Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)

Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)

Современный руководитель: характеристики, стили руководства и эффективность работы. Анализ эффективности системы управления вневедомственной охраны УМВД России по Оренбургской области. Направления повышения квалификации работы руководителя в организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 03.05.2012
Размер файла 111,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Важнейшая задача, которую следует решить при подготовке учебных программ для руководителей и в процессе их обучении это необходимость выявления причинных связей между поведением руководителей в процессе реализации своих управленческих функций и факторами, которые на него влияют. А влияют на поведение руководителей не только внешние факторы, такие как действующие законы, сложившаяся в организации структура управления, но и внутренние, психологические факторы. Американский психолог Арджирис считает, что действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их установками. Именно установки, сформировавшиеся ранее, определяют стиль управления и доминирующие подходы руководителей к решению возникающих перед ними управленческих проблем. Таким образом, обучение руководителей, которое передает им необходимую сумму знаний, но не изменяет в нужном направлении их установки, рискует оказаться недостаточно эффективным [21, с.68].

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей УВО и вообще подразделений охраны области, можно выделить следующие.

1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач.

2. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт.

3. Обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства.

4. Способствовать развитию у руководителей установок, способствующих:

· повышению индивидуальной эффективности труда;

· более продуктивному взаимодействию с подчиненными;

· успешному достижению целей подразделения и организации в целом.

Обучение это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей под другим углом увидеть решаемые ими проблемы и готовность находить новые, более эффективные решения в каждодневной управленческой практике, подкрепленные знаниями из области науки управления. Обучение руководителей призвано помочь им работать с более высокой отдачей, то есть достигать более высоких результатов в работе с меньшими затратами сил и ресурсов. Грамотная работа сотрудников выгодна для организации, так как это основа повышения эффективности ее работы. Но более высокий уровень управленческой квалификации не менее выгоден и для самих сотрудников, поскольку позволяет им выполнять работу с меньшими затратами физической и нервной энергии, приносит им более высокое моральное удовлетворение. Результат эффективности обучения сотрудников показан в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет повышения эффективности мероприятий по организации работы руководителя (обучение, переобучение и адаптация сотрудников).

Перечень мероприятий

Затраты на 1 сотрудника

Эффективность

1

2

3

Обучение и переобучение руководителей

200 руб. /ч.

6 ч. /день*200 руб. /ч. =

1200 руб. / в день

Обучение и переобучение мл. нач. состава

200 руб. /ч.

6 ч. /день*200 руб. /ч. =

1200 руб. / в день

210 руб. /ч. - при заступлении на службу по охране объектов, обученного и прошедшего стажировку сотрудника.

210 руб. ч. *12ч. /в день =

2520 руб. /в день

Затраты на адаптацию сотрудника (работа наставника со стажером)

50 руб. /в день

210 руб. /ч. - при заступлении на службу по охране объектов, обученного и прошедшего стажировку сотрудника.

210 руб. ч. *24ч. /в сутки =

5040 руб. /в день

Из приведенного анализа видно, что эффективность обучения младшего начальствующего состава очевидна (при затратах на обучение 1200 рублей в день обученный и подготовленный сотрудник будет зарабатывать в дальнейшем для организации при 12 часовом режиме работы 2520 рублей, а при суточном дежурстве 5040 рублей в день). Обучение среднего и старшего начальствующего состава рассчитать практически не возможно, так как их деятельность будет выражаться в принятии управленческих решений, контроле, мотивации за подчиненными сотрудниками, предоставление отчетов в вышестоящие подразделения МВД и т.д.

В процессе исследования организации и в связи с вышеизложенной проблематикой автором было сформулировано несколько способов повышения служебной дисциплины. В них нет "изобретения велосипеда", некоторые из них общеприняты в организации, но, к сожалению, действуют лишь на бумаге. Итак, в рамках повышения служебной дисциплины в организации необходимо:

· мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную службу в интересах организации. Больше того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом - в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше;

· повышать мотивацию сотрудников к добросовестному несению службы. Существует широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе. Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее. Самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Все привыкли к тому, что деньги - это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда - явление повсеместное;

· справедливое распределение стимулирующих выплат (а не по принципу родственно-дружеских приоритетов);

· постоянно работать над повышением интеллектуального уровня сотрудников. Направлять на обучение, переподготовку руководящий состав, а так же реальное проведение служебных, физических занятий со сдачей зачетов и нормативов;

· ввести реальную борьбу (вплоть до увольнения, без "последних предупреждений" и откладываний огульных фактов на потом) с сотрудниками употребляющими алкогольные напитки (в том числе и в быту, не говоря уже о служебной деятельности) и наркозависимыми. Рассмотреть возможность проведения алкотестирования при заступлении на службу и дежурство, даже в ежедневном порядке. Перенять опыт многих российских фирм, где нет прощения сотрудникам "засветившим" себя в употреблении алкоголя и наркотиков;

· отношение к подчиненным не как к "рабам", а как к основному рычагу, движущей силе по достижению общей цели организации. К сожалению, большое количество руководителей приемлет 1 вариант формулировки "подчиненный - мой раб, что скажу, то и сделает", и это происходит вплоть до наказуемых деяний (мошенничество, подлоги, присвоение, растрата и т.д., в конечном результате растет коррупция). Иначе говоря, необходимо повернуться "лицом, душой к подчиненным";

· постоянное поддержание служебного этикета и повышение дисциплины поведения в быту сотрудников. Выработка и тотальная поддержка организационной культуры УВО. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации;

· повышать приверженность работников к своей организации. Здесь необходимо работать не только над "привязыванием" сотрудника к месту работы, но и направлять подчиненных на выполнение и принятие целей организации и следование им в служебной деятельности, настраивать на самоотдачу. Повышать чувство гордости за процесс несения службы в организации, и в правоохранительных органах в целом;

· создание необходимых условий службы. Если организация рассчитывает на высокое служебные показатели сотрудников, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию сотрудников, которая будет максимально располагать их к высоким служебным подвигам. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством;

· руководителю необходимо быть примером для подражания, эталоном поведения, справедливости и честности. Следовать самому всем требованиям предъявляемым к сотруднику правоохранительных органов.

Таким образом, к основным предложениям по повышению служебной дисциплины можно отнести постоянное самосовершенствование, как руководящего состава, так и остальных сотрудников, любое поощрение (моральное, материальное) процесса самообразования сотрудников, особенно при достижении высоких результатов.

Как здесь не вспомнить слова В.И. Ленина "учиться, учиться и учиться".

3.2 Действия руководства по поддержанию нормального психологического климата в коллективе

Мало определить стратегические цели бизнеса и то отношение к делу, которое должны продемонстрировать сотрудники для успешной реализации намеченной стратегии. Следующим шагом должна стать напряженная и постоянная работа руководителей всех уровней, направленная на формирование у своих подчиненных отвечающего культуре организации менталитета.

Формирование у персонала нужной системы ценностей подобно воспитанию детей: воспитание у ребенка нужного отношения к делу, например, усидчивости, целеустремленности, трудолюбия - дело непростое, здесь не обойтись одной беседой и периодическими наказаниями. Это постоянная работа, которая начинается с рождения ребенка. Рассказывают, что доктор Спок, когда ему задали вопрос: "Моему ребенку год, когда нужно начинать его воспитывать?" - ответил: "Вы опоздали на год" [26, с.112].

Воспитание или перевоспитание (создание или изменение системы ценностей) у взрослого человека - задача не менее сложная, и здесь многие руководители опаздывают на всю жизнь.

Россияне - это чрезвычайно одаренная нация, способная не только хорошо работать, обучаться, но и генерировать оригинальные идеи в самых различных сферах. Часто звучащие высказывания о том, что россияне погрязли в пороках (лень, пьянство, воровство и др.), категорически не могут быть отнесены к нации в целом. Наш народ привык к тому, что получает постоянные указания сверху, а инициатива наказуема. Для того чтобы сотрудники заняли активную позицию и в полной мере были готовы реализовать в работе свой физический и интеллектуальный потенциал, необходим стимулирующий толчок от внешних формальных регуляторов - начиная с административных и политических институтов власти и заканчивая его собственным начальством на работе. Но, к сожалению, в сегодняшней ситуации ничего подобного не происходит. Да и многие управленцы не расположены к тому, чтобы что-то менять в своей практике работы с подчиненными.

Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25-30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.

Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом. Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искренние стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция [43, с.69].

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия [39, с.33].

Психологическое направление в работе с сотрудниками по формированию эффективного психологического состояния коллектива в рассматриваемой организации не является новшеством. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации некоторой части коллектива и специфики службы, заключающейся в общении с криминальными лицами, а также стрессовыми ситуациями на службе (применение огнестрельного оружия, задержание преступников, служебные командировки в Северокавказский регион и т.д.). К наиболее важным моментам психологической работы необходимо отнести: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Значимость социально-психологического климата определяется тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в коллективе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Социально - психологические методы управления позволяют влиять на интересы людей, регулировать межличностные отношения в коллективе, влиять на формы и развитие служебного коллектива.

Для повышения морально - психологического климата в коллективе необходимо:

· комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе (отделе, подразделении) надо сочетать разные типы поведения людей. Во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать;

· необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

· отсутствие лишних сотрудников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

· необходимость привития уважения к служебному этикету, который начинается с внешнего вида;

· относиться к подчиненным с пониманием, "повернуться к ним лицом".

Для налаживания дисциплины, повышения служебной деятельности и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив [37, с.123]. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий подчиненных сотрудников, входящих в состав коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Самым важным для руководителя в конфликтных ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика, т.е. предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т.п.). Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования сотрудников. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством, законов. Однако, предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических сторонах воспитательной и стимулирующей деятельности, руководителю необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта.

Необходимый фактор нормального психологического климата в коллективе это забота о людях, об их развитии. Руководство фирмы DVAG ("Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом") придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их [40, с.59].

Руководству УВО также необходимо обеспечить себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые организацией общие собрания, где происходит награждение лучших, не всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство организации должно стремиться показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. "Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе".

Итак, чтобы служебная активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий. Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в доверенном коллективе.

3.3 Предложения направленные на совершенствование работы менеджера организации по качественному отбору персонала

Ни одна организация не может обойтись без набора новых работников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов. Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы [45, с.98]. Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, - это безопасность организации - работодателя. В ситуации отбора новых работников организация - работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Иногда ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред организации в той или иной области. При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду различные риски: профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям), материальные, общественные. Проверка сведений представленных кандидатом и получение дополнительной информации о кандидате позволяет снизить вероятность каждого из этих рисков. Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов это:

· стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами;

· стремление поставить барьер перед людьми склонными к воровству (при этом, чем выше должность, которую может занять человек, тем больший экономический ущерб он может нанести организации и её репутации);

· отдельная проблема - проверка будущего сотрудника правоохранительных органов на склонность к злоупотреблению алкоголем и употребление наркотиков (после начала реорганизации МВД 12 % слушателей институтов МВД отказались проходить тесты на детекторы лжи, из-за каверзных вопросов касающихся этой злободневной темы, за что и были уволены из ОВД [50]);

· информационная безопасность организации - это не только собственников, но и защита различных баз данных;

· соответствие работника требованиям организационной культуры и служебной этики.

Методы обеспечения безопасности: при отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по всем доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг\супруга, друзья, родители, соседи), позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке. Выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в правоохранительных органах часто позволяет собеседование. Так, очень часто при проведении собеседования оказывается, что соискателя больше нигде не берут, поэтому он идет служить в полицию (данный факт, как правило, говорит о наличии низкого интеллекта у соискателя). Подозрение о наличии у соискателей скрываемых мотивов позволяет вовремя исключить его из числа будущих сотрудников. При приеме на работу, а также при перемещении сотрудника на вышестоящие должности необходимо учитывать мнение и заключение психологической службу организации, а не относиться к нему формально. К сожалению, есть факты устройства на службу или назначение на должность "по звонку", без учета мнения психолога. Повторимся, что все предложения по отбору персонала на службу, либо по повышению служебной дисциплины, либо по поддержанию нормального психологического климата в коллективе не являются открытием, "изобретением чего-то нового". Львиная доля изложенных предложений по улучшению эффективности работы руководителя, и в целом организации, состоит из уже устоявшихся способов работы с персоналом в исследуемой организации, и в частности в правоохранительных органах. К сожалению, многие вариации методов являются формальными, забытыми, либо руководители считают не нужными, те или иные способы в своей повседневной деятельности. По отбору персонала, нет какого-то единого алгоритма действий. Все существующие способы отбора сотрудников хороши и уместны в совокупности и по размерности.

Таким образом, при приеме на службу, а так же при назначении сотрудников на вышестоящие должности необходимо учитывать ряд факторов. Такие как: личностная характеристика человека, собеседование, анкетирование, исследование автобиографии, заключение психолога, сотрудников ЦПД, состояние психического, соматического и физического здоровья кандидатов, а так же ряд специально проведенных проверок на судимость, привлечение по административным правонарушениям, характеристики с предыдущего места работы/службы, а так же ряд личных поручительств за кандидата. Возможно, тогда на службу в полицию будут отобраны лучшие из лучших, а на вышестоящие должности будут назначены достойные уважения подчиненных настоящие лидеры, готовые нацеливать сотрудников на достижение поставленных задач.

Заключение

Эффективное управление предполагает способность руководителя рационально использовать все виды ресурсов, находящиеся в его распоряжении. При этом человеческие ресурсы играют ключевую роль. В процессе работы руководителю необходимо лучше разобраться со структурой тех задач, которые он должен решать в отношении подчиненных. Это важно для того, чтобы сотрудники имели более четкое представление об имеющихся у них возможностях и средствах достижения намеченных целей в процессе руководства. Именно люди оказывают решающее влияние на то, как используется потенциал организации (финансы, машины, оборудование, материалы и пр.). Определение, которое иногда используют для характеристики работы, выполняемой руководителем, гласит, что руководитель - это человек, выполняющий работу чужими руками (то есть руками своих подчиненных). Поэтому эффективное руководство в первую очередь основывается на том, что руководитель кроме профессиональных знаний в той сфере деятельности, в которой ему приходится работать (торговля, производство, транспорт и др.) должен уметь работать с людьми. Для этого необходим обширный набор знаний и умений, среди которых важнейшее место занимает способность эффективно общаться, делегировать, мотивировать, обеспечивать успешную командную работу, в том числе и в процессе решения проблем и при подготовке управленческих решений. Но именно в этой сфере - сфере управления людьми - руководителям сегодня катастрофически не хватает специальной подготовки.

В представленной работе была предпринята попытка охарактеризовать современного руководителя организации в целом, показать методы, стили руководства и влияние руководителя на поведение сотрудников. В исследовании был так же представлен анализ основных показателей функционирования организации УВО и рекомендованы предложения по улучшению эффективности работы руководителя в сфере отбора персонала, удержанию нормального психологического климата в коллективе и по повышению служебной дисциплины.

При изучении деятельности Управления вневедомственной охраны были рассмотрены основные направления функционирования организации такие как: история создания в Оренбуржье подразделения охраны, служебная деятельность и предоставляемые услуги современности, финансовые показатели, работа с кадрами, место вневедомственной охраны на рынке предоставляемых услуг по Оренбургской области.

Для полного представления о работе руководителя в исследовании были предложены варианты деятельности современных менеджеров, раскрыты властные полномочия, лидерские качества (которыми, несомненно, должен обладать современный руководитель), существующие стили управления организацией и персоналом, а так же показаны общие методы повышения результативности управлением организацией, которые используют руководители современных успешных компаний.

Анализируя деятельность руководителя, в исследуемой организации, было выяснено, что в данном подразделении МВД, согласно проведенным исследованиям в целом, руководитель пользуется большим авторитетом у подчиненных сотрудников. Он умело сочетает все стили руководства и формы власти, что не может не сказываться на общем морально-психологическом климате, и как следствие того на производительности работы и повышении служебных показателей каждого сотрудника в отдельности. По данным направлениям деятельности (служебная деятельность, морально-психологический климат и отбор персонала) в работе приведены практические рекомендации по удержанию морального климата и повышению служебной дисциплины, в целом. Выделим основные рекомендации, такие как:

· постоянное самосовершенствование, как руководящего состава, так и остальных сотрудников;

· любое поощрение (моральное, материальное) процесса самообразования сотрудников, особенно при достижении высоких результатов;

· заручиться поддержкой семей сотрудников;

· комплектовать коллектив с учетом психологической совместимости сотрудников;

· привитие уважения к служебному этикету и гордости за службу в организации;

· руководителю непременно стать "эталоном" для подражания, настоящим лидером.

При приеме на службу, а так же при назначении сотрудников на вышестоящие должности учитывать такие факторы, как личностная характеристика человека, собеседование, анкетирование, исследование библиографического материала изложенного соискателем, заключение психолога, а также сотрудников Центра психологической диагностики, состояние психического, соматического и физического здоровья кандидатов, а так же ряд специально проведенных проверок на судимость, привлечение по административным правонарушениям, характеристики с предыдущего места работы/службы, а так же ряд личных поручительств за кандидата (все вышеперечисленные способы отбора необходимо проводить не в режиме формальной отписки).

Рассматривая работу руководителя, по управлению организацией, следует помнить о том, что это не только технологии, процедуры, документы, приказы и инструкции, но и искусство. В управлении людьми нет, и не может быть однозначных рецептов "делать так и только так". Ясно, что нет "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи шаблонных приемов и методов, дающих типовой эффект. Управление людьми предполагает обращение не только к их разуму, но и к душе и чувствам. Возможно, когда будет соблюдаться львиная доля предложенных автором рекомендаций, тогда на службу в полицию будут отобраны лучшие из лучших, а на вышестоящие должности будут назначены достойные уважения подчиненных настоящие лидеры, готовые нацеливать сотрудников на достижение поставленных задач. И, возможно, измениться отношение к сотрудникам ОВД в целом.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст с историко-правовым комментарием. - М.: Ось-89, 2009. - 128 с.

2. О полиции: ФЗ от 7 февр. 2011 г. N 3-ФЗ // Рос. газета. - 2011. - № 5401 (8 февр.). - С.10-12.

3. Положение о вневедомственной охране при органах внутренних дел Российской Федерации: постановл. от 14 августа 1992 г. N 589: Постановление Правительства РФ. // Консультант плюс. <http://www.consultant.ru/online /base/? req=doc; base=LAW; n=55039>.

4. О денежном довольствии и социальных гарантиях сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации: ФЗ от 19 июля 2011 г. N 247-ФЗ // Рос. газета. - 2011. - № 5533 (21 июля). - С.10-12.

5. Перечень объектов, подлежащих обязательной охране подразделениями милиции вневедомственной охраны при органах внутренних дел российской федерации: Распоряжение Правительства РФ от 2 ноября 2009 г. N 1629-р // Консультант Плюс. 20.11.2011. <http://www.consultant.ru/online/base/? req=d oc; base=LA W; n=110808; page=esse>.

6. Барнард, Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации / Ч. Барнард. - М.: Социум, 2009. - 336 с.

7. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс] / - http://slovari. yandex.ru/~книги/БСЭ/Квалификация/

8. Бондаренко, В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М.: КноРус, 2010. - 232 с.

9. Выплата сотрудникам ОВД надбавки за сложность, напряженность и специальный режим службы [Электронный ресурс] / Отдел кадров бюджетного учреждения, 2009. - N 5. <http://www.hr-portal.ru/article/vyplata-sotrudnikam-ovd-nadbavki-za-slozhnost-napryazhennost-i-spetsialnyi-rezhim>.

10. Исаев, Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: монография / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. - 220 с.

11. Еременко, О.В. Охрана: вчера, сегодня, завтра / О.В. Еременко // Охрана. - 2010. - №10. - С.65.

12. Жариков, Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков. - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2009. - 512 с.

13. Калабин, А. Требуется харизматичный руководитель: в поисках эффективной системы управления / А. Калабин. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 208 с.

14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2009. - 4-е изд., доп. и перераб. - 704 с.

15. Кобзева, В. Руководителю об обучении персонала. Дизайн посттренинга / В. Кобзева, Г. Баранова. - Ростов н/Д.: Добрая книга, 2010. - 456 с.

16. Кови, С. Р.7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности / Стивен Р. Кови. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 374 с.

17. Коноваленко, В.А. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко. - 2-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 224 с.

18. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учеб. - метод. пособие / А.И. Кочеткова. - М.: Дело АНХ, 2008. - 944 с.

19. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации. Теория и практика: Учеб. для вузов / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2010. - 496 с.

20. Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2009. - 368 с.

21. Магура, М.И. Современные персонал - технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Феникс, 2009. - 388 с.

22. Маргерисон, Ч. Дж. "Колесо" командного управления. Путь к успеху через систему управления командой / Ч. Дж. Маргерисон. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2011. - 208 с.

23. Менеджмент организации: учебник для вузов / Н.В. Мурашкин, Э.М. Гусейнов, Н.Э. Гусейнова, А.Н. Мурашкин и др. - СПб.: СПбГЛТА, 2010. - 568 с.

24. Минцберг, Г. Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг. - М.: Эксмо, 2009. - 464 с.

25. Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2011. - 512 с.

26. Мирошниченко, В.А. Наша служба и опасна и трудна / В.А. Мирошниченко // Охрана. - 2011. - №1. - С.34-38.

27. Михайлов, Ю.М. Кадровая служба без кадровика. Справочник руководителя и бухгалтера // Ю.М. Михайлов. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 304 с.

28. Нургалиев Р. У сотрудников МВД было выявлено 962 фальшивых документа об образовании [Электронный ресурс] / Информационное агентство Татар-информ [web-сайт].30.12.2011. <http://www.tatar-inform.ru/news /2011 /04/ 11/265411/>

29. Одинцов, А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / А.А. Одинцов. - М.: Академия, 2009. - 240 с.

30. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка (онлайн версия) / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова [Электронный ресурс] - http://www.classes.ru/all-russian/russian-dictionary-Ozhegov-term-11924. htm

31. Организационное поведение: Учеб. / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.

32. Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: Учеб. / А.И. Орлов. - М.: МарТ, 2010. - 496 с.

33. Орлова, О.С. Управление персоналом современной организации: Пособие / О.С. Орлова. - М.: Экзамен, 2009. - 288 с.

34. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. А.В. Сурина. - Киев: КДУ, 2008. - 368 с.

35. Официальный сайт УВД по Оренбургской области [Электронный ресурс] / Подразделение: УВО при УВД по Оренбургской области: [web-сайт].10.11.2011. <http://www.uvd56.ru/podrazdeleniya/uvo-pri-uvd-po-o/>

36. Романова, О.С. Менеджмент организации: Пособие / О.С. Романова, А.И. Романова. - М.: Энергия, 2008. - 252 с.

37. Семиков, В.Л. Организационное поведение руководителя: Учеб. пособие / В.Л. Семиков. - М.: Академический проект, 2009. - 224 с.

38. Сергеев, А.М. Организационное поведение: Учеб. пособие / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2008. - 288 с.

39. Сметана, В.В. Социальные организации. Структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент: научно-популярный дайджест / В.В. Сметана. - М.: Современная экономика и право, 2010. - 296 с.

40. Собчик, Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика: публикация / Л.Н. Собчик. - М.: Боргес, 2010. - 186 с.

41. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. - М.: Добрая книга, 2007. - 536 с.

42. Сурков, С.А. Люди на работе. Учебник по организационному поведению / С.А. Сурков. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 304 с.

43. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: Учеб. / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: КноРус, 2011. - 432 с.

44. Томпсон-мл., А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: учебное пособие / А.А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III - М.: Вильямс, 2007. - 928 с.

45. Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Академия народного хозяйства, 2009. - 128 с.

46. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Дело АНХ, 2009. - 128 с.

47. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - 4-е изд. - : Дело АНХ, 2009. - 128 с.

48. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010. - 304 с.

49. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 7-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. - 352 с.

50. Ходкинсон, Д. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Д. Ходкинсон, П. Сперроу. - М.: Гуманитарный центр, 2010. - 392 с.

51. Центр оперативного руководства деятельностью вневедомственной охраны МВД России [Электронный ресурс] Официальный сайт/ Режим доступа: http://www.cordvo.ru/.

52. Центр оперативного руководства деятельностью вневедомственной охраны МВД России [Электронный ресурс] Основные результаты служебной деятельности подразделений вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации. - http://www.cordvo.ru/5. htm.

Приложения

Приложение А

Анкета: Стиль руководства

Уважаемый респондент, вашему вниманию представлена анкета, позволяющая выявить стиль управления вашего руководителя. Из перечисленных ниже утверждений, описывающих различные качества руководителя, выберите те утверждения, которые характерны для оцениваемого вами менеджера. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о вашем руководителе. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

1. Руководитель:

а) централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Руководитель:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с руководимыми;

д) в критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями.

3. Руководитель:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с руководимыми, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Руководитель:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

5. Руководитель:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

6. Руководитель:

а) интересуется только выполнением работы, а не отношением людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию отношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

7. Руководитель:

а) приказывает так, что хочется выполнять порученное дело;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) приказы руководителя вызывают у руководимых недовольство.

8. Руководитель:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем знаком;

б) если он чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостаток в знаниях;

г) когда он чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток в знаниях;

д) не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

9. Руководитель:

а) боится отвечать за свои действия, старается уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них.

10. Исполнители:

а) довольны, когда отсутствует руководитель: они испытывают некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому они ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается;

г) вначале довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

11. Руководитель:

а) для выполнения той или иной работы нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) замечания руководителя всегда справедливы.

12. Руководитель:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у руководителя часто меняется.

13. Руководитель:

а) стремится к показной дисциплине и "идеальному" подчинению;

б) не может влиять на трудовую дисциплину;

в) умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) трудовая дисциплина в коллективе "хорошая", так как подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

14. Руководитель:

а) обращается к подчиненным только по деловым вопросам;

б) заговаривая с сотрудником о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;

в) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

г) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

15. Руководитель:

а) единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а чаще уходит от этого;

в) старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

16. Руководитель:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени;

г) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

д) исполнители предоставлены самим себе.

17. Руководитель:

а) не принимает инициативу подчиненных;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда и меньше спросят);

в) поддерживает инициативу подчиненных;

г) не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны;

д) инициативы не проявляют ни сам, ни его подчиненные.

Теперь подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский, либеральный) в соответствии с данной таблицей. Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

№

утверждение

а

б

в

г

д

Д-3

П-2

К-3

П-3

К-2

Д-3

К-2

П-1

К-3

П-3

П-1

К-2

Д-2

К-1; П-2

К-2

К-3

Д-2

П-2

П-2; К-1

К-2

П-3

Д-3

К-3

Д-3

Д-2

Д-1

К-1

П-2

П-1; К-1

К-1

К-3

П-3

Д-2

П-2

Д-3

Д-2

К-2

П-1

Д-2; К-2

К-1; П-1

П-2

К-2

Д-2

Д-1; П-2

Д-2; П-1

Д-2

К-2

П-2

К-1

Д-1; П-2

П-3

Д-3

К-3

Д-2

К-3

К-2

Д-2

П-2

Д-2

Д-2; П-2

Д-2

П-2

К-2

Д-2

П-3

Д-3

К-3

П-2; К-1

П-2; Д-1

П-1

Д-3

П-2

К-3

П-3

П-3

К-2

Д-2

Д-2

П-2

Д-2

Д-2

П-2

К-2

П-2

П-3

Результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства. Одинаково низкая выраженность стилей (например, Д1-К2-П1) характерна для неопытных руководителей. Одинаково средняя выраженность стилей (Д5-К6-Л6) характеризует оперативно меняющегося руководителя. Одинаково высокая выраженность стилей (11-12-15) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Стиль

руководства

Профессиональная компетентность

Организаторские качества

Воспитание

коллектива

Морально-психологическое (общение)

1

2

3

4

5

Директивный

низкая

средние

низкое

низкое

Коллегиальный

высокая

высокие

высокое

высокое

Либеральный

низкая

низкие

низкое

среднее

Директивно-либеральный

низкая

высокие

среднее

среднее

Коллегиально - либеральный

низкая

низкие

высокое

высокое

смешанный

средняя

высокие

высокое

высокое

Приложение Б

Анкета по исследованию социально-психологического климата коллектива

Уважаемый респондент, вашему вниманию представлена анкета, позволяющая исследовать социально-психологический климат коллектива. Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком (+) или (7). Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о вашем руководителе. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5 - качество развито очень сильно, 1 - качество совсем не развито.

Качество

Оценка

Качество

Оценка

1

2

3

4

Трудолюбие

Способность разбираться в людях

Отзывчивость

Забота о людях

Общественная активность

Доброжелательность

Общительность

Требовательность

Профессиональные знания

Справедливость

4. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег? Назовите одну или две фамилии: ___________________________________

5. Предположим, что по каким-либо причинам Вы временно не работаете, вернулись ли бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены