Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Для большинства российских компаний, которые стремятся использовать проектно-ориентированный подход, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами (КМУП), определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП). КСУП наряду с проектами может включать программы и портфели проектов. Эффективность дальнейшего функционирования КСУП во многом определяется решениями, принятыми на этапе формирования методологии (КМУП). Таким образом, вопросы качественного методологического обеспечения разработки, функционирования и совершенствования управления проектами, программами и портфелями проектов в организации имеют определяющее значение для обеспечения эффективного выполнения проектно ориентированных задач компании.

Что касается управления портфелем проектов, то на сегодняшний день известен единственный стандарт, разработанный Институтом управления проектами США (PMI). Стандарт называется Standard for Portfolio Management (SPfM). SPfM определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, жизненный цикл и процессы, которые подразделяются на две основные группы -- процессы выравнивания портфеля и процессы мониторинга и контроля.

Все перечисленные стандарты объединяются стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI. Стандарт позволяет диагностировать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Под зрелостью организации понимается степень проникновения проектного подхода, включая методы, средства, процессы формального, классического, управления проектами в практику работы организации. В свою очередь, зрелость организации в стандарте ОРМЗ определяется в трёх измерениях: управление проектами, управление программами, управление портфелями проектов.

Разработка корпоративной методологии управления проектами, программами и портфелями проектов на основе предлагаемой «методологической пирамиды» позволит обеспечить системность, структурированность, полноту и соответствие корпоративной методологии соответствующим международным стандартам.

С 1 сентября 2012 года на территории РФ официально начали действовать российские национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. ГОСТ Р 54869--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В составе управления проектами (контрактами) важное место занимает администрирование контрактов.

Цель работы - характеристика процесса администрирования контрактов в управлении проектами.

Основные задачи работы включают характеристику:

Основ организации;

Основных моделей;

Основополагающих принципов - администрирования контрактов.

Глава 1. Организация администрирования контрактов и управления изменениями

Стратегия управления проектом определяет, как сделать его успешным. Нередко на ранних этапах мало внимания уделяется вопросам, которые впоследствии вызывают проблемы. На первых стадиях руководителям необходимо задуматься о том, что влияет на успех их проектов, и управлять теми внутренними, внешними и стратегическими факторами, которые обеспечивают его. На рисунке показана модель стратегического управления проектами, разработанная на основании модели П. Мориса. На проекты воздействуют семь групп факторов.

Внешние условия.

Внешнее окружение воздействует на проект в двух направлениях:

1) финансирование и календарный план -- финансы, выделенные владельцем, ожидаемые выгоды и отрезок времени, который делает эти выгоды реальными и окупает финансовые вложения;

2) внешние воздействия -- политические, экономические, социальные, технические, законодательные и природоохранные факторы.

Внутри родительской организации действуют два фактора, а именно: стратегическое значение, придаваемое проекту, и стратегия его реализации:

3) определение -- уточнение того, что требуется сделать в рамках проекта, каков подход к проектным решениям и технологии их реализации;

4) отношение участников -- значение, придаваемое проекту, и поддержка на всех уровнях, от руководителей до исполнителей.

Внутри проекта действуют три движущих фактора:

5) люди -- управление ими, лидерство, командная работа и производственные отношения;

6) системы -- планирование, отчетность и контроль, при помощи которых будет оцениваться и регулироваться ход работ;

7) организация -- роли, ответственность и договорные взаимоотношения между участниками.

Прежде чем выбрать стратегию реализации проекта, важно знать, как следует оценивать его успешность.

Исследования показывают, что если руководитель проекта, его команда и другие заинтересованные стороны перед запуском проекта договорятся о том, как оценивать его успешность, то они тем самым максимизируют свои шансы на успех. Если же они этого не сделают, возрастет вероятность того, что участвующие в проекте люди воспользуются им для достижения своих скрытых целей.

Среди руководителей проектов распространено убеждение, что последние предназначены для соблюдения сроков, стоимости и качества. В лучшем случае это слишком упрощенно, а в худшем -- просто вредно для успешного управления проектом. Сроки, стоимость и качество являются ограничениями, которые оказывают влияние на оценку проекта владельцем, но не являются ключевыми критериями. Однако подрядчик заинтересован в своевременном окончании проекта, потому что получит оплату, в выполнении проекта в пределах бюджета, т. к. получит прибыль, и в соблюдении технических условий, потому что владелец примет объект и рассчитается с подрядчиком. Участники проекта могут иметь множество скрытых целей, которые препятствуют объективной оценке. П. Морис и Дж. Хью проанализировали выполнение восьми крупных проектов в 1960-х, 1970-х и 1980-х гг. и выявили четыре критерия успеха:

1) соответствие проекта функциональному назначению;

2) своевременное выполнение в пределах заданных стоимости и качества;

3) прибыльность для подрядчика;

4) при необходимости -- досрочное окончание.

Р. Дж. Тернер предлагает более обширный перечень для оценки успешности любого проекта:

соответствие заявленной миссии;

прибыльность для владельца;

удовлетворение нужд владельца, пользователей и участников;

соответствие заявленным целям создания данного объекта;

возведение объекта в соответствии с техническими условиями, в пределах бюджета и своевременно;

удовлетворение нужд команды проекта и всех, кто его поддерживал;

прибыльность проекта для этих сторон.

В этом контексте имеется несколько интересных моментов. Во-первых, большинство критериев являются субъективными: объективны только время и стоимость. Во-вторых, на оценку оказывают влияние скрытые цели оценщика. В-третьих, оценки не обязательно совместимы, но не являются взаимоисключающими, однако начинать следует с цели и через стратегию выполнения добираться до результата. Нельзя совместить оценки в конце проекта. И наконец, эти оценки не рассматриваются одновременно. Первые две могут быть получены только после того, как объект будет введен в эксплуатацию и будет выпущена продукция. Иногда на это могут уйти годы после окончания проекта.

Для неудачных проектов можно предложить следующие критерии:

спонсор думал только о прибыли;

пользователи хотели получить непродуманные функциональные характеристики;

аналитик хотел разработать «умное решение»;

руководители стремились любой ценой закончить проект в пределах плановой стоимости и сроков.

Показательно, что в успешных проектах люди согласованно добивались общих целей, а в неуспешных каждый «тянул одеяло на себя». Печально, что в неудачных проектах люди вроде бы сосредоточиваются на важных вещах: на функциональности проекта, на разработке эффективных решений или на окончании проекта в пределах заданной стоимости и сроков. Ф. Хартман предлагает в процессе старта задать команде проекта три вопроса.

1. Какой результат выдаст команда проекта в день его завершения?

2. Как оценить успешность достижения этого результата?

3. Кто будет голосовать по вопросам 1 и 2?

Остановимся на недостатках, которые препятствуют успешному осуществлению проекта. Недостатки являются не рисками, а ошибками в управлении, допущенными руководителями проектов. Они возникают на стадии инициации проекта или на этапах его планирования, организации, выполнения или контроля. На основании своей практической деятельности в качестве генерального директора фирмы, разрабатывающей компьютерные программы, К. Груд перечисляет следующие недостатки.

1. Недостатки при инициации проекта

Недостатки на стадии инициации проекта внутри родительской организации включают в себя следующее.

Планы проектов не совпадают с бизнес-планами. Планы проектов должны следовать из бизнес-планов. Этот недостаток возникает на старте детального планирования, и именно он обычно приводит к провалу проекта.

Процедуры управления проектом не определены. Для выполнения новых заданий в проектах используются временные команды. Для успешного выполнения этих заданий такие команды формируются оперативно. Поэтому большое значение имеет правильно организованный процесс запуска проекта. Может помочь также последовательный, единый для всей фирмы подход к управлению проектом. Однако необходимо учитывать и индивидуальные особенности типов проектов.

Приоритеты не доведены до сведения участников проекта. В этом случае у людей появляются собственные приоритеты, как правило, не совпадающие с желаемыми, результатом чего является отсутствие координации и невыполнение работ.

Отсутствие согласия. Общая точка зрения может быть мощным стимулом к принятию обязательств по проекту и его задачам.

2. Недостатки в планировании.

Недостатки в способе определения работ, расчетах календарных планов и затрат и доведении их до сведения команды проекта включают в себя следующее.

Планы проекта разрабатываются для одного уровня. Использование структурной декомпозиции является инструментом, обеспечивающим желаемый результат проектных работ. Обычным недостатком является планирование только на детальном уровне. К сожалению, современные программные продукты обладают тем же недостатком. Иногда работа планируется только на очень высоком уровне, но при этом отсутствуют координация и взаимосвязь между планами разной степени детализации.

Между достижением конечной цели путешествия и его первым шагом существуют по меньшей мере два уровня планирования: контрольные события («города и деревни») и дорожная карта («дороги»). Первое из них -- это стратегический план, содержащий промежуточные цели или результаты, а второе -- тактический план. На уровне контрольных событий мы делаем свой план ясным, но гибким, содержащим ключевые фиксированные точки для оценки хода работ относительно нашей цели, сохраняем возможность вносить изменения на более низком уровне, не меняя определения контрольных событий. Дорожную карту мы также пытаемся сохранить в неизменном состоянии, пользуясь при этом двумя способами обеспечения гибкости. Если видно, что дорога заблокирована, можно совершить объезд, однако нашей целью при этом все еще будет достижение следующего контрольного события. Использование громоздких инструментов планирования. За последние 30 лет сложность инструментов планирования проектов возросла в связи с развитием программных средств и информационных технологий. Однако сложные планы в лучшем случае не работают, а в худшем -- приводят к путанице.

Планы и отчеты о ходе работ должны строиться по иерархии, соответствующей схеме структурной декомпозиции работ проекта.

Препятствия для проявления креативности. Реальностью современных проектов является то, что руководитель проекта не может быть специалистом во всех его областях. Но нередко руководители проектов посредством планов диктуют людям, более грамотным, чем они сами, как им выполнять их работу. Это может демотивировать специалистов и оттолкнуть их от проекта.

Существует несколько объяснений того, почему оценки бывают нереалистичными. Обычно при выполнении расчетов предполагается, что владелец может не согласиться с ними и сократить их. Работы же выполняются в соответствии с первоначальными оценками, что приводит к преднамеренному срыву. Кроме того, фактических данных за прошлый период может быть недостаточно для точной оценки работы. В этом случае должны быть выявлены риски и добавлены соответствующие непредвиденные расходы. Помимо этого, люди обладают разными способностями, следовательно, и планы следует строить именно для вашего персонала, а не для «идеального» сотрудника. Наконец, иногда полагают, что команда проекта может работать 260 дней в году. Сотрудник, работающий над проектом полное время, реально отрабатывает гораздо меньше рабочих дней. Возникают потери времени, обусловленные праздниками, нерабочими днями, болезнями, производственным обучением, групповыми совещаниями и т. п. Эти потери должны учитываться при планировании.

3. Недостатки в организации и выполнении проекта

К недостаткам в построении организации проекта и распределении работ между сотрудниками относятся следующие.

Недостаточное сотрудничество. В проектах обычно все работают на одну и ту же организацию, и в процессе реализации скрытые цели становятся явными. Сотрудничество достигается двумя путями: созданием ясного видения проекта и обсуждением при согласовании планов.

Необязательность распорядителей ресурсов. Руководители проектов часто используют ресурсы, передаваемые им другими руководителями. Если последние не связаны обязательствами с проектом, то они неохотно передают свои ресурсы.

Отсутствие ресурсов в тот момент, когда они требуются. Нельзя просто направить распорядителям ресурсов какой-либо план и рассчитывать на безоговорочное его выполнение. Даже если они взяли на себя обязательства, следует убедиться в том, что требования им понятны. Это можно обеспечить путем использования простых планов, обсуждения требований плана с распорядителем ресурсов. Они должны также планировать передачу своих ресурсов в надлежащее время.

При распределении ролей в проекте принято рассматривать только тех, кто выполняет конкретную работу -- скажем, режет металл или пишет компьютерные программы. Однако люди должны выполнять и управленческие функции, которые могут отнимать время или приводить к задержке проекта (например, принятие решений, управление потоками информации и ходом работ).

Неэффективный обмен информацией в проекте часто обусловлен ее избытком, а не нехваткой. Передача информации по проекту часто осуществляется следующим образом: вся информация рассылается всем участникам. Люди быстро понимают, что к ним имеет отношение только небольшая часть документов, и все остальное направляется прямо в корзину. Руководитель проекта должен определить, кому действительно требуется данная информация, чтобы сотрудники знали об обязательствах по ознакомлению с ней.

Подмена управления проектом техническим управлением. Часто руководители проекта являются в первую очередь техническими руководителями, отвечающими за управление проектированием -- разработкой проектно-сметной документации. Все еще можно слышать, как руководители дизайнерских проектов (особенно информационных систем) называют себя руководителями проектов. Им часто не удается делегировать свою работу. Они полагают, и совершенно справедливо, что могут выполнить эту работу лучше, чем кто-либо другой, и поэтому окружают себя «простаивающим» персоналом, в то время как сами работают на износ.

Недостатки в контроле. Назначение контроля состоит не в том, чтобы проводить совещания или сообщать о выполняемых действиях, а в контроле хода работ, сравнении хода работ с планом и принятии необходимых мер для достижения целей проекта. Это может означать продолжение выполнения существующего плана, корректировку плана или пересмотр целей.

Ход работ не сверяется с планом. Контроль будет эффективным только в том случае, если для него имеется общая основа -- единый план. Этого можно достичь, если отчет о ходе работ наносится на копию плана.

Неэффективность аналитических совещаний.

Возложение ответственности без наделения полномочиями. Это недопустимое положение для любого руководителя. Не имея полномочий на осуществление контроля, руководитель не может принимать меры по достижению целей проекта.

администрирование контракт управление контроль

Глава 2.Модели администрирования контрактов (проектов)

В модели Р. Юкера предполагается, что для достижения цели на любом уровне требуется стратегия, и цели проекта не являются исключением. Согласно модели стратегического управления проектами, основанной на модели П. Мориса, на проект воздействуют семь факторов, каждым из которых следует управлять.

1. Внешние условия и стратегия родительской организации. Стратегия родительской организации и внешние условия влияют на действия двух факторов.

2. Финансирование и плановые календарные сроки. Проект не может быть запущен без финансирования, а оно осуществляется, только если владелец рассчитывает получить от проекта определенные выгоды. Финансы являются самой важной частью затратных ресурсов в проекте и оказывают влияние на все составляющие его стратегии.

Решающим параметром жизнеспособности проекта может быть дата его окончания, т. к. даже небольшая задержка ведет к значительной потере дохода и к росту финансовых издержек. Составление общего графика работ имеет решающее значение для расчета рисков и динамики управления ими. Важно, чтобы оценка продолжительности этапа разработки не была ни завышенной, ни заниженной (ошибка, ставшая причиной катастрофы для многих проектов в прошлом).

В проекте должна быть учтена степень его срочности -- слишком большая срочность может привести к нестабильности. Руководитель не должен запускать проект, пока не будет закончена разработка технологии и тестирование (параллельность). Параллельное проектирование и выполнение иногда вполне сознательно используются при реализации проектов в условиях чрезвычайной срочности, однако следует помнить, что это часто влечет за собой перепроектирование и переделку работ. Параллельное проектирование и выполнение в настоящее время все в большей степени становятся синонимом скоростного выполнения, при котором строительство начинается еще до окончания этапа проектирования. В этом случае не следует предаваться иллюзиям относительно рисков -- их следует тщательно анализировать для каждого элемента проекта, для любого контрольного события. Для выделения другой формы совмещенного выполнения проектных и строительных работ сейчас используется термин скоростное строительство. Это форма, при которой создается только концептуальная схема проектных решений, но пакеты работ оцениваются, планируются и выполняются последовательно в соответствии с общими характеристиками проекта при повсеместном жестком (конфигурационном) контроле изменений. При скоростном строительстве обеспечивается надежность проектной документации и значительно снижаются риски.

3. Внешние воздействия. Внешние воздействия являются основной причиной перерасходов средств по проекту. Так называемый PESTLE-анализ часто используют для анализа этих факторов, которые по характеру являются политическими (Political), экономическими (Economical), социальными (Social), техническими (Technical), юридическими (Legal) и природоохранными (Environmental). Можно ли управлять этими факторами и контролировать их? Нередко -- можно, если только будут предусмотрены некоторые защитные меры и учтены непредвиденные расходы.

Многие проекты порождают спорные политические вопросы и поэтому требуют политической поддержки. Такие вопросы следует решить в самом начале. Для обеспечения успеха проекта руководители должны управлять как факторами, которые находятся выше и вне их непосредственного контроля, так и силами, находящимися под их началом и в рамках проекта. Руководителю проекта необходимо добиваться расположения политиков и влиятельных деятелей, помогая своим союзникам путем предоставления им информации, необходимой для защиты их программ. Противников нужно делать союзниками, а не игнорировать.

4. Родительская организация, а также стратегия программы, частью которой является проект, представляют собой источники двух факторов влияния.

5. Определение проекта. Для успеха проекта большое значение имеет его определение. С самого начала должно быть разработано исчерпывающее определение, в котором устанавливаются миссия, владелец, технология, стоимость, календарный план, продолжительность, финансирование, продажи, маркетинговые мероприятия и потребности в ресурсах. Если это не сделано, значит, вопросам, жизненно важным для проекта, уделено недостаточно внимания, что приводит к некачественной работе. В ходе определения проекта вырабатывается видение, формулируется миссия, планы проекта сверяются с бизнес-планами и согласуются принципы взаимодействия участников. Определение проекта включает в себя:

формулирование целей и результатов проекта;

определение предметной области с помощью стратегического плана или плана контрольных событий;

определение стратегии функционирования и оценку технических рисков;

тщательное управление процессом разработки проектно-сметной документации;

управление ресурсами и окружением проекта.

Формулирование целей и результатов. Чтобы реализация проекта стала возможной, следует сформулировать ясные цели.

Определение предметной области. Предметная область, стоимость, сроки и критерии выполнения проекта внутренне связаны между собой. Если они нереалистичны, то проект не оправдает ожиданий. Стратегический исчерпывающий план достижения целей проекта также должен быть разработан в самом начале.Определение стратегии функционирования проекта требует определения проектных решений, используемой технологии, методов применения этой технологии и способа последующей эксплуатации продукта (объекта), наилучшим образом способствующих достижению целей.

Управление процессом разработки проектно-сметной документации. Никакой проект не может быть совершенным, т. к. технологии постоянно развиваются. Основная проблема состоит в достижении баланса между соблюдением планового срока и оптимизацией проектных решений. Центральное место в современном управлении проектами занимает соблюдение последовательности реализации технических требований. На каждом этапе уровень детализации углубляется при тщательном контроле над техническими изменениями. Изменения могут приводить к обширным переделкам работ, поскольку люди на других участках проекта действуют в соответствии с тем, что они знают о согласованной проектно-сметной документации. При определении проектов, до того как «заморозить» проектные решения или приступить к их выполнению, следует оценить технические риски, обосновать необходимость применения новых технологий и утвердить проектно-сметную документацию.

Управление ресурсами. Ставить цели бессмысленно, если вы не располагаете нужным количеством эффективно действующих сотрудников, достаточной суммой денег, необходимой инфраструктурой и т. п. Фактически получение необходимых ресурсов и грамотное управление ими являются ядром успешного стратегического управления проектом.

6. Отношение сотрудников. Это, вероятно, самый важный фактор. Шансы на успех значительно сокращаются, если не существует:

общей готовности обеспечить успех проекта;

высокой мотивации всех работающих над проектом;

позитивного, одобрительного отношения сотрудников к проекту.

Для достижения положительного отношения важно добиться ясного представления о миссии проекта путем установления связей между планами проекта и бизнес-планами. Необходимо также, чтобы функциональные и производственные руководители демонстрировали сотрудничество в достижении единых целей.

Проекты часто требуют экстраординарных усилий от работающих на них людей (нередко за скромное вознаграждение и при работе над проектом в нерабочее время). Это возлагает огромную ответственность на тех, кто работает в проектах, -- от руководителей высшего уровня до рядовых членов ремонтных бригад.

Следует понимать важность командной работы, преодоления конфликтов, неизбежно возникающих в ходе проектов, и эффективного обмена информацией. В начале работы должно уделяться внимание официальным стартовым семинарам, на которых одновременно формируется команда и осуществляется планирование. Состав команды следует подбирать с учетом как социальных, так и профессиональных аспектов. Участники команды исполняют социальные роли, которые требуют изменения по мере развития проекта.

7. Системы планирования и контроля. Для планирования и контроля всех существенных функциональных сфер проекта, включая предметную область, качество, стоимость, сроки, риски и другие необходимые элементы, используются соответствующие системы. Планы должны разрабатываться людьми, которые несут техническую ответственность за соответствующие работы, и объединяться силами сопровождения поддержки проекта. Исходное планирование необходимо выполнять на общесистемном уровне с детализацией только там, где она важна, и в общем случае -- по принципу «бегущей волны». По аналогии с этим оценка стоимости должна проводиться для элементов схемы структурной декомпозиции работ с детализацией там, где она требуется. Контроль затрат следует вести в показателях физического объема выполнения работ, а не путем учета фактурной стоимости, которая должна быть связана с финансированием и укрупнена в виде прогнозируемой стоимости конечной продукции, связанной как с фактическими затратами на строительство, так и с фак-тической стоимостью сбыта продукции. Все изменения в предложенном исходном плане проекта требуют самого строгого контроля. Внедрение систем и процедур нужно тщательно планировать, чтобы лица, работающие над проектом, правильно их понимали. На стартовых семинарах процедуры функционирования систем разрабатываются схематически, а основательное планирование следует вести параллельно формированию команды проекта.

Имеется три организационных проблемы, которые должны быть рассмотрены на самых ранних этапах проекта:

соответствующая структура управления -- проектная, матричная, функциональная;

степень участия владельца;

предполагаемое привлечение подрядчиков и стратегия заключения контрактов.

Проектная структура требует больших ресурсов. Многие проекты начинались и заканчивались при функционально-линейной структуре, которая, однако, менялась на матричную в процессе реализации проекта.

Отметим также, что внедрение матричной структуры нуждается во времени и усилиях, необходимых для создания подходящего климата в компании; требуется и содействие организации в форме соответствующего поведения.

Глава 3. Принципы администрирования контрактов

Для удачного представления семи движущих сил проекта и во избежание ошибок подход к администрированию контрактов базируется на пяти принципах успешного управления проектом:

1) управление с использованием структурной декомпозиции работ с распределением ответственности;

2) сосредоточение внимания на результатах, которых нужно достичь, а не на том, как это сделать;

3) обеспечение сбалансированности результатов посредством схемы структурной декомпозиции;

4) организация проекта путем заключения контрактов с участвующими сторонами;

5) использование ясной и простой схемы отчетности.

Использование структурной декомпозиции позволяет нам:

определить и контролировать предметную область проекта;

обособить изменения;

обособить риски.

Путем структурной декомпозиции продукта «сверху вниз» можно выявить основные компоненты, необходимые для достижения целей проекта и бизнеса. После этого следует выполнить работу, поскольку мы будем знать, что она приведет к нужному результату, а не потому, что это кажется удачной идеей. Расчленяя проект таким способом, мы можем выделить элементы работ и помогаем сделать то же самое для изменений и рисков. Структурная декомпозиция является «сердцевиной» управления проектом, и почти все системы планирования и контроля построены на ее основе. Отсюда следует, что организационная структура проекта очень тесно связана со схемой структурной декомпозиции работ, и общепринято указывать одно лицо или группу лиц, которые отвечают за успешное выполнение каждого элемента работ на данном уровне декомпозиции. На лицо или команду возлагается исключительная ответственность за каждый элемент работы.

Первичной схемой декомпозиции является схема декомпозиции продукта, с помощью которой на элементы расчленяется конечный результат. Мы планируем проект скорее в терминах конечных или промежуточных результатов, подлежащих сдаче, чем подлежащих выполнению работ. Благодаря этому план становится ясным и вместе с тем гибким, а также обеспечивается лучший контроль предметной области проекта.

План должен быть стабильным, поскольку и ожидаемые результаты носят стабильный характер. Если определение результатов существенно меняется, тогда меняется и проект. Даже в том случае, когда конфигурация или требования спецификации к конечным результатам определены недостаточно, можно вести планирование на уровне промежуточных результатов, точные технические требования к которым все еще следует определить.

Такое планирование обеспечивает лучший контроль предметной области проекта, поскольку выполняются только те действия, в отношении результатов которых точно известно -- их необходимо достичь. Если же планировать сами работы, есть вероятность того, что мы определим работы, которые представляются нам ценными, но фактически они не принесут полезных результатов.

Планирование на стратегическом уровне проекта позволяет убедиться в том, что всем областям работ уделяется должное внимание, добиться баланса уровней значимости различных областей технических работ и гарантировать, что изменения в людях, системах и организации соответствуют назначению и целям проекта.

Организация проекта путем заключения контракта: ожидаемая выгода может принимать несколько форм, будь то положительное возмещение или отсутствие отрицательных возмещений:

проект может способствовать успеху организации, в которой вы работаете;

работа в проекте может составлять должностные обязанности сотрудника, и если он не будет выполнять ее, то он лишится ежегодной премиальной надбавки;

сотрудники могут любить и уважать вас и рассчитывать на то, что если они посодействуют вашему проекту, то вы посодействуете их проектам.

В чем бы ни заключалась ожидаемая выгода, приглашая кого-то участвовать в вашем проекте, вы должны обсудить это участие, что подразумевает следующее:

следует сопоставить вклад сотрудника, как уже обсуждалось, с ожидаемым вознаграждением;

в процессе открытого обсуждения должно быть достигнуто соглашение;

это соглашение должно быть представлено в виде ясных, простых, открытых, наглядных планов, в которых отражен ожидаемый вклад и обещанное вознаграждение.

Нередко руководители проектов сами планируют свои проекты и затем сообщают членам команды, что от нее ожидается. Однако невозможно добиться согласия по контракту, если одна сторона сообщает его другой стороне в готовой форме. Он согласовывается путем обсуждения и сравнения позиций. То же самое должно происходить и с планом проекта. Это позволяет команде проекта внести свой вклад в ход обсуждения, а экспертам сохранить беспристрастность, поскольку они сами будут определять способы достижения контрольных событий, за которые отвечают.

Планы должны быть ясными и простыми, чтобы члены команды проекта могли четко увидеть, в чем заключается их вклад и как он способствует достижению целей родительской организации. Сложные планы запутывают участников проекта так же сильно, как они, в свою очередь, вводят в заблуждение внешний мир. Необходимо использовать простой процесс отчетности с одностраничным бланком отчета для каждого уровня схемы структурной декомпозиции:

следует представить на одной странице цели проекта и назначение бизнес-деятельности;

необходимо разработать одностраничный стратегический план или план контрольных событий, на котором общий подход к проекту показан с помощью одного или двух десятков событий;

для каждого контрольного события подготовить перечень работ, показывающий, каким образом это событие будет достигнуто.

Заключение

Администрирование контрактов состоит в а) управлении изменениями и дополнениями контрактов, б) контроле текущего исполнения, в) приемке промежуточных результатов и оплате счетов поставщиков, г) юридическом оформлении документов по контракту. Этими вопросами занимается менеджер контракта, назначенный из команды проекта покупателя, или менеджер проекта. Менеджер проекта осуществляет также общее администрирование всех контрактов проекта.

Поставщик должен предоставлять отчеты по исполнению, показывающие продвижение к целям контракта. В некоторых случаях полезно посещение менеджером контракта места выполнения работ поставщиком для проверки реального состояния дел на месте. Во всех случаях для эффективного продвижения по контракту, менеджер контракта должен придерживаться фундаментальных правил взаимодействия. На выходе процесса администрирования контрактов имеем всю переписку и сопроводительные документы контракта, а также изменения в документах контракта.

Основные положения администрирования контрактов можно сформулировать так:

1. Стратегию успешного управления проектами определяют семь движущих сил:

финансирование, прибыль и календарные сроки, ожидаемые владельцем;

внешние политические, экономические, социальные, технические, юридические и природоохранные проблемы;

отношение к проекту внутри родительской организации;

определение (постановка задач) проекта;

люди, работающие над проектом;

системы управления, используемые для управления проектом;

организация проекта.

2. Критерии успеха проекта -- это:

достижение заявленных целей бизнеса (предпринимательской деятельности);

получение удовлетворительной выгоды владельцем;

выполнение требований владельца, пользователей и других участников проекта;

соответствие заявленным назначению и целям создания данного продукта;

создание продукта с заданным качеством, стоимостью и в установленные сроки;

удовлетворенность проектом команды и поставщиков проекта;

получение прибыли подрядчиком.

3. Недостатками в осуществлении проекта могут быть:

несоответствие планов проекта планам предпринимательской деятельности;

неопределенность процедур управления проектом;

неизвестность приоритетов проекта;

отсутствие общего видения проекта.

4. Недостатками в планировании проекта являются:

нереалистичность оценок;

использование громоздких, неудобных инструментов планирования;

препятствия на пути к проявлению креативности.

5. Недостатки в организации проекта включают в себя:

недостаточное сотрудничество;

необязательность распорядителей ресурсов;

неясность ответственности при управлении;

слабый обмен информацией;

преобладание технического управления над управлением проектом.

6. Недостатки в контроле хода выполнения проекта включают в себя:

непонимание целей контроля участниками проекта;

отсутствие интеграции и сопоставления планов и отчетов о ходе работ;

отсутствие регламентации процесса рассмотрения отчетов;

возложение ответственности на руководителя проекта, не сопровождающееся наделением его властью.

7. Подход к управлению проектом основывается на пяти принципах:

управление посредством структурной декомпозиции;

сосредоточение внимания на результатах;

сбалансированность результатов;

организация договорных отношений между участниками проекта;

стремление к простоте.

Список использованной литературы

1. Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ) Knowledge Foundation. - PMI, 2011.

2. Q&As for the PMBOK Guide, Third Edition. - PMI, 2005.

3. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: Фаир-Пресс, 2011.

4. Керцнер Т. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. -- М.: ДМК Пресс, 201.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2012.

6. Малочко В., Уилсон Т., Вестринг Г. Международный прокьюремент. М., 2013.

7. Михайлов Л.М., Устинов В.Э. Актуальные проблемы развития строительной отрасли в интересах обеспечения экономической безопасности России // Научные труды преподавателей МАЭП: Выпуск № 20. - М.: МАЭП, 2009. - С.47-59

8. Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. -- М.: Балан Бизнес Букс, 2012.

9. Товб А. С, Ципес Т.Л. Проекты и управление проектами в современной компании. -- М.: Олимп-Бизнес, 2009.

10. Устинов В.Э. Концептуальные и стратегические направления повышения экономической безопасности России в аспекте развития строительной отрасли// ЭПОС. № 3 (33). - 2009. - С.35-41

11. Шумилов А. Кого можно считать участником размещения заказа? Корпоративный юрист. 2007. № 6.

Размещено на Allbest.ur