Развитие рыночных отношений в Республике Казахстан предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для казахстанской экономики является стратегическое управление.

Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.

Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации отечественной экономики в целом.

В связи с этим стратегическое управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Целью настоящей работы является изучение и анализ теоретических вопросов стратегического управления предприятием.

Исходя из поставленной цели, в работе реализованы следующие задачи:

рассмотреть сущность и роль стратегического управления организацией;

изучить структурные особенности и отличительные черты граней стратегического управления;

проанализировать актуальные проблемы в управлении отечественными предприятиями;

определить значение системы бухгалтерского учета в стратегическом управлении предприятием;

рассмотреть некоторые общие проблемы стратегического управления персоналом организации.

1. Теоретические основы формирования стратегического управления предприятием

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [7, 10].

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого [16].

1.3 Грани стратегического управления предприятием

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению [13, 9]. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство казахстанских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней - семь «ликов» - проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую грань стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет [15] и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл. 1).

Таблица 1. Эволюция уровня знаний в менеджменте

Некоторые современные руководители предприятий [17, 72] отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на отечественном рынке - это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников - «Три П» (см. рис. 1).

Рис. 1 Принцип «Три-П»

Мошенничество в современном бизнесе [1, 13] не только в Казахстане, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность - это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний - General Electric - начинаются со слов: «Все сотрудники GE - всегда безукоризненно честны…».

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

Вторую грань стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.

Рис. 2. Философия бизнеса и менеджмента

Третья грань стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл. 2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица 2. Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования

Четвертая грань стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления.

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность [6, 206].

Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов.

В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции [10, 75].

Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам.

Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования [20, 43], обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

Шестая грань - это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования - «Шесть сигма», позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем [13, 12].

Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 3), а также дать этой идее следующее определение:

Стратегическое управление - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;

стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;

осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям отечественных предприятий в совершенствовании систем управления. Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема микроэкономики современного Казахстана.

2. Стратегическое управление организацией: современные подходы и проблемы

Проблемы необходимо рассматривать комплексно, начиная от источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению. Необходимо понимать, что источником возникновения большинства проблем являются глобальные и специфические изменения, которые настолько фундаментальны, что предприятия не в силах на них воздействовать. Им остается лишь принять требования рынка и адаптироваться. Процесс адаптации затрудняется ограничениями, или узкими местами, анализ которых составляет важную часть работы по исследованию проблем и путей их решения [22, 16].

После анализа узких мест следует заняться поиском подходов к их расшитию, которые затем детально анализируются.

Подходы анализируются с учетом факторов риска и форс-мажора. В условиях динамично меняющейся рыночной экономики становится экономически неэффективно избегать риска, поэтому имеет смысл говорить не об уклонении от него и нейтрализации источников его возникновения, а об управлении риском и нейтрализации результатов воздействия факторов риска и форс-мажора.

Основные подходы к решению проблем

На основе произведенного анализа мы выявили семь основных типов проблем предприятия. Рассмотрим их подробнее.

Несоответствие вертикальной организационной структуры динамичной среде современного бизнеса

В настоящее время многие предприятия имеют жесткую вертикальную организационную структуру, доставшуюся по наследству от административной системы управления, принятой в плановой экономике СССР. В то же время быстрые изменения динамичной среды современного бизнеса и экономики переходного периода требуют от организации (см. рис. 5).

способности оперативно принимать решения,

аккумулировать опыт,

согласовывать интересы сотрудников с интересами организации.

Вертикальная организационная структура ввиду своей инерционности и формальности оказывается не в состоянии оперативно и адекватно эти требования удовлетворять самостоятельно.

В то же время ломка сложившейся вертикальной структуры управления также не является оптимальным решением, так как приводит к потере аккумулированного опыта, выражающегося в меньших издержках, отработанных производственных связях, регламентах управления.

Рис. 4. Требования динамичной среды

Меры по решению проблем

Мерами по решению проблемы могут быть:

делегирование компетенции;

поощрение горизонтальных структур, в том числе рабочих групп, кружков качества;

введение системы управления проектами;

использование стимулирующей оплаты труда;

предоставление экономических прав подразделениям.

Делегирование компетенции

В вертикальной организационной структуре правом принятия решений обладает только очень ограниченный круг руководителей верхнего эшелона. В то же время динамичная, неопределенная, сложная среда требует обработки огромного количества не всегда полностью формализуемой информации. Передача по инстанциям возможна только для формализуемой информации, которая при этом задерживается во времени и искажается.

Выходом из создавшегося информационного тупика является делегирование полномочий с целью принятия решений на местах, что позволяет если и не решить, то существенно облегчить проблему. Делегирование полномочий должно опираться на разграничение компетенции и правовую среду, например, устав и правила предприятия. Правовая среда и разграничение компетенции позволяют ввести ответственность, в том числе материальную, за принятые решения. Делегирование полномочий без разграничения компетенции и ответственности имеет все шансы не работать.

Поощрение горизонтальных структур

Поощрение развития горизонтальных структур позволяет, не ломая существующие вертикальные структуры, получать преимущества горизонтальных структур. Горизонтальные организационные структуры должны быть ориентированы как на нейтрализацию недостатков вертикальных структур, так и на получение дополнительных преимуществ.

В качестве примеров горизонтальных структур можно назвать рабочие группы, кружки качества, профессиональные ассоциации.

Горизонтальные структуры могут существенно ускорить процесс аккумулирования опыта, способствовать росту молодых перспективных руководителей, нейтрализовать недостатки вертикальных структур.

Экономические права подразделений

В настоящее время существенная часть сотрудников предприятий не заинтересована в принесении дополнительных заказов на предприятия, так как не видит связи между своим окладом и принесенными на предприятия заказами. Предоставление же экономических прав подразделениям заставляет их заняться активным поиском потребителей в целях получения дополнительного дохода.

В условиях динамичного рынка согласование с начальством условий договоров может привести к потере оперативности переговоров, а следовательно, и потере заказчиков.

Видение дает возможность рассмотреть картину в целом, понять, какие изменения происходят в экономике, какое место в этих изменениях занимает предприятие.

Желаемое место предприятия в будущей конъюнктуре рынка находит свое оформление в целях. Цели же должны иметь четкие, не допускающие двусмысленного толкования критерии их достижения. Особенно важно, чтобы начальники и подчиненные не могли по-разному понимать и трактовать цели и критерии.

Достижение целей разбивается на задачи достижения определенных подцелей в заданных временных рамках и ресурсных ограничениях. Для выполнения задач требуются средства. Важно понять, какие средства имеются в наличии, какие отсутствуют. Следует проанализировать меры по приобретению отсутствующих средств.

Любая стратегия может быть подвергнута воздействию факторов риска и форс-мажора [22, 19]. Необходимо проанализировать источники возникновения этих факторов, а также меры по нейтрализации их воздействия.

2.2 Место и роль общей системы учета в стратегическом управлении организацией

В Казахстане в настоящее время наиболее распространенным видом конкуренции является ценовая. По результатам исследований экономистов спрос на 80-90% товаров является эластичным по цене, т.е. чутко реагирует на любые ее изменения. Следовательно, выигрыш или проигрыш в конкурентной борьбе отечественных предприятий за ограниченный платежеспособный спрос зависит от того, насколько конкурентоспособны цены и издержки.

Концепции и методы анализа затрат в настоящее время получили достаточное освещение в литературе. Историческое первенство принадлежит итальянцу Пачоли, предложившему в 17 веке систему двойной бухгалтерской записи и тем самым положившему начало бухгалтерскому учету. В 60-е годы 20 века произошло разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий. Хотя такое разделение является произвольным, и многие функции бухгалтерского учета присутствуют в обеих сферах, в условиях обострения конкуренции возникает необходимость ведения управленческого учета. Это связано с тем, что менеджер должен не только оценить, как управленческое решение повлияет на финансовое состояние предприятия в целом и соответствует ли это решение стратегии предприятия, но и какое влияние оказывают результаты деятельности отдельных единиц бизнеса (центров ответственности) на процесс реализации стратегии. Центры ответственности являются объектами управленческого учета. При этом анализ затрат рассматривается как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений на внутреннюю эффективность организации, внешняя среда во внимание почти не принимается, либо ее влияние прогнозируется на основе экстраполяционных методов с достаточной точностью. Начиная с 70-х годов 20 века, условия бизнеса изменяются: внешняя среда становится нестабильной, непредсказуемой, обостряется конкурентная борьба. В такой ситуации предприятиям потребовалось изменить традиционный подход к управленческому учету. Стало необходимым накопленный опыт в планировании, анализе и контроле затратами в относительно стабильной среде бизнеса использовать для достижения целей и реализации стратегий организации в условиях быстро и непредсказуемо изменяющейся среды [8, 29]. Потребовалось перейти от устаревших методов распределения и анализа затрат «по факту» к современной концепции стратегического управления затратами.

Под стратегическим управлением затратами понимается аналитическая система для соотнесения значимой бухгалтерской информации со стратегией фирмы. Данные о затратах используются для разработки стратегии, направленной на создание и реализацию устойчивого конкурентного преимущества. А современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений (см. Приложение 2).

Бухгалтерский учет, таким образом, обеспечивает количественной информацией процесс принятия и реализации управленческих решений. Информационная связь между финансовым и управленческим учетом никакими законодательными нормами и стандартами не регламентируется. Тем не менее, информация управленческого учета должна быть согласована и сопоставима с информацией финансового учета. Для обеспечения такой сопоставимости следует внимательно отнестись к процессу разработки учетной политики предприятия, которая должна формироваться совместными усилиями главного бухгалтера и финансового директора. В противном случае сбором и обработкой учетной информации, используемой для принятия управленческих решений, придется заниматься специальной учетной службе, что в условиях обострения ценовой конкуренции не будет способствовать уменьшению или оптимизации затрат.

В современных условиях предприятию для нормальной производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь общую систему учета, имеющую стратегическую ориентацию (рис. 6). В этом случае учетная информация будет содействовать процессу разработки и реализации деловой стратегии организации, а инструменты бухгалтерского учета будут вписаны в процесс стратегического управления. Переход от управленческого анализа затрат к стратегическому управлению затратами является основной задачей на будущее. Успех этого перехода будет способствовать росту значения управленческого учета. Оценка же системы учета будет происходить по ее влиянию на реализацию разработанной стратегии.

Стратегическое управление предприятием представляет собой непрерывный циклический процесс, в котором можно выделить три стадии:

1. Стратегическое планирование

2. Стратегическая организация

3. Стратегический контроль.

Рис. 5. Учетная информация, обеспечивающая процесс стратегического управления организацией

Для того, чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая система учета должна основываться на альтернативных возможностях.

В процессе выполнения планов контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, а при необходимости осуществляется корректировка целей, планов и организационного обеспечения. На этой стадии мониторинг показателей деятельности организации или ее подразделений строится на данных, в том числе и бухгалтерского учета.

Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую конкурентную стратегию. Для предприятий, которые следуют стратегии дифференциации, целесообразным будет использование системы контроля, базирующейся на субъективных факторах, например, оценке качества взаимодействия менеджеров с покупателями и заказчиками (контроль динамики). В основе системы контроля предприятий с низкими издержками будет оценка результатов деятельности менеджеров или полученной прибыли (контроль результатов).

Таким образом, руководству предприятия в современных условиях следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом стратегического управления [8, 31]. При этом следует отметить, что:

1. Учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе. Об эффективности систем учета следует судить в свете их воздействия на успех деятельности предприятия.

2. Конкретные бухгалтерские методы и способы должны рассматриваться с точки зрения их влияния на достижение целей организации.

3. Общая система учета должна соответствовать стратегии предприятия.

Только в этом случае общая система учета будет способна принести организации максимальную пользу и обеспечить успех в конкурентной борьбе.

2.3 Некоторые проблемы стратегического управления персоналом

Простой утилитарный подход к работе кадровых служб фирмы («закрой быстро вакансию», «найди подходящего нового специалиста», «закрути «гайку» в дисциплине сотрудников», «подготовь обязательства сотрудников о сохранности конфиденциальной информации» и т.п.) является часто серьезной ошибкой высших руководителей фирмы.

Необходимо того положения, чтобы каждая приличная фирма имела разработанную, осмысленную кадровую политику на текущий год, где, как min, решались бы задачи: определение целевых установок по работе с сотрудниками на предстоящий год, назначение лиц, ответственных за достижение таких результатов (а это отнюдь не только работники кадровой службы), изыскание конкретных ресурсов (и не только финансовых, а в большей степени информационных) для решения обозначенных задач. Кроме того, такая политика должна давать ответ на распределение ответственности и полномочий по уровням управления: Высшее руководство - кадровые службы - линейные руководители.

Функции высшего руководства (а я сюда включаю, помимо Совета директоров, Правления, других коллективных органов управления, работу непосредственно Генерального директора, Директора по персоналу, а также оперативного совещания руководителей подразделений при Генеральном директору) должны быть строго определены, регламентированы и, главное, быть достойными своего высокого ранга управления, т.е. не текущими, не техническими, не мелочными. Есть в управлении одно из его «золотых» правил - никогда не делегируется ответственность за кадровую работу [25, 4]. Вот почему нам хотелось бы предложить, чтобы ключевые, принципиальные решения по кадрам, а также контроль за принятыми решениями по этим вопросам были сосредоточены на этом высшем уровне управления и носили не декларативный характер, а реально управленческий.

Одновременно следует, на наш взгляд, не только определять на этом уровне нормы, стандарты, приоритеты в кадровой работе, обозначать степени ответственности других уровней управления за организацию такой работы, но и организовывать и отвечать за общефирменные кадровые программы.