Анализ культуры бизнеса в Казахстане на примере деятельности ТОО "НПФ ITS"

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Таким образом, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Организационная структура американской компании имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными. Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы. Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании приходится радикально пересматривать. Не существует такого понятия, как идеальная организационная структура, причем даже в рамках одной отрасли. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам.

Рассмотрим важнейшие характеристики эффективной организационной структуры в Америке.

1. Роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых.

2. Отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя.

3. Каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг.

4. Личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы.

При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц.

Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.

Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами.

Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам.

Создание четкой и непрерывно функционирующей организационной структуры, максимально направленной на получение прибыли оставляет свои отпечатки на культуре компании.

Так, во многих американских компаниях на первое место хоть и поставлена личность, со всеми своими потребностями, но тем не менее главы корпорации стараются избегать выявления одного лидера, как например в японских компаниях.

В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр. Также для американской модели создания корпоративной культуры на примере анализа таких компаний, как «Harley-Davidson», «Virgin Atlantic Airways» и «Boston Bee», приходят к выводу, что их успех основан на нарушении всех и всяческих правил менеджмента и маркетинга, т.е. лозунгом компаний стало выражение «Надо быть проще и жизнь станет понятней».

Постоянно меняющиеся социальные ценности и проблемы окружающей среды также оказывают влияние на представления людей о своей работе и планировании карьеры. Появляются исследования, свидетельствующие о том, что ожидания и ценности управленческого корпуса меняются. Стэнфордский институт международных исследований США обнаружил новый тип менеджера, который стремится к карьере, отражающей его собственные ценности, а не ценности компании. Лондонская школа бизнеса недавно провела исследование ценностных ориентиров и ожиданий руководителей среднего звена и выявила их серьезную неудовлетворенность укладом жизни в компаниях и оказываемым на них давлением. Выводы исследования поднимают серьезные вопросы, касающиеся понятия карьеры в будущем и соответствующего планирования деятельности работников. Привлекательность работы в крупных компаниях снижается. Менеджеры стремятся к большей независимости и автономии, подальше от нагрузок и стрессов корпоративной жизни. В то же время проблемы окружающей среды вынуждают компании пересмотреть методики ведения бизнеса. В последние годы крупные компании, например «Shell» и «Nike», столкнулись с новым недовольством в отношении корпораций, чья деятельность наносит вред окружающей среде или противоречит нормам этики. Так, общественность осудила деятельность компании « Shell» в Нигерии и намерение затопить нефтяную платформу «Brent Spar» в Атлантическом океане. Корпорация «Nike» подверглась преследованиям после того, как публичной огласке были преданы факты использования детского труда на заводах корпорации в Азии. После инцидента с «Nike» многим международным компаниям («Wal Mart», «Gap», «Walt Disney» и др.) пришлось изменить методы работы и отказаться от услуг некоторых поставщиков из развивающихся стран. В спортивных магазинах США можно встретить товары с наклейками, указывающими на то, что при их изготовления не был использован детский труд.

Таким образом, в Америке в последнее время большое внимание уделяется не корпоративной культуре, а корпоративной этике, потому что многие компании в погоне за увеличением прибыли стали использовать запрещенные приемы ведения бизнеса.

Если компании Казахстана попытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов американского и японского типов менеджмента то представляется очевидным, что именно такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики управления предприятием. Не случайно описанная У. Оучи модель организации типа «Z» приобретает в наши дни широкую популярность. Эта модель, уже получившая практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.

Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать деловая организация.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку [43].

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 4.



Таблица 4

Модель организации типа «Z» Оучи У

«Культурные» переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских, компаний типа «Z»	Характеристики типичных американских компаний
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Таким образом, анализ таблицы 4 показывает что, согласно Оучи У., все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний [43, с.103].

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят ее, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению). Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель Оучи У. предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна. Следуя японскому подходу, Оучи У. предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что в Казахстане применима, как и американская модель, так и японская модель корпоративного управления. В заключение отметим, что если компании Казахстана попытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов американского и японского типов менеджмента то представляется очевидным, что именно такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики управления предприятием [37].

Применение американской и японской систем управления предприятием в Казахстане, представляется важным потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Казахстанских условиях [38].

Подводя итоги дипломной работы были изучены теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры организации в современных условиях. Раскрыты понятие и сущность корпоративной культуры и проведен финансово-экономический анализ предприятия, так же были предложены методы по совершенствованию формирования и развития корпоративной культуры организации. Основные выводы будут представлены в заключение данной работы.



Заключение

В настоящее время наблюдаются тенденции гуманизации всех сфер деятельности человека, в том числе и производственных. Во главу угла ставятся интересы каждого конкретного человека, личности. Ключевая роль в процессе гуманитарной подготовки личности отводится теперь изучению культуры, ее роли в жизнедеятельности человека, получить представления о способах приобретения, хранения и передачи базисных ценностей культуры.

Возрастает значение и профессиональной этики в регулировании различных видов трудовой деятельности. Это связанно со стремлением постоянно совершенствовать профессиональные нормы применительно к изменяющимся общественным отношениям.

Экономическая и предпринимательская культура общества не может представлять абсолютную истину в поведении людей. Каждое поколение должно решать их вновь и вновь самостоятельно. Но новые разработки должны опираться на моральный запас, созданный предшествующими поколениями. Сегодня, когда имеет место опережающее развитие технических аспектов и отставание культурного, очень важно понять, что для стабилизации общества необходимы этические знания.

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет выделить основные недостатки и разработать в третьей главе мероприятия по совершенствованию культуры управления в организации. Кратко изложим мероприятия по решению конфликтов:

- четкая формулировка требований;

- использование координирующих механизмов;

- установление единых целей;

- сотрудничество.

Можно сделать вывод, что выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Теоретически установлено, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура. Отметим, что при проведении любых изменений в культуре управления менеджмент компании столкнется с рядом трудностей.

Можно сказать с уверенностью, что в наши дни очень большое количество руководителей думают о том, как создать ту особую культуру организации, которая выделяла бы ее из ряда многих других организаций, культуру, которая была бы действительно эффективной и соответствовала тому, о чем заявляет компания.



Список использованной литературы

1. Harvard Business Review on Culture and Change. Корпоративная культура и управление изменениями, 2007 - 192 с.

2. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера Нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана. «Социально-экономическая модернизация - главный вектор развития Казахстана». 27 января 2012г.

3. Уткин Э.А. Этика бизнеса. - М.: Зерцало, 1998 - 197 с.

4. Коркнам Я. Типы рыночных систем. - М.:ИНФРА, 2007. - 252 с.

5. Брангван А., Инванова А.А. Политические и экономические системы стран постсоветского пространства: проблемы и перспективы. - М.: Деловой мир, 2010. - 446 с.

6. Игорьев А.Ж. Глобализации и ее влияние на национальную деловую культуру // Новая экономика, 2012. - №1, С. 41-45

7. Самойлова Е.З. Причины распада СССР взгляд в прошлое с надеждой на будущее // Новый политический взгляд, 2012. - №3. - С.11-19

8. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск: НКФ «Экоперспектива», 2005 - 305 с.

9. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. - М.: ИНФРА-М, 2003 - 238 с.

10. Радугин А.А. Культурология. - М.: Центр, 2001 - 304 с.

11. Копылов М.Б. Интеграция Республики Казахстан: позитив - негатив и возможные последствия // Аналитик Казахстана, 2012. - №4. - С.65-78.

12. Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - 324 с.

13. Дил, Кенеди Матрица предпринимательских структур. Учебное пособие. - М.: ШМБ ВШ, 2011. - 116 с.

14. Гринько А.Ж. Биржи и биржевая спекуляция. Учебное пособие. - М.: ИНФРА, 2010. - 258 с.

15. Вайнов В.Э. Культура стратегической деятельности: новые тенденции. - СПб.: Вектор, 2012. - 168 с.

16. Градуарьев К.К. Внедрение системы менеджмента качества в Казахстане: пути и приоритеты // Вестник института академии и статистики, 2011. - №3. - С. 23-28.

17. Распоряжение Премьер-министра РК от 06.02.2004 г. №28 «Об ускоренном переходе казахстанских предприятий на международные стандарты» // Казахстанская правда, 2004 г.

18. Стандарты качества ISO. Сборник - 2012. - Алматы: Агентство по статистике и анализу, 2012. - 556 с.

19. Сборник государственных, международных стандартов, принятых международных стандарты системы менеджмента: ISO серии 9000, экологические стандарты ISO серии 14000, стандарты безопасности и гигиены труда OHSAS 18001, стандарты социальной ответственности SA 8000, стандарты систем менеджмента безопасности пищевой продукции ISO серии 22000, аудиту СМК и экологическому менеджменту - ISO 19011.- Алматы, 2010

20. Отчет центрального секретариата ISO о сертификации систем менеджмента качества на соответствие МС ISO 9001 .- Вена, 2010.

21. Указ Президента Республики Казахстан №735 от 04.12.2001 г. «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» // Казахстанская правда, 2001 г.

22. Варинаев Ж.Э. Современные подходы к корпоративной культуре в Казахстане // Экономика и финансы Казахстана, 2011. - №1. - С. 41-46.

23. Годовой финансовый отчет ТОО «НПФ ITS» за 2009-2012 года (Форма №1 «Бухгалтерский баланс»)

24. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (общая часть) от 27.12.1994 года. - Алматы, 1994.

25. Закон Республики Казахстан от 22.04.1998 г. «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» // Казахстанская правда, 1998 г.

26. Закон Республики Казахстан от 31.01.2006 г. «О частном предпринимательстве» // Казахстанская правда, 2006.

27. Устав и учредительные документы ТОО «НПФ ITS»

28. Годовые отчеты о реализации продукции за 2010-2012 гг. ТОО «НПФ ITS»

29. Отчет о состоянии технического парка ТОО «НПФ ITS» - 2012 г.

30. Результаты аудиторской проверки ТОО «НПФ ITS» за 2011 г.

31. Закон РК от 10.12.1999 г. «О труде» // Казахстанская правда, 1999 г.

32. Сбытовой стратегический план ТОО «НПФ ITS»-2012 г.

33. Отчет отдела кадров ТОО «НПФ ITS»-2012 г.

34. Журавлев А.Л. Личные и личностные качества руководителей. - М.: ИНФРА, 2012. - 252 с.

35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 304 с.

36. Ахметжанов А.Н. Эмоциональный лидер: лидерство и стиль лидера // Психология. Социология, 2012. - №2. - С. 14-19.

37. Чемпи Д. Психология и перестройка управления. - Ижевск, 2009. - 500 с.

38. Майкл Делл. Карьеры лидера // «Фортуна», 2012. - №4. - С. 116-121.

39. Герстнер. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003. - 388 с.

40. Старобинский Э.Е. Корпоративное управление. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2010. - 368 с.

41. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент: японский опыт. - М.: Зевс, 2009. - 433 с.

42. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Корпоративное управление - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. - 645 с.

43. Хидоки Йокихара. Японский менеджмент / пер.я англ. Кудряшова Н.Н. - Осака, 2006. - 624 с.

44. Оучи И. Организационная культура: системный и ситуационный анализ. - М.: Прогресс, 2002. - 566 с.

Размещено на Allbest.ru