Стратегический менеджмент

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для функционирования организации, а какие факторы являются менее важными, и ими можно пренебречь.

Таким образом, максимальный положительный балл (+9), отражает максимально позитивное влияние какого-либо фактора на деятельность организации, максимальный отрицательный балл (-9) рассматривается как максимальная угроза для деятельности организации.

Выделив таким образом факторы, которые могут быть оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности организации, приступают к осуществлению РЕSТ - анализа [15].

Таблица 12

Матрица профиля среды

Фактор среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D= А В С
1	3 (большая )	3 (сильное)	+1 (позитивное)	+9
2	2 (умеренная)	2 (умеренное)	-1 (негативное)	-4
3	1 (слабая)	1 (слабое)
…		0 (отсутствие влияния)

Порядок проведения РЕSТ - анализа:

1. Уточняется перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность) осуществления каждого события путем присвоения ему определенного веса (от 0 до 1. При этом сумма весов должна быть равна 1).

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия. «5» - сильное воздействие, «1» - отсутствие воздействия. В данном случае, те факторы, интегральная оценка которых равна 9, получают 5 баллов; 6 - 4 балла; 4 - 3 балла; 2 - 2 балла; 1 - 1 балл.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка отдельно для угроз, отдельно для возможностей данного предприятия.

5. Соотношение суммарной взвешенной оценки по угрозам и суммарной взвешенной оценки по возможностям указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы.

Методика расчета весовых коэффициентов приведена в приложении. При анализе макро и мезосреды весовой коэффиент отражает тенденцию изменения влияния того или иного фактора на деятельность организации.

В табл. 13 приведен фрагмент взвешенной оценки влияния факторов среды на деятельность организации.

Таким образом, возможности из внешней среды, которые может извлечь для себя организация, ниже средних (взвешенная оценка 2 балла), угрозы из внешней среды минимальны (1,5 балла). С учетом максимальной оценки в 5 баллов считаем, что организация достаточно эффективно может противостоять внешним угрозам и использовать возможности из внешней среды.

Таблица 13

Взвешенная оценка влияния факторов среды (фрагмент)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Демографическая ситуация	0,05	4	0,20
Развитие розничной сети	0,10	2	0,20
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20	5	1,0
Экономическая стабильность	0,15	4	0,6
Суммарные возможности			2,0
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15	4	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
Новые технологии	0,15	2	0,3
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,2
Суммарные угрозы			1,5
Суммарная оценка	1,0		3,5

Следует иметь в виду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды, и оценки ее влияния на организацию следует учитывать, что события могут развиваться, как минимум, по трем направлениям: реалистичное развитие событий (с учетом сегодняшнего состояния); пессимистичное развитие событий (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); оптимистичное развитие событий (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).

Таким образом, следует построить три матрицы профиля среды и три таблицы оценки влияния факторов среды, которые будут оценивать это влияние с учетом трех вариантов (сценариев) развития событий:

1) оптимистичного;

2) реалистичного;

3) пессимистичного.

3.4.2 Анализ мезосреды (непосредственного окружения)

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непосредственно и на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно.

Основными его элементами являются:

1. Анализ отрасли.

2. Анализ факторов конкуренции.

3. Анализ положения конкурентов на рынке.

4. Выявление целей и стратегий конкурентов.

5. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Анализ отрасли позволяет оценить привлекательность отрасли в соответствии с фазами ее жизненного цикла.

Структурный анализ («модель пяти сил конкуренции»)

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли обычно присутствует пять видов, или факторов, конкуренции:

1. Конкуренция меду участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей .

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

На приведенной ниже схеме (рис. 8) мы попытались представить адаптированный вариант «модели пяти сил конкуренции», в которой показано, как каждый фактор влияет на конкурентное давление.

Отдельно остановимся на факторе угрозы появления новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов определяется:

а) входными барьерами;

б) ожидаемой реакцией действующих на рынке компаний на появление нового конкурента.

Под входным барьером понимают трудности, с которыми сталкивается компания при завоевании своей доли рынка.

В литературе часто указывают на следующие виды входных барьеров:

1. Эффект масштаба (невозможность экономии на масштабе).

Увеличение объема выпуска продукции обратно пропорционально издержкам на единицу продукции. Как правило, с увеличением объема выпуска продукции себестоимость одной ее единицы снижается. Это объясняется тем, что общие постоянные производственные затраты (содержание складов, служб, погрузочно-разгрузочные работы и т. д.) распределяются на большее количество продукции.

215

Следовательно, для реализации эффекта масштаба новая фирма должна увеличивать объемы производства (что требует затрат и рискованно).

Следует учитывать, что реализация эффекта масштаба может привести к перепроизводству в отрасли, ценовым войнам и в целом ужесточении конкуренции.

2. Наличие капитала для проникновения на рынок.

Большее количество инвестиций, необходимых для проникновения на рынок, обратно пропорционально количеству вероятных новых конкурентов.

Недостаток капитала является препятствием, для реализации эффекта масштаба в полном объеме, и для получения доступа к технологиям и ноу-хау компаний, уже работающих в отрасли, и для приобретения необходимого оборудования, и привлечения высококвалифицированного персонала.

3. Доступ к каналам распространения (недоступность каналов сбыта) для новой компании является серьезным препятствием: чем прочнее связи действующих производителей с представителями оптовой и розничной торговли, тем труднее выйти на рынок.

Доходы новой компании прямо пропорциональны скорости признания товара оптовыми и розничными продавцами и его продвижения на рынок.

4. Эффект роста производительности (эффект обучаемости).

Производительность прямо пропорциональна скорости осознания задач персоналом и приобретения опыта (обучаемости) в изготовлении продукции.

Новая компания имеет, как правило, и новый персонал, которому нужно определенное время для того, чтобы овладеть и совершенствовать процессы, связанные с выпуском продукциии.

5. Диверсификация.

Поставка на рынок продукта (услуг), имеющих существенные отличия (в глазах потребителя) от конкурирующих.

6. Торговые ограничения.

Правительственные органы могут затруднить или запретить выход на рынок с помощью:

а) лицензий, разрешений, квот;

б) тарифных и надтарифных барьеров;

В вышеприведенной модели М. Портера мы не указали, каким образом уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами определяет угрозы для организации. К числу факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, С. Портер относит:

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, что обеспечивает преимущества над конкурентами, поскольку покупатели отдают предпочтение конкретным производителям.

5. Существование серьезных препятствий для выхода - экономические, стратегические, физические, эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле. Могут существовать следующие препятствия для выхода:

· специализированные активы (оборудование для добычи природных ископаемых, разработанное для конкретных условий, имеет низкую ликвидную стоимость);

· эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т. д.;

· правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения занятости), которое он может оказать на регион и общество в целом.

Мы разделяем точку зрения, согласно которой к одному из факторов ближнего окружения следует относить и рынок рабочей силы.

Известным недостатком модели М. Портера является исключение из модели этого важного фактора.

Анализ положения конкурентов на рынке

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп (табл. 14). Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности для всестороннего изучения каждого. Для этого необходимо:

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг.

2. Составить графики по избранным параметрам путем нанесения точек, обозначающих месторасположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую геометрическую группу в геометрическую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж.

На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать стратегию занятия данной ниши.

Таблица 14

Карта стратегических групп

Спектр характеристик	Рыночные позиции конкурентов, баллы
Уровень	Специализированные изделия	Полный ассортимент	Розничная продажа	Массовый спрос
Цена	Качество	Высокий
		Средний
		Низкий

Выявление целей и стратегий конкурентов

Как указывают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, «лучший источник информации о деятельности конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний» [18, с. 123].

В табл. 15 приведена простая схема классификации целей и стратегий конкурентов, которая наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов.

Таблица 15

Классификация целей и стратегий конкурентов

Наименование	Содержание
Масштаб конкуренции	Местный
	Региональный
	Национальный
	Мультинациональный
	Глобальный
Стратегическое намерение	· Лидировать на рынке
	· Опередить сегодняшнего лидера
	· Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли
	· Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
	· Подняться на одну-две ступеньки в отраслевой иерархии
	· Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
	· Сохранить существующее положение
	· Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	Ю Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
	Ю Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов)
	Ю Расширение за счет приобретений
	Ю Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли
	Ю Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное - прибыльность, а не масштабы деятельности
Цели в борьбе за конкурентную позицию	v Укреплять и расширять существующую позицию
	v Укреплять существующую позицию
	v Сохранить позицию в средних рядах
	v Улучшить рыночную позицию
	v Бороться
	v Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий	· Преимущественно наступательный
	· Преимущественно оборонительный
	· Комбинация наступательных и оборонительных мер
	· Активный, рискованный
	· Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	Ш Борьба за лидерство по издержкам
	Ш Ориентация на нишу рынка (фокусирование): -технологически передовую -технологически отстающую -географическую -покупателей со специфическими потребностями -другую
	Ш Дифференциация товара за счет: -качества обслуживания -технологического превосходства -ассортимента -имиджа и репутации -потребительской ценности -других качеств

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании [18, с. 126].

Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных может быть осуществлена с помощью табл. 16. По сути дела, данная таблица позволит выявить ключевые факторы успеха конкурентов и определить для компании, какие факторы обеспечат ей в будущем успех и процветание.

Таблица 16

Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности фирм-конкурентов

Группы показателей	Основные конкуренты
	А	Б	В
1. Рынок 1.1. Размер рынка 1.2. Особенности внедрения на рынок 1.3. Степень вхождения в рынок 1.4. Рыночный спрос 1.5. Рыночная диверсификация
2. Продукция 2.1. Освоение производства изделий 2.2. Жизненный цикл изделий 2.3. Конкуренция изделий 2.4. Ассортимент продукции 2.5. Конструкция и дизайн изделия 2.6. Новые изделия 2.7. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции
3. Цены 3.1. Новые изделия 3.2. Выпускаемые изделия
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама 4.2. Сбытовые службы 4.3. Содействие сбытовым организациям
5. Организация сбыта и распределение товаров на рынке 5.1. Структура каналов сбыта 5.2. Размеры каналов сбыта 5.3. Развитие сбытовой сети 5.4. Контроль за каналами сбыта

Примечание: таблица может содержать как количественную информацию, так и хорошо детализированные примечания.

По результатам анализа отрасли, факторов конкуренции в ней, положения конкурентов, их целей и стратегий и предварительного выявления основных факторов конкурентоспособности основных конкурентов мы можем составить список возможностей и угроз, которые могут оказывать воздействие на организацию, но уже со стороны ближнего окружения. С этой целью можно составить таблицу для взвешенной оценки влияния выявленных возможностей и угроз (по аналогии с соответствующим этапом РЕSТ-анализа).

Таблица 17

Взвешенная оценка влияния факторов мезосреды (фрагмент)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов	0,10	4	0,40
Способность реализовать эффект масштаба	0,05	4	0,20
Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями	0,15	5	0,75
Существуют свободные ниши на рынке	0,20	4	0,80
Суммарные возможности			2,15
Угрозы
Нестабильные поставки	0,30	5	1,50
Потребители способны диктовать условия	0,2	5	1,0
Суммарные угрозы			2,50
Суммарная оценка	1,0		4,65

3.4.3 Анализ микросреды

Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям и внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам [18, с. 133]:

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

4. Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками.

5. Стратегические проблемы компании.

Для получения ответов на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

а) SWOT- анализ;

б) анализ цепочек ценности;

в) стратегический анализ издержек;

г) комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Эффективность действующей стратегии компании

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании - лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше повода к радикальному изменению курса. Чем слабее положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии.

Количественно стратегию можно оценить по следующим показателям [18, с. 134]:

Ш Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли; увеличение (уменьшение) доли рынка.

Ш Привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних.

Ш Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов.

Ш Динамика таких показателей, как чистая прибыль, окупаемость инвестиций, их сравнение с аналогичными показателями основных конкурентов.

Ш Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга.

Ш Улучшение (ухудшение) таких показателей, как себестоимость единицы продукции, процент брака, удельный вес отходов, мотивация и моральный дух персонала, количество возвратов продукции, оборачиваемость запасова пр.

Ш Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний в отрасли).

Ш Репутация и имидж в глазах потребителей.

Ш Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых выбирают торговую марку.

Выявление ресурсного потенциала, сильных и слабых сторон компании

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации представляется в виде совокупности ее структурных подразделений (макроподсистем).

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

С помощью табл. 18 можно провести указанный анализ [14].

Таблица 18

Основные факторы конкурентоспособности фирмы

Группа показателей	Оценка позиций*
	I	II	III	IV	V
1. Финансы 1.1. Структура активов 1.2. Потребительский кредит 1.3. Инвестиционные ресурсы 1.4. Оборот акций 1.5. Движение денежной массы 1.6. Положение по безубыточному ведению дел 1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов 1.8. Отношение основного и оборотного капитала 1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия 1.10. Новые инвестиции 1.11. Динамика дивидендов
2. Производство 2.1. Использование производственных мощностей 2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции 2.3. Количество рабочей силы 2.4. Производительность труда 2.5. Запасы сырья 2.6. Объем продаж на одного работника 2.7. Объем продаж на единицу капиталовложения 2.8. Возраст технологического оборудования 2.9. Контроль качества 2.10. Своевременность поставок готовой продукции 2.11. Продолжительность простоя оборудования по организационно-техническим причинам 2.12. Наличие производственных площадей для развития производства 2.13. Размещение оборудования
3. Организация и управление 3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих 3.2. Система коммуникаций 3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления 3.4. Текучесть управленческих кадров 3.5. Качество используемой в управлении информации 3.6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения 3.7. Число уровней управления
4. Маркетинг 4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой 4.2. Репутация товаров на рынке 4.3. Престиж торговой марки 4.4. Расходы по сборке товаров 4.5. Уровень обслуживания потребителей 4.6. Организационные и технические средства для сбыта 4.7. Торговый аппарат фирмы 4.8. Цены на товары и услуги 4.9. Число потребителей товаров и услуг 4.10. Качество поступающей на рынок информации
5. Персонал фирмы
5.1. Общее число работников фирмы 5.2. Производственный персонал 5.3. Торговый сбытовой персонал 5.4. Ученые и инженеры 5.5. Мастера 5.6. Менеджеры среднего звена 5.7. Менеджеры высшего звена 5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров 5.9. Текучесть кадров
6. Технология 6.1. Технология изготовления продукции 6.2. Внедрение новых технологий 6.3. Получение патентов на изобретения 6.4. Организация НИОКР 6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы

Примечание: * - графа I - лучше, чем любая фирма на рынке.

Явный лидер в отрасли;

графа II - выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;

графа III - средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке;

графа IV - следует позаботиться об улучшении положения на рынке. Есть повод для беспокойства;

графа V - положение тревожное. Предприятие попало в критическую ситуацию

Следует отметить. что некоторые авторы [6, с. 82] считают необходимым осуществлять анализ применяемых систем (информационных, коммуникаций, составления сметы) и процедур.

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз осуществляют с помощью SWOT-анализа (Strengts - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы).

По нашему мнению, SWOT-анализ следует осуществлять после анализа цепочки создания ценности компании и оценки конкурентной устойчивости компании. Это позволит уточнить список сильных и слабых сторон организации.

Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам

Анализ цепочки создания ценности

Цепочка ценности компании - это основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности.

Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

В цепочку ценности (рис. 9) входит и валовая прибыль.

Расчленение компанией осуществляемых ею операций на стратегически значимые элементы дает возможность определить основные составляющие издержек. Каждое звено в цепочке ценности связано с издержками, которые можно оценить количественно и осуществить стратегический анализ издержек, целью которого является оптимизация расходов.

215

Сбор данных для стратегического анализа издержек

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциями, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат - по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл. 19). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов [18].

Таблица 19

Традиционный и менеджерский учет издержек

Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл.	Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл.
Зарплата рабочих и служащих	340,00	Стоимость закупаемых материалов	100,30
Премии	95,00	Оформление заказов на поставку	82,10
Материалы	21,50	Расходы на поставку точно в срок	140,20
Командировки	12,40	Обмен информацией с поставщиками	59,56
Амортизация	19,00	Контроль качества приобретаемой продукции	94,10
Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги)	112,00	Контроль соответствия поставок и заказов	48,45
Прочие операционные расходы	40,25	Рекламации и возвраты продукции	15,25
		Внутреннее управление	100,20
Итого:	640,15	Итого:	640,15

Устойчивость конкурентной позиции по сравнению с основными соперниками

Конкурентная устойчивость компании

Менеджеры должны определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. В данном случае мы выделили четыре сферы: рынок, финансовое положение компании, характеристика производимых товаров (работ, услуг), ресурсы. Эта задача может быть осуществлена на основе табл. 20.

Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Так, если сильная сторона - минимальные издержки, то, соответственно, слабая сторона - издержки выше издержек конкурентов и т. д.

При оценке конкурентной силы может быть использована простая балльная система оценивания (невзвешенная оценка), когда предполагается, что все ключевые факторы успеха одинаково важны для общей оценки, а это не совсем корректное предположение.

Таблица 20

Показатели сильных сторон конкурентной позиции компании

Сферы	Признаки конкурентной силы
Рынок	Большая доля рынка (лидерство на рынке)
	Опережение конкурентов на глобальных рынках или в развитии электронной коммерции
	Позиция компании в стратегической группе с самым удачным положением на рынке
	Концентрация на самых быстрорастущих и привлекательных сегментах рынка
	Рост количества потребителей, улучшение отношения потребителей к компании и ее товарам
Финансовое положение	Достаточность финансовых ресурсов
	Уровень прибыли выше среднего по отрасли
Товар	Преимущество по издержкам (низкая цена)
	Превосходство над конкурентами в силе торговой марки или репутации
	Высокая степень дифференциации
Ресурсы (производство, маркетинг, персонал, организация и управление, технология)	Наличие конкурентно значимых ресурсов, ключевой компетенции и конкурентных возможностей
	Уникальная компетенция в конкурентно значимом виде деятельности
	Успешная (уникальная) стратегия, плохо поддающаяся воспроизведению
	Технологическое и инновационное преимущество
	Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом

Более правильной является взвешенная оценка, при которой значимость (вес) того или иного фактора определяется исходя из того, насколько существенно его влияние.

Взвешенные оценки рассчитываются умножением полученной по каждому показателю оценки (от 1 до 10 баллов) на ее вес, например оценка 5, умноженная на вес данного фактора 0,1, дает взвешенную оценку 0,5. Сумма весов должна быть равна 1 (табл. 31).

При невзвешенной оценке фирма набрала бы 53 балла; конкурент А - 56 баллов; конкурент Б - 60 баллов, конкурент В - 25 баллов. По убыванию конкурентной силы фирмы были-бы построены в следующей последовательности: конкуренты Б, А; фирма; конкурент В (табл. 31).

При использовании взвешенной оценки этот ряд выглядит другим образом: конкуренты А, Б; фирма; конкурент В.

Как видно из представленного примера, взвешенная оценка дает более полное представление о реальной силе организации.

Таблица 21

Взвешенная оценка конкурентной силы (фрагмент)

Факторы конкурентоспособности	Вес	Фирма	Главные конкуренты
			А	Б	В
Доля рынка	0,1	6/0,6	4/0,4	10/1,0	5/0,5
Финансовое положение	0,1	5/0,5	10/1,0	7/0,7	3/0,3
Издержки по сравнению с конкурентами	0,25	3/0,75	10/2,5	3/0,75	1/0,25
Качество и характеристики товара	0,1	8/0,8	5/0,5	5/0,5	1/0,1
Репутация (имидж)	0,1	8/0,8	7/0,7	7/0,7	1/0,1
Обслуживание клиентов	0,15	7/1,05	5/0,75	6/0,9	1/0,15
Производственные возможности	0,1	2/0,2	10/1,0	4/0,4	5/0,5
Использование технологий	0,05	5/0,25	1/0,05	7/0,35	3/0,15
Дилерская сеть и возможности распространения	0,05	9/0,45	4/0,2	10/0,5	5/0,25
Сумма весов	1,0
Общая взвешенная оценка		5,40	7,10	5,80	2,30

3.5 Принятие стратегических решений на основе SWOT-анализа

После выявления наиболее значимых возможностей и угроз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы решений как результата SWOТ-анализа.

Таблица 22

Матрица решений как результат SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны S	Возможности О
	О 1. Государственная поддержка малого бизнеса О 2. Существуют свободные ниши на рынке О 3. Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями О 4. Экономическая стабильность О5. Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов
S 1. Качество и характеристики товара S 2. Репутация S 3. Обслуживание клиентов	S 1, О 1. Вывести на рынок товар с новыми потребительскими свойствами (стратегия дифференциации) S 1, О 2. Разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы качества товара S 1, О 3. - S 1, О 4. Стимулирование сбыта посредством лотерей, розыгрышей призов и т.д. S 2, О 1. - S 2, О 2. В рекламной компании сделать акцент на безупречной репутации фирмы S 2, О 3 - S 2, О 4. - S 3, О 1. В рекламной компании по занятию свободной ниши сделать акцент на более качественное по сравнению с конкурентами обслуживание S 3, О 2. Привлечь покупателей со специфическими потребностями более высоким качеством обслуживания S 3, О 3. Разнообразить ассортимент предлагаемых услуг S 1, О5. Совершенствовать качество и характеристики товара S 2, О5. Укреплять репутацию посредством рекламы и пропаганды S 3, О5. Совершенствовать обслуживание клиентов, предлагать сопутствующие товары

Контрольные вопросы

1. Каковы этапы и существующие подходы в разработке стратегии организации?

2. Какие позиции должны найти отражение в миссии организации?

3. В чем суть матричного подхода к формулировке миссии организации?

4. Укажите сферы направления достижения стратегических целей организации и ключевые пространства, в рамках которых организация определяет стратегические цели?

5. Что относят к числу основных характеристик стратегических целей организации?

6. Перечислите правила декомпозиции генеральной цели на подцели при построении дерева целей.

7. Назовите наиболее важные внешние факторы, которые необходимо учитывать при анализе внешней среды организации.

8. Как выявить наиболее значимые возможности и угрозы при помощи матрицы профиля среды?

9. Опишите порядок проведения РЕSТ-анализа.

10. Укажите основные экономические характеристики отрасли, которые анализируются при оценке ее привлекательности.

11. Каковы основные угрозы, которые могут повлиять на деятельность организации (на основе анализа модели М. Портера)?

12. Опишите методику построения карты стратегических групп для оценки положения конкурентов на рынке.

13. Какие основные позиции подлежат анализу при оценке целей и стратегий конкурентов?

14. Укажите, какие факторы можно отнести к ключевым, обеспечивающим успех фирмы в конкурентной борьбе?

15. Какие параметры исследуются при анализе микросреды организации?

16. По каким показателям можно оценить эффективность действующей стратегии компании?

17. Какие параметры характеризуют ресурсный потенциал организации, ее сильные и слабые стороны?

18. Какие основные и вспомогательные виды деятельности составляют цепочку ценности компании?

19. Каким образом оценивается устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками?

20. Как осуществляется построение матрицы решений на основе SWОТ-анализа?

4. формулирование и выбор стратегии

4.1 Подходы к классификации стратегий

По нашему мнению, на сегодняшний день в классификации стратегий отсутствуют четко выделенные основания. Это затрудняет их различение, вызывает вопросы о применимости той или иной стратегии в конкретной ситуации, дает размытое представление о возможных вариантах комбинирования и т. д.

Иллюстрацией к сказанному является представленная авторами учебного пособия «Менеджмент, маркетинг и экономика образования» структурная схема, поясняющая составляющие стратегического управления [9, с. 177]. Авторы данного учебного пособия выделяют следующие стратегии развития (выделено мной - Е.Р.).:

1. Эталонные - по стадиям жизненного цикла.

2. Функциональные - по макро-подсистемам.

3. Отраслевые - по отраслям народного хозяйства.

4. Диверсификация - расширение сфер бизнеса.

5. Фокусирование - концентрация на отдельных сегментах рынка.

6. «Наступление» - активное завоевание рынка.

7. «Оборона» - укреплениие рыночной позиции.

8. Ликвидация - постепенный уход с рынка.

Артур А. Томпсон - мл. и А. Дж. Стрикленд III в своей книге «Стратегический менеджмент» [18] выделяют:

1. Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации).

2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений.

3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях).

5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса).

По нашему мнению, четко выделенные основания классификации стратегий позволяют осуществить их целесообразный выбор с учетом как положения в отрасли в целом, так и динамики развития фирмы.

Фирма в своем развитии проходит несколько стадий: рост (слабый, сильный (активный)); стабилизация; упадок. Соответственно могут быть выделены стратегии роста; поддержания и ухода.

Эти стратегии тесно связаны со стратегиями конкуренции, которые в свою очередь определяют действия, связанные с завоеванием конкурентного преимущества; развитием конкурентного преимущества; удержанием конкурентного преимущества и утратой конкурентного преимущества.

Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный; оборонительный; комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо носить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле, осторожное следование за лидером является такой стратегией.

На приведенной далее схеме (рис. 18) представлена классификация стратегий в соответствии с высказанными выше соображениями.

4.2 Стратегии развития

Стратегии роста. Нацелены на использование представляемых рынком возможностей. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое [3, с. 92].

Таблица 23

Характеристика типовых стратегий роста

N	Название	Целевое назначение	Условия применения
Стратегии концентрированного роста
1	Захват рынка	Стремление увеличить свою долю на традиционных рынках	1. Существующие рынки не насыщены продуктом организации 2. Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти 3. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
2	Развитие рынка	Введение своего продукта на рынок в новых географических условиях	1. Появляются недорогие, надежные каналы сбыта 2. Организация очень преуспевает в своем бизнесе 3. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
3	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта	1. Организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями 2. Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене 3. Организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
Стратегии интегрированного роста
4	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью	1. Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания стратегических преимуществ для организации в конкурентной борьбе 2. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта 3. Стабильность производства особенно ценна
5	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья	1. Поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы 2. Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта 3. Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
6	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов	1. Организация может стать монополистом в определенном регионе 2. Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества 3. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
Стратегии диверсифицированного роста
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации	1. Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам 2. Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу 3. Организация располагает сильной управленческой командой
8	Конгломератная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации	1. В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли 2. Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей	1. Добавление новых, но непрофильных продуктов может существенно улучшить реализацию традиционных 2. Организация конкурирует в высококонкурентной и/ или неразвивающейся отрасли 3. Традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

Стратегия поддержания направлена на сохранение стабильности (статус-кво). Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товара в той мере, которая необходима для сохранения объемов продаж или доли рынка. Пользуясь этой стратегией, фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает их. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременной угрозой существованию организации.

Стратегия поддержания является малорискованной, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки.

Стратегия поддержания сводится:

Ш к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс (проводится на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности продукции);

Ш управлению портфелями продукции и компетенции (основывается на выборе наиболее рентабельных сегментов рынка, имеющих минимальный риск. Затем производится фокусировка инвестиций в эти сегменты);

Ш адаптации к изменениям окружающей среды (основана на поиске возможностей для роста. Поэтому на бесперспективных сегментах рынка следует рассмотреть в качестве альтернативы стратегию ухода.

Стратегия ухода (антикризисные стратегии) ориентирована на постепенное сокращение: объемов производства; объемов продаж; доли рынка; каналов продвижения продукции на рынок; числа заводов; оборудования.

Характеристика данных стратегий приведена в табл. 24.

Таблица 24

Характеристика антикризисных стратегий

Наименование	Сущность
Сокращение расходов (экономия)	1. Организационные изменения (введение премиальной оплаты труда)
	2. Финансовые стратегии введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств изменение структуры долговых обязательств разработка механизмов предполагаемых объемов продаж
	3. Снижение затрат учет затрат поддержка сотрудниками системы учета затрат классификация затрат по степени зависимости от объемов производства анализ причин возникновения затрат в компании
	4. Сокращение активов внутреннее изъятие или рационализация (размещение производства на меньших площадях) продажа основных активов с их последующей (обратной) арендой продажа преуспевающего подразделения изъятие
	5. Мероприятия по созданию прибыли улучшение в системе управленческого контроля улучшение управления запасами пересмотр системы организации производства и переход к методу «точно-во-время»
Поворот	1. Изменение цен
	2. Переориентация (концентрация усилия на конкретных покупателях и конкретных продуктах)
	3. Разработка нового товара
	4. Рационализация ассортимента товара (сокращение)
Выход	1. Изъятие инвестиций договор о франшизе передача подрядов продажи (дочерней компании или подразделения материнской компании)
Ликвидация	Полное прекращение деятельности

Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои положительные стороны: высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы.

В качестве минусов отметим:

Ш фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования;

Ш удары по имиджу компании и мотивации персонала;

Ш изменением миссии, видения, самой стратегии;

Ш ликвидация ресурсов, невозможность их дальнейшего использования.

Ликвидация компании является крайней мерой и используется тогда, когда ни одна из антикризисных стратегий не привела к желаемому результату. В этом случае владельцы компании (акционеры) могут минимизировать свои потери путем продажи активов.

Комбинированная стратегия составлена из перечисленных выше стратегий развития (табл. 25).

Таблица 25

Характеристика стратегий развития

Ориентирована на:	Стратегии развития
	Роста	Поддержания	Ухода
Продукты	Введение новых и более полное использование старых продуктов	Удержание качества продукции и изменение упаковки	Уменьшение или прекращение развития продуктов
Рынки	Освоение новых и более полное использование старых территорий	Концентрация и сохранение доли рынка	Сокращение дилерской сети и доли рынка

Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций.

4.3 Стратегии конкуренции

Основа успешной бизнес-стратегии - получение устойчивого конкурентного преимущества, которое выражается в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил.

Различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества: низкими издержками или дифференциацией (И. Ансофф).

А. А. Томпсон и. А. Дж. Стрикленд выделяют пять базовых стратегий конкуренции [18, с. 165] (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации) (рис. 10).

215

Характеристики указанных стратегий представлены в табл. 26. Недостатки базовых конкурентных стратегий приведены в табл. 27.

Таблица 26

Характеристика базовых конкурентных стратегий

Наименование	Сущность и условия применения
Лидерство по издержкам	1. Возможность предложить более низкую цену за тот же товар 2. Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар 3. Покупатель не делает различия между торговыми марками. Цена - главный фактор покупки 4. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены
Дифференциация (не ограничивается сферой качества и сервиса): закупки; НИОКР; производство; сбыт; маркетинг	1. Придать товару потребительские свойства, сокращающих затраты потребителя на его использование 2. Повысить эффективность использования товара потребителем 3. Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества 4. Создать дополнительную потребительскую ценность 5. Большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными 6. Способы использования товара соответствуют разнообразным потребностям покупателей 7. Конкуренты избрали иные направления дифференциации 8. Отрасль отличается стремительностью инновационных и технологических процессов (поддержание интереса потребителей к модификациям)
Оптимальные издержки	1. Придание товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов 2. Достижение оптимальных издержек с ограниченной дифференциацией 3. На рынке много покупателей, чувствительных к цене товара
Сфокусированные стратегии	1. Определен узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом (рассчитаны на узкий сегмент покупателей) 2. Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов
Сфокусированные стратегии	1. Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста 2. Отсутствие интереса к сегменту у большинства лидеров отрасли 3. Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющих выбрать привлекательный сегмент, соответствующий своим возможностям 4. Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента 5. Наличие соответствующего опыта и ресурсов
низких издержек	1.
дифференциации	1.

Таблица 27

Недостатки базовых конкурентных стратегий

Наименование	Недостатки
Лидерство по издержкам	1. Возможна затяжная война цен: потери из-за снижения цен могут превысить экономию 2. Конкуренты могут воспроизвести методы снижения издержек, следовательно, успех стратегии определяется тем, насколько конкурентам трудно воспроизвести методы снижения издержек 3. Есть опасность сосредоточения на этой стратегии, игнорируя другие направления (предложение дополнительных товаров и услуг, совершенствование существующих товаров, разработка новых методов использования товара, снижение чувствительности покупателя к цене) 4. Значительные инвестиции «привязывают» компанию к используемой технологии и стратегии (теряется гибкость)
Дифференциация	1. Создание дифференцирующего свойства, с точки зрения покупателя, не придает товару новых преимуществ 2. Чрезмерная дифференциация приводит к тому, что свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя, а цена намного превышает цену конкурентов 3. Высокая цена за дополнительные потребительские свойства может инициировать переход клиентов на товары конкурентов с более низкими ценами 4. Необходимость постоянного оповещения покупателей о новых свойствах товара (покупатель может самостоятельно не заметить и не оценить их) 5. Необходимость выявления того, какие свойства покупатель считает ценными
Оптимальные издержки	1. Возможность оказаться «зажатым» между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, ориентированными на стратегию дифференциации продукта 2. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене 3. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией пытаются вытеснить компанию из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн
Сфокусированные стратегии	Сочетают в себе недостатки, присущие стратегиям дифференциации (сфокусированная дифференциация) и лидерству по издержкам (сфокусированное лидерство по издержкам) со специфическими ограничениями фокусирования, связанными с возможностями завоевать конкурентное преимущество в данном сегменте

4.4 Стратегии действий

В деятельности компании можно выделить промежутки времени в течении которого: 1) завоевывается конкурентное преимущество; 2)удерживается конкурентное преимущество; 3) утрачивается конкурентное преимущество.

Следовательно, можно выделить два основных вида стратегий действий: наступление; оборона. Третий (промежуточный) тип стратегии действия состоит из комбинации наступательных и оборонительных мер.

Наступательные стратегии предназначены для приобретения и сохранения конкурентного преимущества.

Характеристика основных типов наступательных стратегий дана в табл. 28.

Характеристика оборонительных стратегий приведена в табл. 29.

Таблица 28

Характеристика наступательных стратегий

Наименование	Сущность
Достичь и превзойти конкурента	1. Предложение аналогичного по качеству товара по более низкой цене 2. Использование прорыва в технологиях 3. Придание товару новых потребительских свойств 4. Сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента 5. Расширение ассортимента товаров (создание аналогов каждого товара конкурента) 6. Создание более совершенной, чем у конкурента, системы обслуживания
Использовать слабости конкурента	1. Привлечение потребителей конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, свойствами и экономичностью 2. Организация более качественного обслуживания 3. Атака на конкурентов со слабой торговой маркой 4. Активизация в географических районах, где конкурент имеет небольшую долю рынка 5. Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать
Одновременное наступление на нескольких фронтах	Масштабное наступление: 1. Снижение цен 2. Усиление рекламы 3. Вывод на рынок новых товаров 4. Бесплатная раздача образцов (дегустации и т. д.) 5. Скидки
Захватывать незанятые пространства	1. Предложение новых видов товаров 2. Создание прочных позиций в географических районах, где конкуренты не представлены (представлены слабо) 3. Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров 4. Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров (производственных процессов, услуг)
Партизанская война	1. Неожиданное резкое снижение цен 2. Предложение больших скидок в течение короткого промежутка времени 3. Проведение специальных компаний по отвлечению потребителей от конкурентов (сокращение сроков поставок, технические консультации)

Подобные документы

• Процесс стратегического менеджмента

  Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
  
  курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009
  

• Современная концепция стратегического менеджмента

  Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в. Стратегия и стратегическое управление. Стратегическое планирование как процесс формулирования миссии и целей.
  
  реферат [20,2 K], добавлен 08.12.2009
  

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Основы стратегического менеджмента

  Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
  
  реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003
  

• Стратегические проблемы развития производства

  Стратегические проблемы развития производства (снижение рентабельности, отсутствие роста, уменьшение доли рынка), методы их решения. Задачи стратегического менеджмента. Характеристика АНК "Башнефть". SWOT-анализ. Разработка стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [709,0 K], добавлен 01.03.2016
  

• Выбор стратегии развития предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания"

  Выбор стратегического развития ООО "Комбината питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации. Модели, принципы, методы формирования стратегии развития.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 22.01.2013
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции стратегического менеджмента в современных условиях. Эволюция теорий стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Стратегические проблемы малых предприятий. Стратегия ООО "УралИнвестТрейд".
  
  курсовая работа [135,8 K], добавлен 28.05.2007
  

• Стратегический менеджмент

  Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией. Виды стратегического управления. Диагностика внешней среды организации. Элементы отраслевого анализа, их содержание и значение.
  
  курс лекций [467,4 K], добавлен 25.03.2012
  

• Стратегический менеджмент инноваций

  Этапы развития стратегического инновационного менеджмента, инновации как движущий фактор глобальной конкуренции. Характеристика основных концепций стратегического менеджмента. Внутренняя конкуренция и вероятность успешного применения стратегий.
  
  курсовая работа [135,1 K], добавлен 04.03.2012
  

• Стратегический менеджмент организации

  Характеристика стратегического менеджмента организации, его содержание и этапы реализации. Анализ эффективности стратегического менеджмента и разработка мероприятий по улучшению. Сокращение сроков прохождения информации между уровнями системы управления.
  
  контрольная работа [194,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам