Стратегический менеджмент

· простота;

· постоянство;

· защищенность.

Простота финансовой стратегии предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение общих целей ее развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе ее реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Защищенность финансовой стратегии предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учитывающей возможные возмущения внешней среды.

215

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной степени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесным образом связано с инвестиционным планированием.

Целью структурного поддержания ликвидности является обеспечение предприятию возможности привлечения собственного и заемного капитала. Потенциальные кредиторы оценивают финансовую состоятельность предприятия на основе, например, таких показателей, как коэффициенты ликвидности.

В рамках долгосрочного финансового планирования закладывают определенную сбалансированность планов. Планирование структуры баланса позволяет оценить финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться среднесрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведена в табл. 49.

Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. В этом плане отражается, какими резервами должно обладать предприятие для решения поставленных задач:

· ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотренную величину;

· мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов);

· расширение кредитных линий;

· краткосрочное расширение базы собственного капитала предприятия.

Таблица 49

Структура среднесрочного финансового плана

№п/п	Наименование раздела	Содержание
1	Оборот	Находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности
2	Текущие внешние платежи	Платежи предприятия, которые не связаны непосредственно с его основной деятельностью
3	Инвестиционная деятельность	Поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия
4	Платежи, связанные с заемным финансированием	Планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода
5	Платежи от не основной деятельности	Планируются поступления и выплаты от не основной для предприятия деятельности, которые влияют на результаты его функционирования
6	Налоговые платежи	Отражают планируемые выплаты налогов
7	Прочие платежи	Планируются преимущественно дивидендные платежи для акционерных обществ, а также возможные поступлениях от увеличения собственного капитала

Окончательно финансовая стратегия может быть оформлена в виде трафарета, в котором отражаются позиции и соответствующие этим позициям стратегические решения (табл. 50). Такой подход предлагает С.А. Попов [13].

Таблица 50

Финансовая стратегия (первичный формат)

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегические указания
1	Показатели общей стратегии (сводные стратегические показатели)	1. Увеличить общий доход по бизнесу №1 - 100% 2. Увеличить общий доход по бизнесу №3 - 60% 2. Сократить общие издержки на транспорт - 30% 3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) - 15% 4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет других источников - 5%
1.1.	Бизнесы (функциональные стратегии)
2.	Решения по оптимизации корпоративных финансов
2.1	Укрупненный баланс
2.1.1	Дебиторская задолженность
2.1.2	Кредиторская задолженность
2.2	Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков
2.3	Стратегические изменения финансовой системы организации
2.4	Решения по налогам
2.5	Решения по дивидендам
2.6	Меры по обеспечению роста рыночной капитализации
2.6.1	Проведение оценки организации
2.6.2	РR--акции
2.6.2.1	СМИ
2.6.2.2	Мероприятия с акционерами организации
3	Развитие и финансовая реструктуризация
3.1	Финансово-инвестиционная стратегия
3.1.1	Суммарный объем инвестиций на весь стратегический период)
3.1.2	Объем инвестиций по годам стратегического периода
3.1.3	Стратегические инвестиционные проекты
	Проект №1
	Проект №2
	Проект №3
	Проект N
3.2	Лизинг
3.3	Решения по операциями с собственными ценными бумагами
3.4	Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)
3.4.1	Отечественные рынки
3.4.2	Зарубежные рынки
3.5	Стратегические альянсы
3.5.1	Партнеры по конкретным бизнесам
3.5.2	Финансовые институты
3.5.3	Другие партнеры
3.6	Решения по венчурному капиталу
3.7	Поглощения
3.8	Слияния
4	Стратегический финансовый менеджмент

5.3 Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений ее деятельности в области выпуска продукции. Производственная деятельность является основной функцией предприятия, поскольку именно здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль.

Основные элементы стратегии производства представлены в табл. 51.

Таблица 51

Основные элементы стратегии производства и соответствующие действия руководства

Основные элементы стратегии	Действия руководства
Планирование производства и контроль	Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции
	Определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов
	Проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса
Повышение производительности труда	Проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»
	Повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием
	Разработка программы мероприятий по повышению производительности труда
Человеческий фактор на производстве	Создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства (начисление зарплаты, производственный микроклимат, моральное стимулирование, система профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрана труда, делегировании е ответственности и т.д.)
	Формирование условий для воспроизводства рабочей силы

Перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные задачи:

Ш В достаточно короткие сроки овладеть новой технологией

Ш Эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами

Ш Постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве

Различают следующие типы технологий: стабильная, плодотворная и изменчивая, характеристики которых приведены в табл. 52.

Таблица 52

Характеристика типов технологий

Основные характеристики	Тип технологии
	стабильная	плодотворная	изменчивая
Продуктивность	Продукция остается в основном неизменной в течение всего жизненного цикла	На базе одной и той же технологии разрабатывается несколько поколений продукции	За один жизненный цикл сменяется несколько базовых технологий
Конкуренция	Конкуренция идет в основном на уровне цен и качества	Успех новой продукции краток, так как быстро появляются новые эффективные продукты	Не имеют успеха предприятия, производящие продукцию по неизменной технологии
Влияние технологии на развитие производства	На развитие производства влияет улучшение отдельных параметров изделий	Технология является решающим фактором развития производства	Технология сдерживает рост производства, так как постоянно угрожает моральным устареванием прежним инвестициям
Прибыльность	Рост объема производства с ростом прибыли	Прибыль может не повышаться из-за снижения цен в ходе конкуренции	Появление новой технологии коренным образом меняет лидеров в производстве определенных видов продукции
Важнейшие аспекты деятельности на каждой из четырех стадий жизненного цикла (I -- внедрение, II-- рост, III--зрелость ; IV - спад)	I. НИОКР II. Производство + маркетинг III. Производство + маркетинг + разработка новой продукции IV. Общее управление	I. НИОКР II. НИОКР + производство + маркетинг III. НИОКР IV. НИОКР	I. Нововведения II. Совершенствование технологии + разработка новой продукции III. Нововведение IV. Общее управление

Следует отметить, что стратегия производства тесно связана с инновационной стратегией, поскольку новые технологии дают предприятию возможность реализовать конкурентные преимущества, в частности, связанные с дифференциацией продукции.

Обоснованная разработка и успешная реализация производственной стратегии определяется умением применять в процессе производственной деятельности различные инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные) [17].

Производственная стратегия может быть оформлена в виде трафарета (табл. 53) [13].

Таблица 53

Производственная стратегия (первичный формат)

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Содержание анализа
1.	Производственные мощности (фокусирование по параметрам)	Ключевой момент в стратегическом решении - фокусирование (специализация) мощностей. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта
1.1	География размещения
1.2	Продуктовые группы
1.3	Общность технологии
1.4	Стадия жизненного цикла продукта
1.5	Объем производства
1.6	Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7	Другие параметры
2	Технологические процессы	При принятии решений о применении новых технологий должны на равных учитываться позиции маркетологов и финансистов
3	Масштаб производства традиционных продуктов	1. Оценка будущего спроса 2. Информация о стадиях жизненного цикла продуктов и рынков 3. Данные по главным конкурентам
5	Масштаб производства новых продуктов	Каждый новый продукт следует апробировать на рынке в относительно небольших объемах. По результатам стратегического анализа предлагаются стратегические решения об объемах выпуска новых продуктов
6	Использование производственного персонала	Целевой стратегический анализ потребности в персонале, его переподготовки и т.д. (на основе стратегии персонала)
7	Управление качеством производства	Организация системы оценки качества продукта
8	Производственная инфраструктура	Выявить наличие резервов экономии при сохранении эффективности производства
9	Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации	1. Конкурентный (американский) подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации. 2. Кооперационный (японский) подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, основанные на взаимной зависимости и доверии
10	Управление производством	Решения по производственным менеджерам

В стратегии производства решения в области ассортимента сводятся к следующему:

1. Разработка ассортиментной концепции, которая делается на основании научнообоснованных прогнозов спроса и потенциальных возможностей предприятия;

2. Ориентация на проблему (а значит на тех же потребителей);

3. Ориентация на сырье и технологию.

Этапы принятия решений по формированию товарного ассортимента:

1) определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

2) оценка существующих товаров-аналогов у конкурентов;

3) критическая оценка выпускаемых предприятием изделий с позиций покупателя;

4) решение вопросов о том, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности, следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля;

5) рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также новых способах и областях применения товаров;

6) разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей;

7) изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;

8) проведение испытаний продуктов с учетом запросов потенциальных потребителей в целях выяснения приемлемости продуктов;

9) разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса и т.д., в соответствии с результатами проведенных испытаний;

10) окончательная оценка и пересмотр всего ассортимента.

5.4 Стратегия и организационная структура

5.4.1 Разработка организационной структуры управления в соответствии с выбранной стратегией

Целью стратегии организационных изменений является создание гибкой организационной структуры, позволяющей чутко реагировать на изменения стратегии. Степень изменений зависит от того, насколько традиционная структура отвечает требованиям новой стратегии. Организационная структура может быть в целом сохранена с небольшими усовершенствованиями, а может быть изменена коренным образом.

Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связана с переходом к сетевым организационным структурам, отражающим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» позволяет говорить о разделении сетей на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.

Внутренние сети (рис. 21) позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип функционирования - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделения - производители комплектующих, должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания «Дженерал Моторс».

215

215

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 22). Примером стабильной сети является компания БМВ, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

В некоторых сферах бизнеса, например в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 23). Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости.

Основная проблема такой организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

215

При принятии решений относительно организационной структуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует ситуации. По этому поводу Питер Друкер говорил: «Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает огрструктуру «хорошей», - это те проблемы, которых она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает».

5.4.2 Стратегия организационных изменений

Достижение системы целей, поставленных предприятием, становится возможным при наличии соответствующей организационной структуры. Таким образом старатегия должна обеспечить баланс в системе «стратегия - организационная структура - процесс принятия решений».

В общем случае организационные изменения могут осуществляться двумя основными способами:

1. Осуществление целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

2. Оперативная перестройка (модификация поведения организации) как ответ на изменения, происходящие во внешней среде.

Осуществление организационных изменений связано с согласованием личных, групповых и корпоративных интересов. Зачастую, любые изменения в организации могут восприниматься достаточно болезненно ее персоналом, поэтому одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером, следует признать разработку системы мероприятий, реализация которых позволила бы успешно осуществить соответствующие организационные изменения (табл. 54).

Таблица 54

Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления персонала запланированным организационным изменениям на предприятии

№ п/п	Мероприятия	Условия применения
1	Привлечение персонала к участию в организационных изменениях, осуществляемых в рамках предприятия	Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям в рамках предприятия
2	Обучение и предоставление информации об организационных изменениях на предприятии	Недостаток информации, недостоверная или искаженная информация об организационных изменениях, осуществляемых на предприятии
3	Стимулирование и поддержка персонала	Сопротивление со стороны персонала, возникающее в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным организационным изменениям
4	Проведение переговоров и заключение соглашений	Сопротивление отдельных групп персонала, которые опасаются потерять свои привилегии в результате проведения организационных изменений
5	Кадровые перестановки и назначения	Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их проведение

5.5 Стратегия внешнеэкономической деятельности

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществления совместных международных проектов, в соответствии с интеграционными тенденциями мирового развития.

Внешнеэкономическая (международная) деятельность фирмы необходима для решения следующих задач:

1. увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличение объемов производства позволяет экономить на масштабе);

2. распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;

3. продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, на которых расширяется спрос на данный товар;

4. защитить себя от конкуренции;

5. снизить издержки, используя экономические условия других стран (низкая цена на энергоносители, транспорт, уровень оплаты труда и т.д.).

В соответствии с приведенным выше определением внешнеэкономическая деятельность предполагает экспортные или импортные операции. Стратегические цели экспортера и импортера приведены в табл. 55.

Таблица 55

Стратегические цели экспортера и импортера

Стратегические цели
Экспортера	Импортера
Расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом	Модернизация и расширение производственной базы фирмы
Достижение экономии на масштабе производства	Достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией
Увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран	Расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков
Увеличение валютных ресурсов фирмы	Расширение

Формы международного развития и их краткая характеристика приведена в табл.56.

Таблица 56

Формы международного развития

Формы	Содержание
Экспорт	Связана с появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие
Контракт	Долгосрочный контракт с импортером может быть заключен на основе франшизы или лицензии
Франшиза (франчайзинг)	Договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым фирма-франшизер предоставляет фирме-франчайзеру право на реализацию работ и услуг под маркой франшизера. Покупатель франшизы уплачивает франшизеру сумму за право использования коммерческой марки, постоянную поддержку и передачу опыта, плюс отчисления от продаж
Участие	Фирма прямо инвестирует и контролирует партнера. Создается торговая фирма за рубежом или совместное предприятие (СП)
Прямое инвестирование	Фирма владеет 100 % капитала иностранного филиала
Автономный филиал (дочерняя компания)	Иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР
Глобальная фирма (транснациональная корпорация)	Воспринимает мировой рынок как единый. Стратегия фирмы основана на сходстве рынков, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо

Применительно к российскому рынку многие транснациональные компании используют комплексные международные стратегии. Например, концерн «Alкатеl» осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи.

При разработке стратегий внешнеэкономической деятельности решается вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и выбором каналов сбыта продукции. В зависимости от того, создает ли фирма производственное подразделение на зарубежном рынке или экспортирует продукцию, изготовленную на своем рынке, можно определить несколько вариантов выхода на зарубежные рынки (рис. 24).

215

Контрольные вопросы

1. Каковы основные направления реализации функциональных стратегий (маркетинга, производства, персонала, НИОКР, финансов, структуры управления) в фазе роста организации?

2. Каковы составляющие продукта и функции его марки?

3. В чем состоит сущность стратегии модификации и ликвидации товара?

4. Каковы преимущества и недостатки основных стратегий товаропродвижения?

5. Каковы основные факторы, влияющие на определение цен на товары и основные методы ценообразования?

6. Каковы основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии организации?

7. Каким образом осуществляется расчет точки безубыточности и плановой прибыли, чистой приведенной стоимости и внутренней ставки дохода при проведении финансового анализа?

8. Какие коэффициенты характеризуют финансовую устойчивость предприятия?

9. Каким требованиям должна удовлетворять финансовая стратегия, и каковы ее составляющие?

10. Каковы основные элементы и компоненты производственной стратегии предприятия?

11. В чем специфика сетевых организационных структур и в каких случаях их применение может привести к более эффективной реализации стратегии?

12. В чем состоит сущность мероприятий по сопротивлению организационным изменениям?

13. Какие задачи призвана решить международная деятельность организации?

14. Каковы формы и содержание международного развития организации?

15. Каким образом реализуется стратегия выхода на международные рынки?

Глоссарий

Адаптация - процесс приспособления человека или организации к существующим или изменяющимся условиям.

Анализ - 1) мысленное или реальное разделение целого на части; 2) до недавнего времени синоним научного исследования вообще.

Анализ SWOТ - анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз из внешней (макро и мезо)-среды. Возможности определяются как нечто, позволяющее организации осуществлять эффективно свою деятельность; угроза - это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ.

Анализ PEST - анализ влияния политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов макросреды как средство выявления возможностей и угроз, которые могут поступить из внешней (макро) среды. Предшествует SWOТ-анализу.

Бизнес-единица, стратегическая бизнес-единица - а) фирма в составе диверсифицированной компании, б) хозяйственное подразделение в составе предприятия, в) продуктовая линия или отдельный продукт в номенклатуре предприятия. Бизнес-единица имеет своих потребителей и конкурентов, она обслуживает рынок, а не работает на другие подразделения компании. Бизнес-единицы выделяются для удобства портфельного анализа.

Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, при которой положении фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур.

Видение - картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем как при самых благоприятных, так и неблагоприятных условиях и к которому устремлены действия владельца, акционеров и директора компании. Это своего рода создание будущего на основе «монтажа» известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

Внешняя среда отрасли - факторы, условия, силы и субъекты извне влияющие на ситуацию в отрасли.

Глобальная конкуренция - форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Конкурирующие фирмы, ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым свою деятельность, осуществляемую в разных странах.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней («ветви дерева»).

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства; средство инвестирования и уменьшения степени риска, особенно если возможности развития в своей отрасли исчерпаны (см. стратегии диверсифицированного роста).

Дисконтирование - метод приведения будущих инвестиций к расчетному или текущему периоду с учетом ставки дисконта.

Закон масштаба (эффект масштаба) - закон, согласно которому увеличение масштабов производства за счет унификации или реализации других факторов (уменьшение накладных расходов) ведет к снижению себестоимости продукции. Ориентировочно, при удвоении объемов выпуска продукции себестоимость единицы уменьшается на 20%. Существует точка насыщения, когда при увеличении программы выпуска себестоимость (трудоемкость) продукции не снижается, так как этот фактор исчерпал себя.

Закон обучаемости (эффект обучаемости) (эффект роста производительности) - закон, согласно которому по мере приобретения опыта рабочими, служащими, менеджерами в процессе производства, они способны выполнять работу качественнее и быстрее.

Дифференциация - разделение целого на части на основании какого-либо признака

Инвестиции - вложение средств с целью сохранения и приумножения капитала.

Реальные инвестиции - это вложение средств в приобретение (аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие активы.

Финансовые инвестиции - это покупка ценных бумаг различных эмитентов.

Инвестирования альтернативы стратегические: 1) инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию; 2) инвестировать, чтобы улучшать положение на рынке, повышая конкурентоспособность; 3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; 4) снизить уровень инвестиций с намерением продать бизнес; 5) деинвестировать и уйти с рынка или из его сегмента с низкой привлекательностью.

Инвестиционный проект - совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по вложению инвестиций.

Конкурентная борьба - способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации ими конкурентных преимуществ и обеспечения превосходства над конкурентами (или удержание позиции).

Конкурентоспособность - способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Данное понятие может рассматриваться применительно к таким объектам как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом.

Конкурентоспособность фирмы - способность фирмы обеспечить преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами, которая выражается в предоставлении товаров и услуг востребованных потребителем в большей степени, чем товары и услуги конкурентов. Например, важнейший показатель конкурентоспособности - лучшее (чем у конкурента) соотношение цена/качество товара.

Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги).

Конкурентного преимущества фактор - конкретный компонент (стратегический или тактический) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы.

Конкуренция - противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи.

Ликвидность - 1) способность превращения активов фирмы, ценностей в наличную валюту, другие ценности, мобильность активов; 2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение долговых обязательств; 3) способность рынка конвертировать ценные бумаги.

Макросреда фирмы - совокупность компонентов, характеризующие отдельные сферы страны и оказывающих как правило косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. В стратегическом менеджменте, как правило, оценивается влияние политико-правовых, социокультурных, экономических и технологических факторов (см. РEST -анализ).

Матрица профиля среды - инструмент, позволяющий формальным образом оценить, какие факторы среды представляют собой возможность для организации в успешной реализации ее стратегии, а какие факторы представляют для нее угрозу. Интегральная оценка, позволяющая судить о влиянии того или иного фактора, представляет собой результат перемножения баллов (влияние фактора на отрасль, влияние фактора на организацию, направленность влияния (положительное или отрицательное).

Матрицы стратегического выбора - инструмент, позволяющий определить набор стратегических инициатив, опираясь на определенные формализованные процедуры (см. портфельный анализ).

К наиболее известным относятся матрицы: БКГ ( Матрица «Рост--доля рынка»), McКinseу («Привлекательность отрасли--конкурентная позиция»), матрица АDL или модель АDL-LC («Стадии жизненного цикла-конкурентная позиция).

Международная деятельность фирмы - деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществляемых совместных с другими странами проектов, с интеграционными процессами в различных сферах.

Мезосреда фирмы (ближнее окружение) - совокупность объектов, оказывающих прямое влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К субъектам ближнего окружения относятся: фирмы конкурирующие в отрасли, фирмы потенциально способные войти в отрасль, поставщики, потребители, товары-заменители (согласно пятифакторной модели М. Портера). К субъектам ближнего окружения следует относить рынок рабочей силы и маркетинговых посредников.

Методы экспертные - методы прогнозирования, заключающиеся в оценке события группой специалистов в данной области и на этой основе выработке коллективного решения.

Методы экстраполяции - методы, основанные на прогнозировании поведения или развития объектов, основанные на анализе его поведения в прошлом.

Микросреда фирмы - совокупность подсистем фирмы, обеспечивающих ее стабильное функционирование (маркетинг, финансы, производство, технология, персонал, организация и управление и т.д.).

Миссия - заявление, определяющее принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций как со своей продукцией, так и на рынках. Это один из важнейших инструментом, позволяющий концентрировать внимание менеджеров на основных направлениях сегодняшней и завтрашней деятельности фирмы.

Как правило, в миссии указывается круг клиентов компании, спектр предлагаемых товаров и услуг, географическая сфера деятельности, основные технологии, приоритетные ценности или цели, философия, положенная в основу компании.

Отрасль - совокупность производителей одного и того же продукта; совокупность продавцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Портфель - в расширенном истолковании используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство компании оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективно работающие бизнес-единицы. Эффективным инструментом для осуществления портфельного анализа являются матрицы стратегического выбора.

Ранжирование - определение важности, весомости, ранга факторов (проблем) по их актуальности, эффективности, масштабности, степени риска.

Синергетический эффект - системное явление, когда при соединении отдельных элементов в систему, у системы, помимо свойств ее частей образуется дополнительное свойство, которое не имеет ни одна из частей составляющих целое. Положительная синергия выражается формулой «2+2=5», отрицательная - «2+2< 4».

Стратегическая зона хозяйствования - рыночный сегмент, в котором фирма выступает со своим товаром или услугой.

Стратегия - многозначное, широкое понятие, пришедшее в управленческую науку из военной лексики, где оно обозначает достижение поставленной цели всеми доступными средствами. Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Выделяют конкурентные стратегии (низких издержек (лидерства по издержкам), дифференциации, сфокусированной дифференциации, сфокусированного лидерства по издержкам), стратегии развития (рост, поддержание, уход), стратегии действий (наступление, оборона, комбинированные действия).

Стратегия дифференциации - одна из общих конкурентных стратегий фирмы. Объектом дифференциации может быть: признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис, имидж марки и т.д., т.е. все то что отличает фирму и ее товары от конкурента и за что потребители готовы заплатить большую цену.

Стратегия интегрированного роста - одна из общих стратегий роста фирмы.

Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграции «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо за счет усиления контроля над ними.

Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция «вперед») заключается в обеспечении роста за счет приобретения либо за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Стратегия горизонтальной интеграции - заключается в стремлении получить полный или частичный контроль над конкурентами.

Стратегия диверсифицированного роста - одна из общих стратегий роста фирмы (см. диверсификация).

Различают следующие стратегии дифференцированного роста:

Горизонтальная диверсификация - фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей с целью увеличения объемов продаж традиционной продукции).

Концентрическая диверсификация - Создание новых производств, совпадающих с профилем организации; фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом или коммерческом плане.

Конгломератная диверсификация - освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

Стратегия концентрированного роста - одна из общих стратегий роста фирмы (рост за счет собственных ресурсов).

Захват рынка - стремление увеличить свою долю на традиционных рынках

Развитие рынка - введение своего продукта на рынок в новых географических условиях

Развитие продукта - стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

Стратегия лидерства по издержкам - одна из общих конкурентных стратегий фирмы, направленная на минимизацию затрат и предложение низкой цены на товары. Предполагается, что фирма ориентируется на широкий рынок и способна осуществлять производство товаров в большом количестве (реализуя эффект масштаба).

Стратегия ликвидации - относится к стратегии ухода (как одной из составляющей стратегии развития), предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течении короткого срока ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия сбора урожая - одна из возможных стратегий ухода. Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня.

Стратегия сокращения - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет над ней лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделится среди других компаний, действующих в отрасли.

Объектом фокусирования могут быть следующие ниши: технологически передовая; технологически отстающая; географическая; покупатели со специфическими потребностями и т.д.

Стратегия фокусирования - в стратегическом управлении одна из общих конкурентных стратегий фирмы. Данная стратегия состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, таки на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек - один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ.

Тактика - совокупность методов и средств, способствующих выполнению стратегических целей и задач в краткосрочной перспективе.

Фактор - частный показатель объекта или процессов, протекающих в системе, оказывающих влияние на функцию.

Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение сформулированной проблемы.

Экономия на масштабах производства - экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере увеличения объема выпуска продукции.

Список литературы

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 400 с. (Серия «Зарубежный учебник»).

2. Бурмистров, А.Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании / А.Н. Бурмистров // Управление персоналом. - 2002. - № 3. - C. 46-48.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Гардарики, 2002. - 296 с.

4. Гусев Ю.В. Стратегический менеджмент : учеб.-метод. комплекс / Ю.В. Гусев, И.В. Лемеш. - Новосибирск : НГУЭУ, 2004. - 158 с.

5. Дойль П. Менеджмент : стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб. : Издательство «Питер», 1999. - 560 с.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент : Теория и праткика : учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М. : АспектПресс, 2002. - 415 с.

7. Кибанов А.Я.. Стратегическое управление персоналом : учеб.-практ. пособие / А.Я. Кибанов, Л.В Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 142 с.

8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 236 с. - (Высшее образование).

9. Менеджмент, маркетинг и экономика образования : учеб. пособие / под ред. : А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. - 2-е изд., перераб. - Н. Новгород : НИМБ, 2004. - 526 с.

10. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление» / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

11. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование : учеб.-метод. пособие / К.В. Пивоваров. - 7-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 164 с.

12. Политехнический словарь / редкол. : А.Ю. Ишлинский (гл. ред.) и др. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Большая Российская энциклопедия, 2000. - 656 с.

13. Попов С.А. Стратегический менеджмент : Видение - важнее, чем знание : учеб. пособие / С.А. Попов. - М. : Дело, 2003. - 352 с.

14. Предпринимательство : учебник / под ред. М.Г. Лапусты. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 448 с. - (Серия «Высшее образование»).

15. Родионова В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменев. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 91 с.

16. Россинский В.И. Корпоративное управление : учеб.-метод. комплекс / В.И. Россинский. - Новосибирск : НГУЭУ, 2004 - 128 с.

17. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. - СПб. : Питер, 2005. - 498 с. - (Серия «Учебник для вузов»).

18. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент : концепции и ситуации для анализа, 12-е издание : пер. с англ. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2002. - 928 с.

19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление : учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М. : «Издательство ПРИОР», 2002. - 288 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 3-е изд. - М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.

Приложение 1

ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ МАРШРУТОВ ПО МОДЕЛИ АDL-LC

Модель АDL-LC строится в осях конкурентная позиция (слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая) - стадии жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость, старение). В таблице для каждого из вариантов сочетаний конкурентной позиции и стадии жизненного цикла даны характеристики и варианты стратегических маршрутов.

Таблица 1

Характеристики позиций по модели АDL-LC

Позиция	Характеристика и варианты
Слабая - Рождение	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два маршрута:
	1 вариант	Вхождение в рынок Увеличение производственных мощностей Рационализация дистрибьюторской системы Новые продукты/традиционные рынки - разработка товара Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта
	2 вариант	Выход из бизнеса с традиционным снижением стоимости или обеспечением выживания
Слабая - Развитие	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций
	1 вариант см. 1 вариант выше	Переход на эффективную технологию
		Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок
		Новые продукты/новые рынки-- диверсификация
	2 вариант	Выход из бизнеса с отказом от бизнеса
Слабая - Зрелость	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций
	1 вариант	То же, что по 1 варианту позиции Слабая - Развитие
	2 вариант	Выход из бизнеса с вариантом 1 позиции Слабая - Рождение
Слабая - Старение	Позиция неприбыльная Отказ от инвестиций: выход из бизнеса с отказом от бизнеса
Прочная - Рождение	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование
	1 вариант	Прямая интеграция
		Вхождение в рынок
		Традиционные продукты/новые рынки - расширение границ рынка
Прочная - Развитие	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование.
	1 вариант	См. 1 вариант позиции Прочная - Рождение
	2 вариант	См. 1 вариант позиции Слабая - Рождение
Прочная - Зрелость	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций.
	1 вариант	Рационализация дистрибьюторской системы Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Совершенствование продукта Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок
	2 вариант	Выход из бизнеса с: Рационализация дистрибьюторской системы Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта Традиционное снижение стоимости
Прочная - Старение	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Выход из бизнеса/отказ от бизнеса
Заметная - Рождение	Позиция вероятно прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование.
	1 вариант	Прямая интеграция Вхождение в рынок Увеличение производственных мощностей Развитие производства за рубежом Развитие бизнеса за рубежом Новые продукты/традиционные рынки - разработка товара Новые продукты/новые рынки - диверсификация
	Традиционные продукты/новые рынки - расширение границ рынка Переход на эффективную технологию
Заметная - Развитие	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование
	1 вариант	Обратная интеграция Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок Переход на эффективную технологию Традиционное снижение стоимости
Заметная - Зрелость	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование
	1 вариант	Прямая интеграция Обратная интеграция Развитие производства за рубежом Развитие бизнеса за рубежом Экспорт традиционного продукта Лицензирование за рубежом Новые продукты/традиционные рынки - разработка товара Системное повышение эффективности Традиционные продукты/новые рынки - расширение границ рынка Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок
	2 вариант	Прямая интеграция Обратная интеграция Первичное развитие рынка Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Традиционные продукты/новые рынки - расширение границ рынка
Заметная - Старение	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций
	1 вариант	См. 1 вариант позиции Прочная - Зрелость
	2 вариант	См. 2 вариант позиции Прочная - Зрелость
Сильная - Рождение	Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное.
	1 вариант	См. вариант позиции Заметная - Рождение
Сильная - Развитие	Позиция видимо прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное
	1 вариант	См. вариант позиции Заметная - Развитие
	2 вариант	См. вариант позиции Заметная - Рождение
Сильная - Зрелость	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное
	1 вариант	См. 1 вариант позиции Заметная - Развитие
	2 вариант	См. 1 вариант позиции Заметная - Зрелость
Сильная - Старение	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное
	1 вариант	См. 1 вариант позиции Заметная - Развитие
	2 вариант	См. 1 вариант позиции Прочная - Зрелость
Ведущая - Рождение	Позиция видимо прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное
	1 вариант	См. вариант позиции Заметная - Рождение
Ведущая - Развитие	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное
	1 вариант	См. вариант позиции Заметная - Развитие
Ведущая - Зрелость	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование
	1 вариант	См. вариант позиции Заметная - Развитие
	2 вариант	См. 1 вариант позиции Заметная - Зрелость
Ведущая - Старение	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование
	1 вариант	См. вариант позиции Заметная - Развитие

Приложение 2

Расчет весовых коэффициентов

Расчет весовых коэффициентов (например, при оценке конкурентной силы осуществляется в следующей последовательности):

1. Определяются все факторы, для которых нужно определить весовой коэффициент.

2. Каждому фактору присваивается определенный ранг в зависимости от степени значимости фактора.

3. Суммируются ранговые значения всех факторов.

4. Ранг каждого фактора делится на суммарное значение всех ранговых значений.

Таблица 1

Определение весовых коэффициентов

Факторы конкурентоспособности	Ранг (значимость) фактора	Весовой коэффициент
Доля рынка	3	3/35=0,09
Финансовое положение	4	4/35=0,11
Издержки по сравнению с конкурентами	5	5/35=0,14
Качество и характеристики товара	5	5/35=0,14
Репутация (имидж)	5	5/35=0,14
Обслуживание клиентов	5	5/35=0,14
Производственные возможности	3	3/35=0,09
Использование технологий	3	3/35=0,09
Дилерская сеть и возможности распространения	2	2/35=0,06
Сумма рангов	35
Сумма весовых коэффициентов		1,0

В данном случае ранг (значимость) каждого фактора определялась по пятибалльной шкале.