Практика применения основных принципов менеджмента в управлении ООО "Силен" сети Позитроника

- Дать волю творческому началу сотрудников. О том, как поощрять творчество, известно немало. Управленческие процессы следует выстраивать так, чтобы новаторство пестовалось «на каждом квадратном метре» организации. Дать волю творческому началу сотрудников. Как поощрять творчество, мы хорошо знаем: вооружить людей инструментами для создания инноваций, давать им время на обдумывание, не клеймить их позором за неудачи, создавать условия для случайных открытий и т.п. Но системы управления ко всему этому глухи. Во многих компаниях даже узаконен своего рода апартеид в отношении творческих поисков. Право на творчество признается за несколькими избранными, остальным в воображении отказано. В будущем управленческие процессы следует настроить так, чтобы новаторство пестовалось на каждом «квадратном метре» организации.

- Формировать сообщества единомышленников. Чтобы сотрудники работали с полной отдачей, нужно помогать увлеченным людям находить друг друга и объединяться в команды. Формировать сообщества единомышленников. Увлеченность, азарт -- двигатели прогресса, особенно когда стоящее дело сплачи-вает людей со сходными взглядами, Тем не менее, данные исследований свидетельствуют о том, что работа редко захватывает людей эмоционально. Поэтому они не чувствуют удовлетворения, и, как следствие, результаты деятельности их организаций оставляют желать лучшего. Нужно поощрять создание «групп по интересам» -- помогать людям с общими увлечениями найти друг друга и согласовывать задачи организации с живыми интересами тех, кто в ней работает.

- Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые бизнес - модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за пределы организации, поэтому основанный на формальной власти менеджмент изжил себя. Сложным экосистемам нужны новые методы управления. Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые экономические модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за рамки организаций. В этих условиях административно-командные методы обрекают вас на отставание или даже вымирание. «Начальнику», имеющему дело с сообществом добровольцев или формально независимых игроков, придется не столько управлять сложившимся коллективом, сколько привлекать в него новые таланты и направлять общие усилия в нужную сторону. Поэтому необходимо прежде всего думать, как находить талантливых людей и координировать их работу.

- Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. В будущем системам управления надо ориентироваться не только на достижение эффективности и прибыли, но и на такие вечные идеалы, как красота, справедливость и общность.

Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. Цели управленческой деятельности принято описывать в терминах «эффективности», «преимущества», «стоимости», «превосходства» и т.д. При всей важности этих задач они не могут никого захватить. Чтобы очеловечить организации, чтобы они стали гибкими, способными увлекаться и изобретать, первопроходцам нового менеджмента придется вспомнить про высокие идеалы -- честь, истину, любовь, справедливость, красоту -- и привнести их в повседневную жизнь предприятия. Эти вечные ценности всегда вдохновляли людей на подвиги, и в управлении нельзя больше низводить их до уровня третьестепенных.

- Переучивать управленцев. Управленцам будущего пригодится способность не только к дедукции и анализу, но к системному мышлению и формулированию концепций. Переучивать управленцев. Обычно подготовка управленцев была ориентирована на то, чтобы они приобрели те или иные когнитивные навыки: им помогали развить левополушарное мышление, способность к дедукции, анализу проблем и выстраиванию решений. Руководителям будущего потребуется другое: в частности, способность к рефлексии, системное мышление, творческий подход к решению проблем, верность моральным ценностям. Значит, бизнес - школам и компаниям следует пересмотреть свои учебные программы.

Внедрение перечисленных мер поможет организациям обуздать бюрократию и дать волю талантам. Важно, однако, отказываясь от устаревших методик, взять у них все лучшее. Нужны организации адаптивные, в которых поощрялись бы новые идеи и в которых люди получали бы удовольствие от работы, но при этом были бы дисциплинированны и умели бы добиваться высоких результатов.

Чтобы не попасть из огня да в полымя, надо хорошо понимать, где цель, а где -- средства. Чаще всего руководители держатся за старые методы потому, что не представляют себе, что можно как-то иначе, менее формально, добиваться своего. Например, в том, что касается командировок, у многих компаний есть отработанные годами правила. Каждый сотрудник должен получить разрешение на поездку, уложиться в отведенную сумму и представить финансовый отчет. Никто не спорит с тем, что командировочные расходы надо контролировать, но не обязательно это делать именно так. Почему бы не вывешивать все финансовые отчеты в локальной сети компании, и пусть, если что, транжире будет стыдно перед коллегами. От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый. Вспомним скандал, который разразился в сентябре 2008 года, когда руководители AIG, получив от американского правительства $85 млрд помощи, «отметили» это событие вылазкой за город на $440 тысяч. Общественность негодовала так, что вряд ли руководителям AIG еще когда-нибудь придет в голову проявлять подобную расточительность.

Тем не менее, всякий, кто с изумлением наблюдал в 2008 году, как инвестиционно - банковскую индустрию охватывает эпидемия алчности, вправе спросить: не вспыхнула ли она вследствие неисправности бюрократического механизма? Ведь там, где существуют жесткие формальные процедуры -- подробно расписанные действия, точно определенные должностные функции, жесткий контроль и четкие критерии оценки, -- сотрудники постоянно находятся «под прицелом». И если бы банкиров, у которых на уме были только бонусы, держали на коротком поводке, все бы сейчас жили лучше.

Контроль, конечно, нужен, но слишком часто он губит инициативу, гасит искру творчества и увлеченность делом -- а это краеугольные камни успеха любой организации. В финансовом мире, чувствительном к любым внешним воздействиям, правом принимать решения нужно наделять как можно больше людей, чтобы главным средством сдерживания стали культурные нормы, а не формальные проверки.

Все равно централизация и драконовские меры контроля едва ли защитят организации от неоправданного риска. Создатели и продавцы экзотических финансовых инструментов должны были бы нести ответственность за то, как их новые схемы скажутся на балансовых отчетах и среднесрочной рентабельности банков -- не рискуют ли они, пользуясь этими инструментами, остаться у разбитого корыта. Но до сих пор эти «изобретатели» отвечали только за то, чтобы как можно быстрее продавать созданные ими самими псевдоценные бумаги. Нужно придумать такие стимулы для банкиров, чтобы они заботились о далеком будущем, считали себя не наемниками, которые работают только ради миллионных бонусов, а управляющими, обязанность которых -- блюсти интересы тех, кто им доверяет. Контроль внутренний, а не внешний, временные горизонты, не ограничивающиеся ближайшими 12 месяцами, служение высшей цели -- благу общества, -- на этих новых принципах нужно создавать финансовую отрасль завтрашнего дня, чтобы разорвался порочный круг грехов и искуплений, из которого американская индустрия финансовых услуг не могла вырваться весь прошлый век.

2. Практика применения основных принципов менеджмента в управлении ООО «Силен» сети Позитроника

2.1 Краткая характеристика компании

Федеральная сеть магазинов электроники ПОЗИТРОНИКА - это совместный проект компании MERLION. Merlion -- один из крупнейших российских дистрибьюторов компьютерной и цифровой техники, комплектующих, сетевого и офисного оборудования. Компания заняла 25 место в рейтинге частных компаний России журнала «Форбс» 2013 года. Штаб-квартира компании расположена в г. Красногорск (Московская область). Офисы продаж находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Красноярске, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре и Казахстане (Алматы).

Компания основана в 1992 году. Основатель компании, Алексей Сонк, в 2007 году продал свою долю ряду портфельных инвесторов

Генеральный директор -- Расколов Сергей Николаевич.

Компании Merlion принадлежат розничные сети «Позитроника», «Ситилинк», сеть сервисных центров «Сеть компьютерных клиник», производитель компьютеров iRU и ряд других активов.

Партнерская сеть насчитывает более 8000 компаний из всех регионов России и стран СНГ. В портфеле компании Merlion более 200 официальных дистрибьюторских соглашений (как широкопрофильная дистрибуция, включая направление бытовой техники и электроники, так и дистрибуция оборудования и ПО под проекты по модели VAD).

Выручка компании за 2012 год составила 121,1 млрд руб.Численность персонала на 2013 год -- более 5900 человек.

Компания Merlion входит в число крупнейших частных компаний России, что отражено в рейтингах ведущих деловых изданий 200 крупнейших непубличных компаний. 2012 год. Forbes (24 сентября 2012)..

Первый магазин ПОЗИТРОНИКА открылся в марте 2006 года в Набережных Челнах, а на сегодняшний день франчайзинговая сеть включает в себя уже более 230 магазинов в 190 городах России.

Название «ПОЗИТРОНИКА» произошло от сочетания слов «позитивная электроника», которое отражает концепцию наших магазинов

От обычных магазинов электроники сеть ПОЗИТРОНИКА отличается расширенным ассортиментом ИТ-продуктов (более 15 000 наименований товаров есть в наличии или доступны на заказ) и высоким уровнем подготовки приблизительно полутора тысяч продавцов-консультантов нашей сети. К ним можно смело обращаться за любым советом, они всегда поймут желания клиента и помогут выбрать нужный товар.

ПОЗИТРОНИКА является лауреатом главной премии в области торговли, услуг и сервиса «Российский Торговый Олимп»

В оформлении магазинов все создано для максимального удобства покупателей. Каждой товарной группе в интерьере соответствует свой цвет. Благодаря цветовому зонированию торгового зала уже на пороге магазина легко увидеть, где находится нужный продукт.

Большинство крупных товаров (например, компьютеры, принтеры, мониторы) в магазинах сети ПОЗИТРОНИКА располагаются в открытом доступе, что позволяет покупателям оценить достоинства той или иной модели самостоятельно.

Все это отражает миссию ПОЗИТРОНИКИ - формировать новый взгляд на покупку техники: процесс покупки становится легким, быстрым и максимально комфортным для покупателя.

Общество с ограниченной ответственностью «Силен», в дальнейшем именуемое также «Общество», создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, а также Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Входит в корпорацию «Позитроника» и контролирует 14 магазинов в Красноярском крае.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Силен».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке -- ООО «Силен». Общество является коммерческой организацией. Юридический адрес Общества - 660011, г.Красноярск, ул.Пограничников, 43, оф.311. В г.Лесосибирске находится один магазин - по адресу г.Лесосибирск, 5 мкр, д.26. Управляющий магазином Пряников Андрей Александрович.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Общество вправе иметь зарегистрированный в установленном законом порядке товарный знак (или знак обслуживания).

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества (за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством) и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Участники Общества, оплатившие доли в уставном капитале Общества не полностью несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников Общества.

Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Место нахождения Общества: 660043, Российская Федерация, г. Красноярск, ул. Степана Разина, 62.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли путем объединения интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его Участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением тех ее форм, которые запрещены действующим законодательством.

Видами деятельности Общества являются:

- Оптовая торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;

- Розничная торговля радио- и телеаппаратурой;

- Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой;

- Оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами;

- Розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;

- Оказание бытовых услуг населению;

- Ремонт радио электроаппаратов;

- Осуществление в установленном порядке оптовой, розничной, аукционной, комиссионной, посылочной торговли и других видов торгово-закупочной деятельности, создание и эксплуатация предприятий торговли;

- Разработка и производство промышленной продукции.

Общество вправе заниматься иной деятельностью, не запрещенной законодательством.

На виды деятельности, требующие обязательного лицензирования, Общество приобретает лицензии в установленном законом порядке.

Общество осуществляет внешэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности, и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу предприятия.

Общество является юридическим лицом согласно законодательству Российской Федерации. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации в установленном порядке.

Общество имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями его деятельности.

В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

От обычных магазинов электроники сеть «Позитроника» отличается расширенным ассортиментом ИТ-продуктов (более 15 000 наименований) и высоким уровнем подготовки продавцов-консультантов. К ним можно смело обращаться за любым советом, они всегда поймут желания клиента и помогут выбрать нужный товар.

В оформлении магазинов все создано для максимального удобства покупателей. Каждой товарной группе в интерьере соответствует свой цвет. Благодаря цветовому зонированию торгового зала уже на пороге магазина легко увидеть, где находится нужный продукт.

Большинство крупных товаров (например, компьютеры, принтеры, мониторы) в магазинах сети «Позитроника» располагаются в открытом доступе, что позволяет покупателям оценить достоинства той или иной модели самостоятельно.

В 2012 году во многих городах был запущен Интернет-магазин «Позитроника», с помощью которого потребители могут выбрать и заказать товар, не выходя из дома.

Все это отражает миссию «Позитроника» - формировать новый взгляд на покупку техники: процесс покупки становится легким, быстрым и максимально комфортным для покупателя.

«Позитроника» - обладатель награды «Российский торговый Олимп», главной премии в области торговли, услуг и сервиса.

«Позитроника» - это сильный федеральный бренд с устойчивой репутацией.

«Позитроника» - это приоритетный розничный партнер основных производителей компьютерной техники.

Конкурентные преимущества магазинов «Позитроника»:

- Современный магазин с высокими стандартами обслуживания. Простота и комфорт совершения покупки.

- Цветовое кодирование товарных категорий, уникальная система навигации.

- Ассортиментная матрица, учитывающая специфику региональных рынков.

Основные преимущества партнерства.

- Готовая бизнес - модель.

- Программное обеспечение.

- Федеральный Интернет-магазин.

- Финансовый консалтинг.

Кадровый менеджмент - «Позитроника» имеет мощный Учебный центр. Вы получаете возможность очного и заочного обучения персонала с последующей аттестацией и выдачей сертификата, а также программный комплекс онлайн-обучения, кадровый консалтинг и пакет документации и должностных инструкций.

- Информационная поддержка.

- Маркетинговая поддержка.

- Корпоративное СМИ.

Магазины «Позитроника» расположены на центральных торговых улицах городов с высоким пешеходным трафиком. Это как отдельно стоящие магазины, так и помещения в торговых центрах.

На фасаде здания размещается фирменная вывеска с логотипом «Позитроника», которая привлекает покупателей. Каждой товарной группе в магазине соответствует свой цвет.

Ключевыми факторами взаимоотношений с партнерами являются:

- долговременное и взаимовыгодное сотрудничество;

- конфиденциальность коммерческой информации;

- выполнение договоренностей и взятых на себя обязательств;

- информационная открытость.

Правовое обеспечение системы менеджмента в компании осуществляется по следующим направлениям:

- правовые вопросы функционирования экономики страны;

- законы и нормативные акты по системам защиты прав потребителей, работников, безопасности и охраны труда;

- правовое регулирование образования и функционирования организации. Правовые регуляторы деятельности организации и ее хозяйственных отношений стратегического характера приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Регламентация управления OОO «Силен»

Вид документа	Правовые регуляторы деятельности
Документы, регулирующие деятельность организации в целом как юридического лица
1. Устав ООО «Силен»	ГК РФ, Федеральный закон (ФЗ) от 08.02.98 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
2. Учредительный договор ООО «Силен»	ГК РФ, Федеральный закон (ФЗ) от 08.02.98 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
3. Правила внутреннего распорядка ООО «Силен»	ГК РФ, трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), устав ООО «Силен», Учредительный договор ООО «Силен»
4. Штатное расписание ООО «Силен»	ТК РФ, Устав ООО «Силен», правила внутреннего распорядка ООО «Силен», должностные инструкции
Документы, регулирующие работу персонала как совокупности взаимосвязанных групп работников
1. Индивидуальный договор	Конвенция Международной организации труда (МОТ), Конституция РФ, ТК РФ, Устав ООО «Силен»
2. Должностные инструкции	ТК РФ, Устав ООО «Силен», правила внутреннего распорядка ООО «Силен»
3. Договор о материальной ответственности	ТК РФ, Устав ООО «Силен», должностные инструкции, Коллективный договор
Документы, нормирующие процесс управления
1. Матрица функций	Должностные инструкции, устав ООО «Силен», Коллективный договор
2. Графики процессов	Бухгалтерская отчетность, показатели результатов деятельности ООО «Силен» и т.д.

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Силен», которые показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Силен»

Показатели	2011	2012	2013	Темп роста, %
				2012	2013
Выручка от продажи товаров	179557	198185	183693	110,37	92,69
Себестоимость товаров	107881	118543	109543	109,88	92,41
Валовая прибыль	71676	79642	74150	111,11	93,10
Коммерческие расходы	61645	62067	62965	100,68	101,45
Прибыль от продаж	10031	17575	11185	175,21	63,64
Чистая прибыль	7677	13896	8902	181,01	64,06
Среднесписочная численность	173	168	179	97,11	106,55
Производительность труда	1038	1180	1026	113,66	86,99
Фонд оплаты труда	41312	41530	48115	100,53	115,86
Среднемесячная заработная плата	19,9	20,6	22,4	103,52	108,74
Рентабельность продаж, %	5,59	8,87	6,09	х	х
Рентабельность деятельности, %	4,28	7,01	4,85	х	х

Основные финансовые показатели неоднородны. В 2012 году наблюдался рост товарооборота и финансовых результатов деятельности организации, как абсолютных (прибыль от продаж и чистая прибыль), так и относительных (показатели рентабельности продаж и конечной деятельности). Однако в 2013 году наблюдается снижение всех показателей - товарооборот снизился на 7,31%, себестоимость товаров снизилась пропорционально товарообороту ---на 7,59%, что привело к снижению валовой прибыли на 6,9%. Рост коммерческих расходов на 1,45% предопределил снижение прибыли от продаж на 36,36%. Рентабельность продаж снизилась с 8,87% в 2012 году до 4,85% в 2013 году. Рентабельность по чистой прибыли снизилась на 2,17% и составила 4,85%. Производительность труда в отчетном периоде снизилась на 13,01%, при этом рост расходов на оплаты труда составил 15.86%, что говорит об экономической нецелесообразности роста данных расходов.

Показатели деятельности ООО «Силен» в 2013 году можно охарактеризовать как неоптимистические, поскольку, несмотря на положительные финансовые результаты, организация снизила основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ и оценка применения основных принципов в деятельности компании

«Позитроника» - одна из крупнейших розничных сетей компании Merlion. Основными видами деятельности Компании являются розничная торговля электроникой

Цель компании - удовлетворение потребностей в новинках электроники, поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса. Для достижения этих целей «Позитроника» стремится использовать все доступные возможности, включая усилия по оптимизации затрат, улучшению качества обслуживания.

Девиз компании «Легкий выбор сложной электроники» определяет стратегию предоставления покупателю демократичных цен на рынке электронной и бытовой техники при качественном сервис.

Успех компании, стабильность, развитие и процветание обусловлены правильно намеченными целями деятельности организации путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением закономерностей, принципов, функций и методов менеджмента.

За годы существования была разработана система принципов управления сети «Позитроника». ООО «Силен» входит в розничную сеть «Позитроника» поэтому принципы менеджмента распространяются и на рассматриваемую организацию.

Данные принципы обеспечивают эффективность работы розничной сети (Приложение А).

Основой потенциала Компании "Позитроника" являются ее сотрудники. Основой Политики управления персоналом в Компании «Позитроника» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

- по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;

- по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

- по вознаграждению и поощрению сотрудников.

В Политике управления персоналом нашли отражения основные принципы работы с кадрами (Приложение Б).

С момента своего создания Позитроника сохраняет лидирующие позиции на рынке розничных продаж электроники. Опираясь на свой кадровый потенциал, Компания продолжает наращивать объемы продаж, совершенствовать систему управления, открывать новые магазины, увеличивая финансовые результаты. Такие результаты компании - итог деятельности квалифицированной команды менеджеров, которая с начала создания Группы Компаний «Позитроника» шла к успеху, опираясь на разработанную систему принципов, обеспечивающих стабильность Компании.

2.3 Совершенствование методов и принципов при преобразовании менеджмента компании

В ООО «Силен» одной из слабых сторон является недостатки в кадровой политике, это формирует основные проблемы: не всегда качественное обслуживание, возникающие конфликты, недовольство персонала. В организации сложился недостаточно благоприятный морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая текучесть кадров среди продавцов-консультантов. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска новых сотрудников.

Довольно утомительный график работ, работа «на ногах» несколько часов подряд с невозможностью присесть и отдохнуть хотя бы в течение 5-10 минут, активное применение материальных штрафов и жестко авторитарная система управления приводит к тому, что продавцы-консультанты зачастую увольняются, не проработав и полгода. В итоге в организации постоянно ведется поиск новых продавцов-консультантов, это приводит к дополнительным финансовым расходам. Вновь прибывшие учатся уже в процессе работы при большой нагрузке, при этом уже работающие опытные менеджеры не заинтересованы их обучать, и помогать им, поскольку каждый стремиться сделать личный план продаж, процедура наставничества в организации отсутствует. В результате новые работники получают недовольство администраторов и директоров магазина, затрудняются консультировать в достаточном объеме покупателей, от чего испытывают неудовлетворенность работой и зачастую принимают решение уволиться уже во время испытательного срока. При этом во время испытательного срока работники не получают премиального вознаграждения, а фиксированная часть заработной платы у них ниже на 30%, чем у работников основного состава. Таким образом на испытательном сроке работники не начинают ощущать себя частью коллектива, чувствуют себя отверженными, что приводит к частым увольнениям.

Большая нагрузка, неуважение со стороны руководителя и выполнение не свойственных функций (например, уборка помещений и торговых залов) ведет к неблагоприятному морально-психологическому климату, ошибкам в работе, у работников нет возможности в полной мере раскрыть свой потенциал. В связи с этим клиенты порой остаются без должного внимания, недостаточно проконсультированными. Существует проблема с умением персонала ненавязчиво предложить сопутствующие товары, или осведомить о проходящих акциях. Этого либо не происходит вовсе, либо зачастую делается очень навязчиво. Лишь небольшой процент продавцов-консультантов обладают необходимым опытом для того, чтобы сделать данные предложения ненавязчиво, в процессе общения заинтересовав покупателя.

Качество обслуживания зависит от квалификации торгово-операционного персонала, его загруженности, текучести кадров, морально-психологического климата в коллективе и технологичности процесса.

Для того чтобы выявить причину текучести персонала, менеджером по кадрам проводилось личное интервью (по телефону либо лично) с каждым увольняющимся продавцом, в результате этого интервью определены основные недостатки в работе с кадрами (Приложение В).

Для оценки сильных и слабых сторон, выявления возможностей и угроз магазинов ООО «Силен» был проведен SWOT - анализ, представленный в Таблице 2.3.

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах. Стратегические цели организации относительно данной информации очевидны: сильные стороны (как хороший ресурс организации) сохранить и постараться усилить, использую их как конкурентное преимущество, а слабые стороны (как плохой внутренний ресурс), устранить, так как они являются конкурентным недостатком.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ ООО «Силен»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1.Хорошее качество товарной продукции. 2.Удобство месторасположения магазинов, круглосуточный режим работы (без обеда). 3. Большой ассортимент товара. Наличие постоянного ассортимента. 4.Известность бренда «Позитроника». 5.Наличие постоянных покупателей.	1. Персонал - слабая корпоративная культура, нет единой цели, понимания общности задач, недостаточная мотивация. 2.Низкий уровень оплаты труда, особенно в первые месяцы работы, в результате -- большая текучесть кадров. 3.Зависимость уровня заработной платы от сезона года. 4.Недостаточно высокий уровень обслуживания.
Возможности (О)	Угрозы (Т)
1.Персонал - возможно создание сильной высокопрофессиональной команды единомышленников благодаря сочетанию профессиональных навыков, дружелюбной атмосферы и командного настроя. 2.Дальнейшее развитие сети магазинов. 3.Использование электронной розничной торговли не только в г.Красноярске, но и в городах районов края, в частности в г.Лесосибирске (заказы по телефону, интернет-сайту, доставка товара на дом).	1.Угроза появления новых конкурентов (которые на входе на рынок привлекают более низкой ценой, скидками, в некоторых магазинах даже распродажами). 2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли. 3.Потеря постоянных клиентов - может привести к снижению прибыли и затратам на поиск новых клиентов. 4.Снижение покупательной способности.

В результате проведенного анализа видно, что основные недостатки в организации связаны с работой продавцов-консультантов, их профессионализмом, их компетентностью и заинтересованностью в торговле электроникой и бытовой техникой. Анализ данной категории персонала показал, что в ней:

- самая высокая текучесть кадров;

-основная причина увольнения - собственное желание, следовательно, основные мероприятия должны быть связаны именно с этой категорией персонала. При этом, как выявлено, знания персонала о продукте в анализируемой компании не достигает высокого уровня, что напрямую отражается на качестве обслуживания покупателей.

Организации необходимо разработать мероприятия, позволяющие стабилизировать персонал и тем самым достичь более высокого уровня обслуживания, поскольку заинтересованный и опытный персонал, бесспорно проконсультирует покупателя лучше, чем персонал, недавно принятый на работу.

Рекомендуемые мероприятия:

1. Материальная мотивация персонала:

- Доплата работникам за стаж, отработанный в организации «Силен»:

от 6 мес. до1года - 10% от фиксированной части заработной платы (оклада).

от 1 года - до 2лет - 30% от оклада.

- Гибкая система премирования с применением коэффициента трудового участия.

2. Моральная мотивация:

В процессе завершения продажи, покупателю будет предоставлен выбор жетончика определенного цвета с пропечатанной датой (зеленый - отлично, желтый - хорошо, красный - плохо), жетон будет опускаться в предназначенную корзину. В конце рабочего дня подсчитываются жетоны, и оценивается результат работы данной смены.

По результатам работы месяца, менеджером магазина будет выявляться лучшая смена, на стенд вывешивается почетная грамота или благодарственное письмо, которые видны покупателям. Лучших работников награждать почетной грамотой или благодарственным письмом, подписанным директором магазина. Проводить корпоративные выезды на отдых, приуроченные к крупным праздникам и ко дню рождения организации.

3. Обучение персонала - тренинг по продажам каждые полгода. В настоящее время практически все тренинги проводятся внутри организации начальником отдела кадров. Тренинги будут проводиться сторонней организацией, специализирующейся на обучении торгового персонала технике продаж.

В таблице 2.4 систематизированы выявленные проблемы, и предложены рекомендации по стабилизации персонала. Данные рекомендации повлияют положительно и на качество обслуживания, что ожидаемо приведет к повышению производительности труда.

Таблица 2.4 - Рекомендации по стабилизации торгово-операционного персонала

Проблема	Пути решения
Продавцами устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста - продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании - вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять возможность приобретать продукцию по сниженным ценам постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Отсутствие контроля за обслуживанием покупателей	Ввести на постоянной основе процедуру «тайный покупатель», данная процедура была использована при анализе работы организации и показала эффективность в вопросе определения
Обучение проводится только внутри Компании	Проводить обучение персонала на тренингах по продажам, осуществлять аттестацию торгового персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников - учитывать при начислении заработной платы коэффициенты эффективности работы и стаж в данной организации

В целях повышения эффективности менеджмента разработаны следующие рекомендации:

- поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж всем магазином, а не от личных продаж;

- распределять премиальный фонд с применение КТУ;

- при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

- морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

- проводить обучение торгово-операционного персонала не только на внутреннем, но и на внешнем уровне.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 2.5.

Экспертным путем предполагается рост производительности труда при выполнении данных рекомендаций минимум на 7%.

Таблица 2.5 - Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы ТОП зависит от выполнения плана личных продаж. В Предлагается премиальную часть заработной платы ТОП привязать к планам магазина: обеспечить ТОП переменную часть заработной платы 7% от продаж (от индивидуальных продаж), при выполнении плана коллективный дополнительный премиальный фонд составляет 3%, за каждый 1% перевыполнения добавляется 0,2% в коллективный премиальный фонд.	Общий план по всем магазинам ООО «Силен» в 2013 году составлял 198700 тыс. рублей, план был выполнен на 92% (183693 тыс.руб./ 198700 тыс.руб. *100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 202062 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 2% (202062 тыс.руб./198700 тыс.руб.*100%). Следовательно, премиальный фонд составит 10,4% (7% за индивидуальные продажи + 3% за выполнение плана+0,2*2% за перевыполнение плана на 2%). Расчет переменной части зарплаты: 202062 тыс.руб.*10,4%=21014 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, в настоящее время их размер составляет 30,2% (из них 0,2% - страхование от несчастных случаев), следовательно, величина дополнительных расходов составит: (49781 тыс.руб.-48115)*1,302=1665 тыс.руб.*1,302=2168,45. В случае невыполнения плана организация дополнительных расходов нести не будет.	2168
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий - по 1000 руб. в месяц на магазин. Приобретение стендов - 14 шт. по 1500 руб. Расчет: (14*1500)+(14*1000*12 мес.)=189000 руб.	189
Обучение персонала	Тренинги по продажам	14*12000*2=432000руб. Пояснение: 14 магазинов, в среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб.	336
Итого затрат:			2693

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 2693 тыс.рублей за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения плана магазина, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного персонала в повышении общих продаж. Продавцы станут более заинтересованы в общих результатах, станут более активно и грамотно предлагать товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 2.6 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Силен» с учетом рекомендаций.

Таблица 2.6 - Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом рекомендаций

Показатели	2013	Прогноз	Отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров	183693	202062	18369	110,00
Справочно: общий план продаж	198700	198700	0	100,00
Справочно: выполнение плана, %	0,92	1,02	0,09	x
Себестоимость товаров	109543	120497,3	10954	110,00
Валовая прибыль	74150	81565	7415	110,00
Коммерческие расходы	62965	65658	2693	104,28
Прибыль от продаж	11185	15907	4722	142,21
Чистая прибыль	8902	12679	3777	142,43
Среднесписочная численность	179	179	0	100,00
Производительность труда	1026	1129	103	110,00
Фонд оплаты труда	48115	49781	1665	103,46
в т.ч.переменная часть заработной платы ТОП	19349	21014	1665	108,61
Среднемесячная заработная плата	22,4	23,2	0,8	103,46
Рентабельность продаж, %	6,09	7,87	1,78	129,28
Рентабельность деятельности, %	4,85	6,27	1,43	129,48

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 10% за счет планируемого увеличения производительности труда при неизменной численности персонала. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 42,2%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 7,87% и рентабельности конечной деятельности - до 6,27%. Среднемесячная заработная плата вырастет, при этом у продавцов есть возможность получать больше - поскольку при высоком качестве продаж у организации есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 10%, об этом свидетельствует мониторинг количества зашедших в магазин (при помощи считывателя посетителей, установленного на входе) и количества чеков. Данный мониторинг показывает низкий процент посетителей, сделавших покупку (в 2013 году этот показатель был чуть выше 30%).

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

- количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

- качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

- индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

Предлагаемая к внедрению система расчета коэффициента трудового участия представлена в таблицах 2.7 и 2.8. В таблице 2.7 систематизирована процедура начисления баллов.

Таблица 2.7 - Система расчета баллов за трудовое участие

Показатель	Возможное кол-во баллов	Примечание
Ответственность	0-3	Оцениваются менеджером магазина
Дисциплинированность	0-3
Инициатива	0-3
Количественные показатели работы (объем, выполнение плана)	0-5
Качество работы (отсутствие или наличие жалоб покупателей, недочетов и пр.)	0-5
Стаж на данном предприятии	0-5	0- менее 6 месяцев
		1- от 6 до 12 мес.,
		2- от 1 до 1,5 лет,
		3- от 1,5 до 2 лет,
		4 - от 2,5 до 3 лет,
		5 - свыше 3 лет

По каждому критерию менеджером магазина дается оценка продавцу-консультанту. Если работник ни разу не нарушал трудовую дисциплину - то по этому критерию он получит 3 балла. Если работник допускал опоздания или оставлял рабочее место без уважительных причин, и допускал прочие нарушения дисциплины - то менеджер снижает балл или вовсе не дает баллов по этой категории. Таким образом, ежемесячно каждому работнику начисляется определенное количество баллов за трудовое участие.

В конце месяца, вместе с табелем составляется список работников, в котором каждому проставлены заработанные баллы, этот список утверждается директором, и передается в бухгалтерию для начисления заработной платы. Каждый сотрудник видит свои баллы, в случае несогласия он может написать претензию вышестоящему руководству с объяснениями, однако, как показывает практика, обычно все работники прекрасно знают, за что они получают свои баллы.

Далее премии работников рассчитываются бухгалтерией с применением КТУ. При расчете учитывается суммарное количество баллов, полученных работником.

Для расчета КТУ суммируются баллы работников магазина и выявляется общий балл, который принимается за единицу. В разные месяцы суммарные баллы могут значительно отличаться друг от друга. Для определения КТУ по каждому сотруднику определяется его процент вклада в результаты магазина: для этого количество его баллов делится на суммарный балл. Например, расчет КТУ Анохиной А.П.: 17/102=0,17, то есть Анохина получит 17% от общего премиального фонда магазина.

Премиальный фонд рассчитывается таким образом: выручка магазина за месяц умножается на процент общего премиального фонда (формируется общий премиальный фонд только при выполнении магазином плана, как он определяется, описано выше).

Пример расчета премии с использованием коэффициента трудового участия представлен в таблице 2.8. Например, выручка магазина составила 1139765 руб., общий премиальный фонд при перевыполнении плана на 2% составляет 3,4% от выручки, то есть 38752 руб. Он подлежит распределению между торгово-операционным персоналом.

Таблица 2.8 - Пример распределения общего премиального фонда с применением КТУ

Ф.И.О.	Баллы	КТУ	Премия, руб.
Анохина А.П.	17	0,17	6459
Горелкина Ю.А.	21	0,21	7978
Деревянко С.А.	14	0,14	5319
Иваненко Н.П.	19	0,19	7219
Поворов Е.Н.	11	0,11	4179
Шаповалов Д.А.	20	0,20	7598
Итого:	102	1,00	38752

В результате работники, вложившие в процесс получения прибыли организации больше старания, сил и умений, получают более высокую премию.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1. Главный ресурс любого бизнеса -- люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», -- говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность сотрудникам получения высоких заработков - то есть мотивировать их на высокую отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества работы.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку, когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.

2. Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

3. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.

4. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

5. Если вы допустили ошибку -- признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников ООО «Силен» предлагается:

- По итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).

- Установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

- По итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торгово-операционного персонала периодически проводить обучение персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

- освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на партнера, и законы коммуникации;

- получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на товар;

- будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

- отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара. Следовательно, в процессе обучения необходимы:

- Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время презентации товара (с учетом специфики товара).

- Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

- Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

- Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

- Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры, поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца, проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции - трудно уйти без покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления, и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности менеджмента на основе преобразования принципов мотивации и стимулирования, улучшат производительность труда, что положительно скажется на результатах деятельности предприятия. Повысится качество обслуживания, внимательности и дисциплины, у работников появится стремление выполнять цели организации, улучшится морально-психологический климат в коллективе.

Инвестиционных затрат организации для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).

Заключение

Для творческого и эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.