуктов - по конкретным сегментам рынка
2.2.2	Концентрация усилий на рекламе продукта - в разрезе конкретных продуктов - по конкретным сегментам рынка
2.2.3	Концентрация усилий на работе с конкурентами - в разрезе конкретных продуктов - по конкретным сегментам рынка
2.3	Дистрибуция и техники продаж
2.3.1	Выбор структуры дистрибуции (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) - по каждой номенклатурной позиции - в разрезе каждого сегмента /подсегмента рынка
2.3.2	Оптимизация продаж - по каждому элементу системы дистрибуции - в разрезе каждой номенклатурной позиции - по каждому сегменту/подси гменту рынка
2.4	Ценообразование
2.4.1	Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из четырех базовых конкурентных стратегий
2.4.2	Оптимизация цен - по каждой номенклатурной позиции - в каждом подсегменте рынка сбыта

5.2 Финансовая стратегия организации

5.2.1 Финансовый анализ как основа разработки финансовой стратегии организации

Оценка сформированной стратегии и принятых стратегических решений проводится в том числе при помощи финансового, управленческого и экономического анализа.

Основой финансового анализа является анализ нормы возврата на собственность, активы, инвестиции. Финансовый анализ, вместе с тем, не способен учитывать трудно формализуемых факторов (степень сплоченности коллектива, оптимальность проводимой стратегии, перспективность и привлекательность рынка).

Финансовый анализ может производиться на основе следующих методов:

· анализ проектов (расчет точек безубыточности; точек плановой прибыли; чистой приведенной стоимости; внутренней ставки дохода);

· анализ коэффициентов;

· Дю Пона.

Точка безубыточности (самоокупаемости)- минимальный объем (продаж, производства), при которых выручка компенсирует фиксированные и переменные издержки.

.

Например, если совокупные постоянные издержки равны 252000 руб, а цена и переменные издержки единицы продукции соответственно равны 10 и 4 руб., то

Таким образом, минимальный объем продаж при котором предприятие не несет убытков, но и не получает прибыли составляет 42000 единиц. Если товаров продается больше, то предприятие получает прибыль, если меньше - убытки.

Если предприятие производит несколько видов товаров, то точку самоокупаемости надо определять по каждому виду товара.

В условиях многовариантности цен и затрат оптимально графическое изображение, которое и представляет собой график безубыточности (рис. 16).

215

Точка плановой прибыли- минимальный объем (продаж, производства), при котором не только покрываются полные издержки, но и получается требуемый объем плановой прибыли.

.

Например, если совокупные постоянные издержки равны 252000 руб, объем плановой прибыли 100000. Цена и переменные издержки единицы продукции соответственно равны 10 и 4 руб., то

При расчете ожидаемых издержек и выручки деньги распределены во времени. Для работы с денежными потоками распределенными во времени, разработаны понятия чистой приведенной стоимости и внутренней ставки дохода.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС) - это дисконтированный доход за вычетом дисконтированных издержек.

Данный показатель основан на сопоставлении величины текущей инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений от этой инвестиции в течение планируемого периода.

Поскольку приток денежных средств распределен по времени, то он может быть дисконтирован с помощью коэффициента «процентная ставка».

ЧПС рассчитывается по формуле:



При расчете ЧПС прибыль n-го периода делится на член (1+процентная ставка) в n -й степени.

Положив в банк в настоящее

время под проценты, в n-м периоде получим в банке «Прибыль n-го периода».

Таким образом, множитель дисконтирования - множитель для перевода денег из одного временного периода в другой (в настоящее время) составляет

Ставка дисконтирования - величина процентной ставки банка (либо доходность безрисковых ценных бумаг (государственные облигации).

В случае оценки эффективности инвестиционных проектов ставка дисконтирования устанавливается инвестором, исходя из ежегодного процента возврата инвестиций, который он хочет иметь на инвестируемый капитал.

Если ЧПС>0, то проект эффективен; ЧПС<0 - проект не эффективен; ЧПС=0 - проект не прибыльный, но и не убыточный.

Если проект предполагает инвестирование не разовое, а осуществляемое в течение нескольких лет, то в формуле расчета ЧПС текущие инвестиции (ТИ) будут представлены следующим образом:

.

Рентабельность инвестиций. Показатель рентабельности инвестиций (РИ), рассчитывается как отношение общей накопленной величины дисконтированных доходов (чистая приведенная стоимость без значения текущих инвестиций), отнесенная к размеру инвестиций, т.е.:

Если РИ>0, то проект эффективен; РИ<0 - проект не эффективен; РИ=1 - проект не прибыльный, но и не убыточный.

Критерий чистой приведенной стоимости дополняет внутренняя ставка дохода (норма рентабельности инвестиций).

Внутренняя ставка дохода - доходность проекта, рынка, предприятия.

Ставка внутреннего дохода подбирается так, чтобы обращать чистую приведенную стоимость в ноль, т.е. ставку внутреннего дохода можно рассматривать как точку безубыточности по процентной ставке. Следовательно, возможны два варианта:

· если ставка внутреннего дохода превышает банковскую ставку, то выгодно заниматься рассматриваемым проектом, чем хранить деньги в банке;

· если ставка внутреннего дохода ниже банковской ставки, то выгоднее не заниматься проектом, а хранить деньги в банке.

Срок окупаемости инвестиций. Срок окупаемости - это количество лет, в течение которых инвестиция возвратится инвестору в виде чистого дохода. Здесь возможны два варианта:

Первый - доход распределен по годам равномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат (инвестиций) на величину годового дохода.

Второй - доход распределен по годам неравномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которого инвестиция будет погашена суммарным доходом.

Коэффициент эффективности инвестиций (КЭИ). Данный коэффициент определяется по показателю «чистой прибыли» (балансовая прибыль за минусом платежей в бюджет, осуществляемых из прибыли). При расчете не производится дисконтирование дохода. Таким образом КЭИ определяется по формуле:

Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного осуществляются исходя из выбора наиболее важного, с точки зрения стратегии, показателя.

Метод коэффициентов.

Метод расчета и анализа коэффициентов - метод анализа основных пропорций или соотношений между основными количественными показателями предприятия, например, такими как скорость роста, доходность объем продаж. Существуют нормативные значения коэффициентов, по значениям которых судят о степени финансовой устойчивости предприятия.

Основные коэффициенты представлены на рис. 17 и 18.

215

215

Метод Дю Пона

Метод Дю Пона основан на исследовании коэффициента возврата на собственность путем его разложения в виде произведения других, более доступных и простых показателей.

Возврат на собственность представляется в виде произведения:

· чистой доходности продаж;

· оборачиваемости полных активов;

· отношения полных активов к собственному капиталу.

215

Чистая доходность продаж - отношение чистого дохода к объему продаж.

Чистый доход = (доход до уплаты процентов и налогов - проценты, выплачиваемые по кредитам и обязательствам - уплачиваемые налоги).

Оборачиваемость полных активов возникает из оборачиваемости внеоборотных активов и оборотного капитала.

Отношение полных активов к величине собственного капитала требует анализа собственного и заемного капитала, которые вместе и составляют полные пассивы.

Анализ выплачиваемых процентов по кредитам и обязательствам приводит к исследованию доли заемного капитала и среднему проценту по заемному капиталу.

Анализ выплачиваемых налогов способствует проведению оптимальной налоговой политики.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии, анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

· оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

· оценка уровня (предела), до которого предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

· измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

· оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии представлены на рис. 20.

В процессе разработки финансовой стратегии необходимо руководствоваться тремя основными принципами: