Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам.

Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата.

Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.

РЕШЕНИЕ

Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре -- тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок	Участие в семинаре-тренинге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре -- тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.
Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.

ПРОБЛЕМА: Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

РЕШЕНИЕ

Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.

Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре -- тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение	Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».
Зам.директора Розничной сети по маркетингу	Логистика поставок	Участие в семинаре-трениге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение	План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре -- тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.	Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы
Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.	Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.	По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.	По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.

Выводы

Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное -- сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.

Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

- повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;

- вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.[13]

Задачи, тесты и упражнения по управлению персоналом

Для оценки правдивости высказываний испытуемых вопросники нередко включают так называемые «шкалы лживости» или «шкалы стремления к одобрению».Внимательно прочитайте каждое из приведённых ниже утверждений. Если вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям вашего поведения, то выберите ответ «да», если же наоборот - «нет».

· 1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть её в библиотеку.

· 2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

· 3. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.

· 4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

· 5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

· 6. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.

· 7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

· 8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

· 9. Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

· 10.Случалось, я пользовался оплошностью человека.

· 11.Я всегда охотно признаю свои ошибки.

· 12.Иногда, вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.

· 13.Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали, по-моему.

· 14. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

· 15.У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.

· 16.Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.

· 17.Были случаи, когда я завидовал удаче других.

· 18.Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами.

· 19.Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

· 20.Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Подсчитайте баллы, используя ключ. Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 1, 2, 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19.

Сложите все полученные по двум позициям баллы. Итоговая сумма баллов является показателем «мотивации одобрения». Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человека приукрасить себя, представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о неприятии традиционных норм, так и о высокой требовательности к себе.

№ 2.Тест помогает выявить личные профессиональные предпочтения и может быть полезен при выборе характера работы.

Ниже предлагается 16 утверждений. Оцените для себя значение каждого из них в баллах по схеме:

· 1. Увлекательная работа, которая доставляет вам удовольствие.

· 2. Высокооплачиваемая работа.

· 3. Удачная женитьба или замужество.

· 4. Знакомство с новыми людьми, социальные мероприятия.

· 5. Вовлечение в общественную деятельность.

· 6. Ваша религия.

· 7. Спортивные упражнения.

· 8. Интеллектуальное развитие.

· 9. Карьера.

· 10. Красивыя машина, одежда, дом и т.п.

· 11. Времяпрепровождение в кругу семьи.

· 12. Несколько близких друзей.

· 13. Работа на добровольных началах в некоммерческих организациях.

· 14. Медитация, размышления, молитвы и т.д.

· 15. Здоровая сбалансированная диета.

· 16. Чтение образовательной литературы, просмотр образовательных передач, самосовершенствование и т.п.

Распределите баллы согласно таблице (цифры в разделах-номера соответствующих утверждений).

Чем выше количество баллов в каждом разделе, тем большую ценность представляет для вас это направление. При этом, чем ближе друг к другу значения во всех восьми разделах, тем более разносторонним человеком вы являетесь.[15]

№3. Игра. «Коридор»

Цель: Отрабатывается навык расстановки приоритетов.

Время: От 25 до 35 минут.

Размер группы: 6-14 человек.

Инструкция: Для следующего упражнения мне нужны три добровольца. Вышли добровольцы. Из вызвавшихся выберите наиболее артистичных.Каждый из вас менеджер. И каждый попал в такую ситуацию. Вы уезжаете на важное совещание, у Вас в запасе есть всего лишь 30 мин. Неожиданно Вы сталкиваетесь с 4-я людьми, которые что-то от Вас хотят (просьба, предложение и т.п.). Кстати, мне нужны еще четыре добровольца. Тренер фиксирует все задачи участников с целью последующего их анализа по Эйзенхауеру.Ваша задача пройти «живой коридор» за 4 мин. не обидев их и удовлетворив настолько, чтобы они сошли с дороги. При этом у Вас есть два выбора, либо Вы ничью просьбу не удовлетворяете и у Вас есть возможность в течение 30 мин. подготовиться к совещанию, либо Вы можете удовлетворить просьбу кого-либо из участников в течение этих же 30 мин. (на удовлетворение 1 просьбы у Вас уходит 30 мин.). Проходя коридор, Вы не можете знать, кто Вам повстречается на пути, поэтому вы должны хорошо подумать, чью просьбу (предложение) вы будете или не будете выполнять. Задача понятна? тогда я попрошу двух менеджеров выйти, а оставшемуся пройти «живой коридор».

Обсуждение Обсудите приоритеты, которые расставили участники. Обсудите действия участников.

Инструкции «живого коридора»:

Генеральный директор:

У меня к Вам дело. Я хочу предложить Вам возглавить новый, интересный проект. Я хочу услышать Ваше мнение по поводу продвижения на рынок нового бренда. Так как вы являетесь хорошим специалистом в своем деле, я хочу получить у Вас небольшую консультацию. Шеф: У меня через 10 мин. будут наши партнеры, расскажи мне, пожалуйста, подробнее о совместных PR-акциях с этой компанией. Я хочу, что бы Вы сейчас выступили перед нашими партнерами и рассказали о наших с ними перспективах в общем дел. Расскажите мне, как продвигается Ваш проект по созданию и продвижению нового бренда? Заместитель директора:

У меня сейчас интервью (через минуту). Ты собеседовал его вчера, расскажи мне о нем.Предоставь мне, пожалуйста, свой план работы на следующий квартал. Хочу тебе предложить посетить интересный и полезный для твоей работы тренинг по маркетингу.

Коллега: У меня нервный срыв. Все ушли в отпуск, я ничего не успеваю делать, у меня шквал звонков и постоянно недовольный шеф. Что мне делать? Мне шеф дал очень срочное задание, нужно чтобы ты меня проконсультировал, поскольку у тебя уже есть опыт в решении подобных вопросов. Мне сейчас очень нужно быть на незапланированной встрече с клиентом, выступи вместо меня, пожалуйста, сейчас на совещании, план выступления уже готов.

Жена (муж):

А ты помнишь, что у моей лучшей подруги (друга) сегодня день рождения. И мы с тобой договорились пойти за подарком. Мама:

Ты помнишь, что ты сегодня обещал с утра привезти мне витамины. А уже 2 часа дня, и у меня болит голова.

Дочь:

Уже неделю я прошу тебя помочь мне написать сочинение о том, как мы провели лето. Завтра нужно сдавать работу, а мы еще даже не начали. Я получу двойку из-за тебя!

Друг (подруга):

Мне срочно необходима твоя помощь. Дело в том, что моя собака заболела, ее нужно отвезти к ветеринару, а свободная машина из всех моих знакомых есть только у тебя.

Системный администратор:

В нашей корпоративной почте появился компьютерный вирус. Мне нужно, срочно у Вас включить антивирусную программу на своем компьютере и проконтролировать ее работу в ближайший час.

Сосед (по телефону):

Представляешь, у нас в доме сегодня Горсвет проводит проверку состояния счетчиков. Все жильцы должны быть дома, иначе свет отключат всему подъезду. Когда ты приедешь?

Уборщица: Я давно заметила, что в этой комнате все ходят в грязной обуви. Требую принять меры: или вытирайте ноги, или носите сменные тапочки. Мне надоело постоянно вытирать за Вашими коллегами полы! Охранник: В помещении Вашего отдела в воскресенье будут менять окна. Кто из Вас будет присутствовать в это время на рабочем месте, и следить за рабочими? Мне нужен список и ответственное лицо, к которому можно обратиться. Старый школьный друг:

Ба! Сколько лет, сколько зим! А я и не знал, что ты работаешь в этом отделе! Ну, какие у тебя новости? Кого из нашего класса ты встречаешь? Дедушка (по телефону):

У меня не работает телевизор! Я хочу, чтобы ты срочно прислал мне мастера, иначе я пропущу следующую серию любимого сериала![15]

№4.

Игра . «Цейтнот менеджера»

Цель: Отработка планирования.

Время:От 25 до 35 минут.

Размер группы 6-14 человек

Инструкция: Зачитайте и раздайте участникам инструкцию.Следующее упражнение индивидуально. Сейчас я зачитаю вам инструкцию. Слушайте внимательно. На выполнение упражнения у вас 20 минут.

Дебрифинг: Как вы справились с заданием?

Что было сложно?

Что мешало?

Обсудите несколько вариантов решения. Что помогало? Какие выводы из обсуждения можно сделать?

Инструкция «Цейтнот менеджера» Вы руководитель одного из филиалов корпорации «Креслер». Сегодня у Вас трудный день. Вы намереваетесь успеть выполнить как можно больше дел, поскольку завтра в 07.30 Вы уезжаете в Головной офис в Киев с отчетом о состоянии дел в Вашем филиале. Сейчас 08.40 утра. За последние дни на Вас свалилось множество мелких и крупных неприятностей: офисная машина сломалась, водитель занят ее починкой, у секретаря пропал голос (на нервной почве). Вчера началась большая элитная Выставка «Металл-2006». Участие в этой выставке очень важно для компании, на выставке работают менеджеры высокого уровня, столь же солидные посетители. К сожалению, менеджеры Вашей компании, перешли работать к конкурентам, в результате Ваши компаньоны уже второй день сами работают на стенде. Единственный человек, на которого Вы можете положиться в эти трудные дни - Ваш офис-менеджер. Однако Вы обещали, что сегодня отпустите ее сегодня в 17.00, так как у нее сегодня День рождения. Секретарь работает до 18.00. Кроме того, у Вашей жены сегодня случился приступ аппендицита и ее забрали в больницу. Вы случайно вспомнили, что у детей, которые уже ушли в школу, нет ключей от квартиры, поскольку Ваша жена постоянно дома и всегда их встречает. Как назло у Вас закончились деньги на счету и Ваш мобильный телефон временно заблокирован, поэтому Вы не можете ни с кем связаться по дороге. К счастью, Ваш новенький «Мерседес» в отличном состоянии. Перемещение от одного пункта к другому каждый раз занимает 20 мин. Проделать этот путь быстрее - невозможно. Сегодня Вам нужно успеть: 1. Вам необходимо забрать авиабилет в компании «Авиатор» для завтрашней командировки. - 10 мин.

2. В мастерской Вам необходимо забрать принтер из ремонта, чтобы распечатать документы для завтрашней поездки. Документы уже готовы - распечатать 20 мин.

3. У Генерального директора компании «Сервис плюс», Вашего VIP- клиента, сегодня День рождения, и Вы заказали для него подарок - настольные часы в виде пенящейся кружки пива. Вчера звонили из салона и просили сегодня быть в офисе, куда подарок доставит курьер. 4. У Вас сегодня запланированы переговоры с очень важными клиентами - 1-1,5 часа

5. В 18.30 Вам нужно быть дома, чтобы открыть дверь детям, пришедшим из школы. 6. С 17.00 до 19.00 Вы можете посетить в больнице свою жену. 7. С 09.30 до 10.30 у Вас запланировано совещание с руководителями подразделений Вашего филиала по итогам прошлого квартала. 8. На 13.00 запланировано собрание компаньонов. Вы не знаете по какому поводу. 9. Вам бы хотелось посмотреть последние номера журналов по металлургийному производству, скопившиеся у Вас на столе. - 30 мин. 10. Вам нужно подготовиться к выступлению на Международной научно-практической конференции, посвященной особенностям трубопрокатного производства (в этом направлении Вы планируете развивать свой бизнес). Конференция состоится через 2 дня, в день вашего возвращения их командировки, Вы отлично понимаете, что другого времени на подготовку у Вас не будет. Для подготовки доклада Вам необходимо 2-2,5 часа. 11. В 20.00 в ресторане «Большая медведица» Ваш ждет на праздничный ужин Генеральный директор компании «Сервис плюс» (VIP- клиент). Там же он заказал сауну.

12. В 12.30 придет консультант из компании «СЕТИ». Вы вызвали его в связи с тем, что у Вас сделали корпоративную сеть и теперь возникают сложности с работой многих программ. Это | www.trainingtechnology.ru | Страница 32 из 182,приводит к сбоям в работе всего офиса и Вам необходимо, чтобы кто-то посмотрел, в чем дело. - 40 мин. - 1 час

13. В адресованной Вам корреспонденции содержаться несколько вопросов, которые, по мнению Вашего секретаря, требуют срочного решения. - 1 час. 14. В парке с 17.00 до 19.00 с собакой гуляет Ваша мама. С ней Вы заранее договорились о встрече и которую Вы не видели больше месяца. 15. Дошли слухи, что партия товаров из Германии вчера застряла на таможне в аэропорту.

Ваша задача. Сегодня Вы специально приехали в офис за 20 мин. до начала рабочего дня, чтобы успеть спланировать свой рабочий день.[14]

№5.

Игра . «Делай раз!»

Цель:Данное упражнение из разряда «вызовов». Вызов в данном случае заключается в демонстрации ответственности и лидерства. Время: 5-7 минут,

Размер группы: 6-20 человек

Ход упражнения:

Тренер командует “Делай раз!” до тех пор, пока участники не опустят стулья одновременно Произойдет это только в том случае, если кто-то в группе возьмет на себя роль лидера и продолжит команду тренера, скомандовав, например , “делай два” или “опустили”.Перед следующей темой я хочу, чтобы мы выполнили одно упражнение. Для этого вам нужно встать за своими стульями и образовать круг. По моей команде “Делай раз!” вы должны будете поднять свои стулья на высоту один метр от пола. Ваша задача -- опустить стулья одновременно”.

№ 6.

Составьте таблицу сравнительных отличий и сходств понятий «персонал», «кадры», «коллектив», «численность персонала», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», используя следующие характеристики: сущность, выполняемые функции, количественный и качественный состав.

№7.

Контрольные вопросы

1. Что является объектом управления персоналом?

2. Дайте определение субъекта управления персоналом?

3. В чем состоит предмет управления персоналом как науки?

4. В чем состоит предмет правления персоналом как вида деятельности?

5. Каким образом управление персоналом связано с другими науками?

6. Назовите ученых, сделавших существенный вклад в развитие теории и методологии управления персоналом.

7. Что лежит в основе методологии управления персоналом?

8. Что лежит в основе информационного обеспечения управления персоналом?

9. Каковы требования, предъявляемые к информации в управлении персоналом?[16]

№8.

Как можно большим количеством способов разрушьте данные стереотипы.

Ё Успешный сотрудник успешен во всем.

Ё Если человек один раз повел себя негативно, то также он будет поступать и в будущем.

Ё Если человек работал в определенной сфере, то всю жизнь должен вести свою деятельность именно в ней.

Ё Много лет трудиться в одной организации - признак лояльности.

Ё Многолетняя работа в одной компании означает стагнацию, остановку в своем развитии.

Ё Любого человека мотивирует возможность карьерного роста.

№9.

Проанализируйте конкретную ситуацию (кейс) № 1 и ответьте на следующие вопросы.

Кейс № 1

Андрей Краков (23 года), после окончания ВУЗа, устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к банковской деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов их освоить, а также и другие сферы деятельности в своём и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить из него грамотного руководителя под себя». Краков начинает планомерно проходить все этапы обучения различных видов банковской деятельности сначала в своём отделе, а потом и в других.

Зарекомендовав себя как быстро и эффективно обучаемого работника, руководство банка направило его на стажировку в США для получения опыта работы недоступного в России.

По возращении обратно в Россию Андрей (в США он провел 14 мес.) овладев всеми навыками и «связями», Краков почувствовал, что его способности теперь выходят за рамки требований его рабочего места. Амбиции, нереализованный потенциал подсказывали, что нынешнее рабочее место это тормоз для развития его карьеры.

На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком, зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем. Отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод Андрея на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства, преждевременен, поскольку Андрей слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.

Андрей же не видит возможностей почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее «расти». Его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепления навыков, которые понадобятся ему в дальнейшем. Банк - конкурент, однако предлагает ему более высокую позицию.

Руководство же банка, вложив немалые средства в Кракова, не хочет просто так терять талантливого, но не готового к автономной работе специалиста.

Вопросы:

1.Каковы должны быть действия банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены руководством банка в прошлом?

2.Стоило ли знакомить Кракова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта, необходимых для руководителя?

3.Стоит ли Краков упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?

4.Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией, воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?

5.Оцените работу кадрового отдела в банке?

6.Стоит ли Кракову рисковать своей карьеры, проявляя лояльность взрастившему ему банку?

№10.

Предлагаемый тест «Какая крыса сидит внутри ВАС» имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в бизнес среде. Он состоит из 13 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Вопрос	«А» - да	«В» - нет
1. Мне действительно нравится участвовать в политических играх нашей компании	2	0
2. Я всегда точно оцениваю выгоду, связанную с моей работой	2	1
3. Я знаю, как действует «придворная верхушка» моей компании	2	1
4. Я умею задавать вопросы и вести допрос	3	1
5. Я всегда знаю, куда иду. Я знаю мои цели	2	0
6. Я всегда планирую на три шага вперед	3	1
7. Я точно знаю, какими источниками власти можно воспользоваться	2	1
8. Я часто открыто говорю о том, что знаю и чувствую	0	3
9. Я всегда ищу в другом человеке слабое место	4	1
10. Я боюсь проиграть	1	3
11. Мне не нравится политика офиса. Она должна быть честной и открытой	1	3
12. Я ненавижу плодить жертвы	0	2
13. Цель оправдывает средства	2	1
Общее количество баллов. Сумма А + В

Сумма балов:

До 12: Наивная крыса. Вы так невинны! Очаровательно. Но придет время, когда вам придется сбросить с себя невинность и наивность. Ваша работа постоянно усложняется. Не сопротивляйтесь мировому злу. Вместо этого используйте его в своих интересах.

От 13 до 20: Умная крыса. У вас неплохо получается. В вас есть уже изрядная доля гадства. Но это пока не может считаться совершенством. Вам придется сделать еще несколько грубых ошибок, прежде чем вы в полной мере овладеете мастерством крысы. Попробуйте поставить себя на место другого. Подобный опыт может принести пользу.

21 и более: Грязная крыса: вы - истинная крыса. Вы знаете все о победах и поражениях, понимаете игру. У вас либо природный дар, либо вы уже знакомы со свистом хлыста. Вы задумывались об изъянах крысиной сущности? Жажда власти, изоляция, потеря чести? Потому что в противном случае вы можете стать опасным. Или сойти с ума и окостенеть.[15]

№11.

Тест «Я - БОСС» предназначен для людей, занимающих руководящие посты. Вам необходимо ответить на 40 вопросов, оценив их по 10-ти балльной шкале, исходя из личных характеристик.



Совсем нехарактерно для Очень характерно для вас вас

1. Я думаю, что я достаточно сильная личность, хотя и играю всегда только по правилам.

2. Я смотрю на людей с точки зрения их способностей и вклада, который они могут привнести в организацию.

3. Я не думаю, что ты можешь рассчитывать на помощь людей из организации.

4. Я человек с твердыми убеждениями и верой.

5. Я не конкурентоспособен с коллегами по работе.

6. Мне нравится гольф и другие виды спорта, где мне приходится конкурировать с самим собой.

7. Я думаю, что сотрудники компании должны хранить к компании лояльность и придерживаться установленных правил.

8. Нужды других людей для меня всегда выше собственных.

9. Я люблю находиться под давлением и быть в центре событий.

10. Мне не нравиться быть подчиненным и зависимым в организации.

11. Я верю, что власть - ключ к силе организации.

12. Я храбрый и сильный человек.

13. Я думаю, что это хорошо быть кормильцем семьи и хорошим родителем.

14. Я отлично работаю в малых группах и где четки расставлены приоритеты и цели.

15. Честность и ответственность - очень ценные качества у сотрудников для компании.

16. Я не думаю, что о себе как о рисковом человеке.

17. У меня нет много очень близких друзей.

18. Мне нравится быть известным среди других как победитель.

19. Во время конфликта я думаю и за оппонента и за себя.

20. Я считаю, что лояльность к компании должна вознаграждаться.

21. Я верю в упорный труд, честность и достоинство.

22. Сотрудники в компании должны осознавать, что им необходимо считаться с мнением вышестоящего руководства.

23. Я не люблю конфликтных ситуаций.

24. Я мог быть более уверен (а) в себе.

25. Я думаю, что я достаточно справедливый, но не сострадательный человек.

26. Мне очень нравятся перемены и стимулирование трудовой деятельности.

27. Я человек жесткий и не возражаю против того, чтобы ранить чувства других, когда это необходимо.

28. Мне нравится быть независимым и самому контролировать ситуацию.

29. Я часто чувствую, что ответственен за какие-либо проблемы и аспекты работы.

30. Мне не нравится работать в больших организациях.

31. Я человек, который может принести себя в жертву.

32. Одно из моих сильных качеств, то что я могу принести стабильность и навести порядок в хаос организаций.

33. Мне нравится брать на себя продуманные и просчитанные риски.

34. Я считаю, что трудно разделять свои собственные интересы от интересов компании.

35. Нам необходимо согласится с тем, что ложь и манипуляции часто необходимо для работы в компаниях.

36. Я готов (а) увольнять некомпетентных людей.

37. Я хочу, чтобы меня уважали за качество работы, которую я выполняю.

38. Для меня очень важно знать, что своей работой я вношу определенный вклад в общество.

39. Мне нравится работать в больших организациях.

40. Я думаю о потребностях и возможностях сегодня, нежели завтра.

Результаты

Посчитайте сумму баллов для каждой из четырех колонок. Наиболее высшее количество баллов в одной из четырех колонок определяет доминирующий тип босса в вас.

№	Колонка 1	Колонка 2	Колонка 3	Колонка 4
1	х
2	х
3		х
4		х
5			х
6			х
7				х
8				х
9	х
10	х
11		х
12		х
13			х
14			х
15				х
16				х
17	х
18	х
19		х
20		х
21			х
22			х
23				х
24				х
25	х
26	х
27		х
28		х
29			х
30			х
31				х
32				х
33	х
34	х
35		х
36		х
37			х
38			х
39				х
40				х

Колонка 1 - ИГРОК

Весьма эгоцентричный человек, который, однако, понимает всю важность занимаемой им позиции. Исходя из дальнесрочных целей компании, использует способности людей рационально и умно. Все поставленные задачи характеризуются своими личными мотивами, собственными амбициями и своим ЭГО.

Колонка 2 - ЖОНГЛЕР

Незрелая личность. На мир смотрит с позиции победителей и проигравших. Власть и влияние - вот то, что поможет тебе быть властелином этого мира. Может быть идеологическим лидером, духовным наставником среди персонала.

Колонка 3 - РЕМЕСЛЕННИК

Личность, не терпящая конкуренции. Человек ориентирован больше на решение трудных задач и достижение целей, нежели на доминирование над другими. Предпочитает работать один. Мотивирован возможностями новых достижений, потребностями других.

Колонка 4 - СТЕРЖЕНЬ КОМПАНИИ

Человек ориентирован на развитие компании. Нет четко определенной собственной позиции и мнения. Человек, как правило, зависит от власти и влияния, которое на него оказывают. Выполняет все функции и обязанности возложенные на него, но не более того. Не плывет против течения, только по течению. В компании ищет возможности для удовлетворения своих потребностей в безопасности.[14]

№12.

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.

1. В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?

2. Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.

3. Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.

4. Является ли честность всегда лучшей политикой?

5. Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?

6. Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.

7. Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?

8. Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?

9. Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.

10. Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?[15]

№13.

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.

1. Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?

2. Какая работа вас устроила бы больше всего?

3. Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?

4. Кем вы себя видите через пять лет?

5. Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?

6. Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.

7. Что могло бы вас удержать от смены места работы?

8. Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?

9. Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?

10. В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?

11. Проанализируйте рассказ девушки, которая ищет работу. Предложите несколько вариантов профессий, которые подходят ей, исходя из проявившихся в речи индивидуальных особенностей.

12. «Меня всегда привлекала аналитическая и творческая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама - главный бухгалтер, всю жизнь посвятила этой профессии, и она считала, что мне тоже нужно работать в данной области. Но мне не нравиться рутина, когда все делаешь в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством, когда нет возможности проявить креативность. После 3 курса на практике мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и отчетностью, которая велась по стандартам GAAP. Это показалось интересным, и я решила специализироваться именно в данном направлении. Однокурсница, которой удалось устроиться в инофирму, посоветовала искать работу уже сейчас, на 4 курсе, с тем, чтобы по окончании вуза у меня был шанс найти действительно хорошее место или сделать карьеру в той организации, в которой начну работать сейчас. Поэтому оплата не является для меня значимым фактором, гораздо важнее - возможность научиться как можно большему и получить опыт работы в хорошей западной компании».[14]

№14.

Проанализируйте ситуацию № 2. Ответьте на вопросы.

Ситуация 2

Утро. Все спешат на работу. Жена быстро готовит завтрак, накрывает на стол и по привычке «пилит мужа».

- Сколько раз можно повторять, что сахар размешивать надо аккуратней, а не так чтоб звон в ушах весь день стоял! - раздраженно заметила жена.

- Ты ложку уже вытащишь или нет уже?

- Боже мой, да не хватай ты с общей тарелки!

- Да…Утро доброе. - тихо произнес муж.

- Что ты все время ворчишь, то это ему не так, то то!

- Ладно, я пошел - выкрикнул муж.

- А кофе? -

- Спасибо, в горло не лезет.

Жизнь удалась - думал он, подъехав к офису, выходя из машины и поднимаясь в свой кабинет.

- Светлана, Молотова, ко мне, быстро.

(Молотов один из замов этого самого «довольного жизнью» шефа.)

- Почему не готов отчет по продажам за третий квартал? Сколько можно ждать?

- Как не готов? Уже в девять утра копия лежала на вашем столе сегодня.

- Вы что это себе позволяете? Если я сказал не готов, значит не готов. Это что за вольности пошли! Еще раз подобное повторится, и вспомните должностные инструкции офис-менеджера, ясным языком выражаюсь?

- Ясно - пролепетал Молотов.

Молотову лишь мило улыбнулся, хотел было сказать шефу…но не смея возразить начальству. Пошел вымещать злость на своем подчиненном Курпатове. Курпатов же, человек слабонервный и ранимый, в свою очередь дал затрещину мальчишке-рассыльному. Мальчишка, возмущенный до глубины души и поглощенный раздумьями о несправедливом устройстве этого мира, пнул уличную собачонку, таким образом, решив восстановить баланс добра и зла в мире и равновесие в своей душе. Когда, наконец-то жена вышла из дома, то наткнулась на разъяренную собачонку, которая к тому времени уже напоминала грозную и совсем не добрую собаку. Разъяренная собака таки впилась жене в ногу.

Вопросы:

1.Кто ввел понятие «психологический механизм защиты»?

2. Дайте определение психологического механизма защиты.

3.Какие функции выполняет психологический механизм защиты?

4. Какой механизм защиты изображен в ситуации?

№15.

Предлагаемый тест Томаса Н. Килмена имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

1. А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2. А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

7.А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9.А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12.А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13. А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14.А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15.А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16.А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19.А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

23. А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

24. А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

25. А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27. А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключи для анализа (совпадение - 1 балл)

Сумма количества баллов по каждой шкале даст Вам представление о выраженности той или иной стратегии решения конфликтов и поведении в конфликтных ситуациях. Теперь Вы больше знаете о себе и Вы способны выбирать нужную Вам стратегию решения конфликтной ситуации.[16]

Глава II. Планирование карьеры

2.1 История появления карьеры

Древняя карьера (генезис карьеры) -- появление прибавочного продукта, зарождение карьеры. Завершился с началом разделения физического и умственного труда.

Средневековая карьера -- социальная неравность, карьера доступна только привилегированным. Господство религии, что объясняло и закрепляло социальную неравность.

Буржуазная карьера (XVII-XVIII в.в.) -- расширение общественного разделения труда. Появление наемных менеджеров -- не собственников.

«Бюрократическая» карьера -- формальное разделение на управленческую, производственную и финансовую карьеры. Тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Административные работники фактически захватили господствующие высоты в общественной жизни и превратились в самостоятельную социальную группу.

«Массовая» карьера -- создание социального общества. Все равны перед законом. У всех появляются равные возможности для развития карьеры. Понятие про карьеру все больше распространяется.

Из приведенных ниже периодов можно сделать вывод, что карьера развивалась при постоянных изменениях внешних условий. По мере развития карьеры четко видны такие исторические тенденции:

· Тенденция перехода от наследовательного статуса к тому, который приобретаеться;

· Охватывание карьерой все более широкой сферы деятельности человека;

· Гуманизация общественных отношений и трансформация понятия карьеры в сфере тенденции гуманизации;

· Расширение возможностей в сфере «карьерных потребностей».

В советской практике наиболее распространенным было понятие про карьеру, как про продвижение по служебной лестнице и должностному росту. И, наоборот, широкое понимание карьеры, которое включало в себя последовательность этапов профессионального развития, постоянное повышение потенциала, не было доминирующим. [1]

2.2 Понятие и виды карьеры

В широком смысле слова карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни. В узком смысле слова карьеру связывают с трудовой деятельностью. Под карьерой понимается целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательные движения по служебной лестнице, изменения навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Карьера отражает процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами, признанными в обществе и организации:

1. Должностные ступени и уровни иерархии управления.

2. Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей на уровне мастерства.

3. Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рационализаторские предложения).

4. Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству).

5. Уровни материального вознаграждения и дохода.

Карьера - процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета и статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестнице, вознаграждение престижа.



Виды карьеры: 1. По среде рассмотрения:

- профессиональная - особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности;

- внутриорганизационная - стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации. 2. По направлениям движения работника в структуре организации:

- вертикальная - подъем на более высокую ступень иерархии организации;

- горизонтальная - перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы);

- центростремительная - движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства). 3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя). 4. По характеру происходящих изменений:

- властная - формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации;

- квалификационная - профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии;

- статусная - увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации;

- монетарная - повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.

2.3 Типы карьеры

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

§ Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.

§ Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями.

Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Ступенчатая карьера -- вид карьеры -- совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая карьера -- вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2.4 Модели карьеры

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» -- уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин -- личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива -- работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам -- включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели -- возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.