Повышение внутриорганизационной эффективности управления на предприятии

При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирования документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил-процедур с исходными данными, которые проявляются в виде последовательности их обработки. Формирование документов производится на основе определенных правил подбора источников исходных показателей, самих данных и последовательности записи в форму документа.

Далее уточняются маршруты движения документов по подразделениям органа управления, начиная с момента их формирования до передачи на хранение или выхода за пределы управляющей системы.

Для обследования входящих и исходящих документов применимы два основных метода. Метод инвентаризации и метод типических групп. При методе инвентаризации собираются сведения обо всех документах. Он позволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о потоках информации. Однако в силу большой трудоемкости метод инвентаризации применяется очень редко.

Для обследования систематизированных массовых и регулярно повторяющихся документов более часто используется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип однородных документов.

Наиболее распространенным является анализ потоков информации с помощью графического метода [49, с. 365].

Графический метод используется для описания потоков информации (главным образом документопотоков) небольшой размерности на макро уровне, для выявления общей структуры и функций системы управления, а также для совершенствования существующих потоков информации.

Основные элементы потока документы. Отношение между ними изображаются в виде графической схемы. Процедуры преобразования моментов потока (обработки документов) записываются в виде кратких пояснений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наименования структурных подразделений конкретной организации, в заголовках строк-наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равномерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая к документу (от документа), показывает направления движения информации.

Под документом даются краткие пояснения [44, с. 248]:

- какие процедуры осуществляются при обработке документа;

- какая информация из документа используется в данный момент в данном месте;

- как используется эта информация;

- какая информация записывается или изменяется в документе и почему;

- где можно найти подобные пояснения.

Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить:

- объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации;

- излишний контроль над работой;

- полное отсутствие контроля;

- применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах;

- излишне длительное хранение документов;

- неоправданные задержки в обработке документов, а также и излишние передачи документов, вызванные плохим распределением обязанностей между различными подразделениями.

Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания потоков информации на макро уровне. Однако при увеличении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации [51, с. 127].

Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро-уровне.

Одна из современных методологий менеджмента организации базируется на процессном подходе к управлению, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов. Использование данной методологии для управления организации позволит оптимизировать бизнес-процессы, повысить мобильность, прибыльность и финансовую прозрачность. Процессный подход к эффективному ведению бизнеса становится основой для системы управления качеством. Специфика концепции процессно-ориентированного управления состоит в том, что она фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самой организацией: понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое понятие процессно-ориентированного менеджмента.

Прежде всего, это связано с новой трактовкой качества, которое не ограничивается характеристикой его как совокупности функциональных свойств и характеристик продукции и услуг, а рассматривает его как степень соответствия их отличительных свойств, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон. Процессно-ориентированный подход к бизнесу также создает основу для построения наиболее эффективной системы контроля во всех сферах деятельности организации.

Для стратегического процессно-ориентированного управления базовое значение имеют четыре исторических парадигмы управления: ориентированная на продукт; ориентированная на операции; ориентированная на интегрированный процесс; глобальная корпоративная парадигма. В общем случае стратегические концепции развития организации сложились в двух направлениях, обеспечивающих два подхода к оптимизации: технологическое, затрагивающее изменения в производственных фондах, производственном процессе и технологиях организации, и управленческое связанное с совершенствованием системы управления. Конкретные методики управления, основанные на стратегических концепциях развития организации, разрабатываются с учетом особенностей организации и в рамках соответствующих организационных стандартов. Такие методики называют управленческими практиками. Наиболее распространенные из них программа обеспечения устойчивости организации, система планирования ресурсов производства (в настоящее время официальный стандарт, поддерживаемый американским обществом управления производством и запасами), система менеджмента качества.

Концепция интегрированного управления процессом предполагает объединение потребителей и поставщиков в единый процесс. Система интегрированного управления является адаптационной системой, в которой почти не используются механизмы традиционного планирования. Вариантом интегрированного управления процессом является управление цепочками поставок. Показано, что концептуальной спецификой этого управленческого подхода является определение организации как части взаимосвязанной, взаимодействующей и взаимозависимой цепочки как сети.

В работе представлена модель улучшения процессов, построенная на основе так называемого «цикла Деминга» и состоящая из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения изменений. В рамках данной модели могут быть использованы следующие методы улучшения бизнес-процессов организации: бенчмаркинг процессов, вертикальное или горизонтальное сжатие процесса, интеграционный метод изменений, ориентация на конечный результат процесса, передача выполнения бизнес-процесса другим подразделениям, встраивание точек принятия решения и контроля в процесс, устранение «разрывов» на функциональных стыках, исключение неиспользуемых выходов процессов, устранение дублирования функций. В работе показано, что в настоящее время увеличивается популярность «третей волны» программ по улучшению бизнес-процессов (концепция улучшения бизнес-систем). Данная концепция основывается на четырех основных подходах:

- методика быстрого анализа решения;

- бенчмаркинг процессов;

- перепроектирование процессов;

- реинжиниринг процессов.

Применение названных выше четырех подходов может привести к негативным последствиям, если организация не управляет изменениями, связанными с мероприятиями по улучшению бизнес-процессов.

Таким образом данный метод целесообразно использовать для совершенствования бизнес-процессов на уровне организации, причем необходим четкий контроль происходящих изменений.

2. АНАЛИЗ эффективности функционирования ООО «СЕРВИСТОРГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сервис-Торг»

Объектом исследования данного дипломного проекта является общество с ограниченной ответственностью «СервисТорг».

Общество с ограниченной ответственностью «СервисТорг» (далее по тексту ООО «СервисТорг») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «СервисТорг» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано в ИФНС России по Железнодорожному району г. Пензы 24 декабря 2010 года. ООО «СервисТорг» присвоены ОГРН 1095834002956 и ИНН 5834047781. ООО «СервисТорг» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Первоначально юридическим адресом являлся: Россия, г. Пенза, ул. Клары Цеткин, д. 48, кв.44. В настоящее время общество расположено по адресу: Россия, г. Пенза, пр.Строителей, д. 21, кв134.

Учредителем ООО «СервисТорг» является гражданин Российской Федерации, действующий от своего имени, Бондарь Игорь Валерьевич, проживающий по адресу: г. Пенза, пр. Строителей, д. 21, кв. 134.

Уставный капитал ООО «СервисТорг» в момент учреждения формируется денежными средствами, вносимыми участниками, и составляет на момент учреждения 10 000 (десять тысяч) рублей. Таким образом, Бондарь И.В., являясь единственным участником общества, владеет 100% уставного капитала.

В соответствии с Уставом основным видом деятельности предприятия является производство деревянной тары, общество также занимается обработкой древесины и производством изделий из дерева и пробки, кроме мебели.

На текущий момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- изготовление ящиков с крышкой из дерева хвойных пород в качестве тары для вина, подшипников и т.п.;

- изготовление деревянных ящиков под рассаду;

- производство коробок и ящиков из фанеры (для конфет, сбора различных ягод, овощей и фруктов);

- изготовление пеналов, футляров, сувенирной упаковки из дерева (пенал для книг, измерительных приборов, сотовых телефонов, пенал под вино, футляры под оборудование, сканер, футляр-ящик «МЧС», футляр с внутренней изоляцией, сувенирная упаковка под шампанское);

- производство комбинированных ящиков из дерева и полипропилена;

- изготовление европоддонов;

- уникальная продукция из дерева (шкатулки, кейсы).

Деревянная тара (упаковка) изготавливается для груза до 200 кг, от 200 до 500 кг и свыше 500 кг (до 20т). Упаковка может соответствовать требованиям ГОСТа или чертежам и эскизам необходимым заказчику. Количество изготовленных ящиков, может быть от одного и выше, без ограничений по количеству. Сроки изготовления зависят от объёма заказа и его сложности. Тара может быть оборудована дополнительными вставками, обшиваться изоляционными материалами внутри и снаружи. Возможна доставка тары и укладка груза в деревянные ящики. Деревянные ящики могут быть оснащены металлической фурнитурой для придания прочности, фиксации закрывания и удобства переноски. По желанию заказчика ящик может быть покрашен краской с нанесением надписей. Для изготовления тары используются пиломатериал хвойных пород по ГОСТ 8486 и ГОСТ 24454, фанера сортов ВВ/С и С/С марок ФК и ФСФ по ГОСТ 3916.1 и сортов ВХ/CХ и СХ/СХ марок ФК и ФСФ по ГОСТ 3916.2, древесноволокнистая плита марки Т по ГОСТ4598 или марок То-450 и То-400. Тип ящика, а так же вид дополнительного крепления устанавливают в нормативно-технической документации на ящики для конкретных видов продукции в зависимости от свойств и массы этой продукции, условий транспортирования, хранения и требований к ее упаковке. Размеры ящика должны устанавливаться в соответствии с требованиями ГОСТ 21140, исходя из габаритных размеров упаковываемого груза.

На данный момент, численность работников ООО «СервисТорг» составляет 16 человек. Состав и структура работников ООО «СервисТорг» представлена в Таблице 2.1.

- Генеральный директор - 1 чел.;

- заместитель директора - 1 чел.;

- производственный персонал - 9 чел.;

- секретарь - 1 чел.;

- служащие бухгалтерии - 2 чел.;

- продавец - 2 чел.

Таблица 2.1 Состав и структура работников ООО «СервисТорг» в динамике 2010 по 2012 гг.

Категории работников	2010год	2011год	2012год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	2	28,6	2	18,2	2	12,5
административный персонал	1	14,3	2	18,2	3	18,8
производственный персонал	4	57,1	6	54,5	9	56,3
торговый персонал	0	0	1	9,1	2	12,5
Всего	7	100	11	100	16	100

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Генеральный директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности решением единственного участника общества или общим собранием участников, если участников будет двое и более, в соответствии с действующим законодательством.

Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает заместитель директора.

Учредители устанавливают структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Организационная структура ООО «СервисТорг» построена по линейно-функциональному принципу и отражена на рисунке 2.1.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет Генеральный директор, в линейном подчинении к нему находится заместитель по общим вопросам, контролирующий нижеприведенные функциональные блоки.



Рисунок 2.1 Организационная структура управления ООО «СервисТорг»

Остановимся подробнее на характеристиках финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия. Источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс (форма № 1 приложение А).

Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и опытом производственного персонала фирмы в сфере изготовления тары и уникальной продукции из дерева ООО «СервисТорг» за короткий период времени удалось завоевать доверие партнеров. Динамику основных технико-экономических показателей за период 2010-2012 можно представить в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «СервисТорг» за период с 2010 по 2012 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения +/-2012 к 2011гг	Темп роста, %
1. Среднесписочная численность работников, чел.	9	14	16	+ 2	114
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, руб.	0	83415,00	166830,00	+ 83415,00	200
3. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, руб.	46196,50	228991	540988,50	+ 311997,50	236
4. Выручка от реализации в сопоставимых ценах, руб.	1437561,48	2374930,79	3007112,00	+ 632181,21	177
5. Затраты на производство реализованной продукции, руб.	734144,78	1008988,43	1405150,00	+ 396161,57	183
6. Прибыль от реализации продукции, руб.	1311643,70	2217489,00	3316510,00	+ 1733135,30	210
7. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. (п.5/п.4)	0,51	0,42	0,46	-0,04	104
8. Фондоотдача на 1 руб. основных фондов, руб./руб. (п. 4/п.2)	0	284,71	180,25	-104,46	89
9. Фондовооруженность, руб./чел. (п.2./п.1)	0	595,82	1042,69	+ 446,87	175
10. Производительность труда, руб./руб. (п.4./п.1)	159729,05	169637,91	187944,50	+ 66807,00	155
11. Рентабельность продаж, % (п.6/п.4)	9,1	9,3	11,0	+ 1,7	118

Для расчета выручки от реализации в сопоставимых ценах пересчитаем полученные показатели с поправкой на коэффициент инфляции в 2010, 2011 и в 2012 году (см. Таблицу 2.3.).

Таблица 2.3 Динамика индекса-дефлятора по данным Минэкономразвития РФ за период с 2010 по 2012 гг.

Год	Значение индекса дефлятора
2010	1,295
2011	1,372
2012	1,4942

Выручка от реализации за 2010 год составила 701 235 руб., что в сопоставимых ценах с 2012 годом составит:

701 235*1,372*1,4942 = 1 437 561,48руб.

Выручка от реализации за 2011год составила 1 589 433 руб., что в сопоставимых ценах с 2012 годом составит 1 589 433*1,4942 = 2 374 930,79 руб.

Таким образом, динамика выручки от реализации продукции и услуг будет выглядеть следующим образом:

2010 г. - 1 437 561,48руб.;

2011 г. - 2 374 930,79 руб.;

2012 г. - 3 007 112,00 руб.

Затраты на производство в 2010 году составили 358 112 руб., что в сопоставимых с 2012 годом ценах равно 358112*1,372*1,4942 = 734144,78 руб.

Затраты на производство в 2011 году составили 675 270 руб., что в сопоставимых ценах с 2012 годом равно 675 270*1,4942 = 1008988,43 руб.

Таким образом, динамика затрат на производство будет выглядеть следующим образом:

2010 г. - 734 144,78руб.

2011 г. - 1 008 988,43 руб.

2012 г. - 1 405 150,00 руб.

Наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2010 по 2012 год. Данная тенденция сохраняется и в текущий момент. Выручка от реализации выросла в 2012 году по сравнению с предыдущим периодом на 632 181 рублей 21 копейку.

На 109 902 рубля 1 копейку возросла прибыль. Показатель рентабельности в 2012г возрос на 1,7% по сравнению с предыдущим годом.

Негативным фактором является увеличение затрат на производство реализованной продукции, и особенно их доли в выручке от реализации. Необходимо критически пересмотреть калькуляцию затрат на производство продукции и оказание услуг.

2.2 Анализ финансового положения ООО «СервисТорг»

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Собственный капитал является основой независимости предприятия. Однако нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство носит сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие периоды их будет недоставать. Кроме того, следует иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала.

В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за их своевременным возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов.

Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия. По данным таблицы 2.4 проследим динамику и структуру капитала ООО «СервисТорг».

По данным таблицы 2.4 величина собственного капитала организации в среднем за 3 года составила 46,69%. Несмотря на то, что в 2012 году увеличение показателя на 3496 тыс. руб. больше, чем в 2010 году, доля собственного капитала в 2012 году составила 51,87%, что больше доли 2010 году на 18,79%.

Таблица 2.4 - Анализ динамики и структуры капитала

Источники капитала	2010 год	2011 год	2012 год	В среднем
	руб.	%к итогу	руб.	%к итогу	руб.	%к итогу	руб.	%к итогу
Собственный капитал	305640	33,08	2106880	55,12	3802410	51,87	2071643	46,69
Заемный капитал	61829	66,92	171584	44,89	352830	48,13	195414	53,31
В т.ч. краткосрочный	61829	66,92	171584	44,89	352830	48,13	195414	53,31
Итого	92393	100	382272	100	733071	100	2286471	Х

В качестве источников хозяйственных средств в организации используются собственные и заемные (краткосрочные) источники. Величина краткосрочных заемных средств в денежном выражении увеличились за анализируемый период 2010-2012 г.г. на 291 тыс. руб. В среднем их доля в общей структуре капитала за 3 года составила 53,31%, что говорит о финансовой зависимости организации. В структуре капитала долгосрочных обязательств нет. По данным таблицы 2.5 проследим динамику структуры заемного капитала.

Таблица 2.5 - Динамика структуры заемного капитала

Источники заемного капитала	2010 год	2011 год	2012 год	в среднем
	руб.	%к итогу	руб.	%к итогу	руб.	%к итогу	руб.	%к итогу
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Краткосрочные обязательства	61829	100	171584	100	352830	100	195414	100
Кредиторская задолженность	61829	100	171584	100	352830	100	195414	100
в т.ч. перед поставщиками подрядчикам	24100	38,98	18800	10,96	152200	43,21	65033,20	31,04
задолженность перед персоналом	5400	8,74	6100	3,56	6530	1,85	6010	4,72
задолженность по налогам и сборам	28000	45,28	34000	19,81	24000	6,80	28666,70	23,96
Прочим кредиторам	4329	7,00	112684	65,67	170100	48,21	95704,10	40,28

По данным таблицы 2.5 видно, что величина краткосрочных обязательств в денежном выражении увеличились за период 2010-2012 г.г. на 195414 руб. Долгосрочных обязательств у организации нет, что весьма рискованно, поскольку даже увеличение доли краткосрочных кредитов и займов на фоне снижения доли долгосрочных займов свидетельствует о переходе с «длинных» денег на более «короткие», что может стать причиной снижения финансовой устойчивости и возрастания финансового риска. По данным таблицы 2.6 проследим динамику структуры активов предприятия.

Таблица 2.6 Структура активов предприятия

Активы	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения
	руб.	%к итогу	руб.	% к итогу	руб.	%к итогу	руб.	%
Внеоборотные активы	-	-	166830	4,36	166830	2,28	166830	-2,08
Оборотные активы	923930	100	3655890	95,64	7163880	97,72	6239950	-2,28
Всего активов	923930	100	3822720	100	7330710	100	7048	Х

По данным таблицы 2.6 следует, что величина внеоборотных активов за 3 года увеличилась на 166830 руб. Доля внеоборотных активов уменьшилась на 2,08%. Величина оборотных активов увеличилась на 6239950 руб., доля оборотных активов в анализируемом периоде уменьшилась на 2,28%. Увеличение удельного веса внеоборотных активов в имуществе свидетельствует о капитализации прибыли и инвестиционной направленности политики предприятия. По данным таблицы 2.7 проследим динамику и состав оборотных активов.

Таблица 2.7 Анализ динамики и состава оборотных активов

Оборотные активы	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения
	руб.	% к итогу	руб.	% к итогу	руб.	% к итогу	руб.	%
Запасы	500000	54,12	112000	29,30	2115360	28,86	1615360	-25,26
В т. ч. готовая продукция и товары для перепродажи	100000	10,82	-	-	101170	1,38	1170	-9,44
Налог на добавленную стоимость	38480	4,17	61440	1,61	122950	1,68	84470	-2,49
Дебиторская задолженность в течение 12 месяцев	345450	37,31	434450	11,37	625780	8,54	280330	-28,77
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	4000	4,33	204000	53,37	429979	7,63	475979	3,3
Всего	887930	100	811890	100	3294069	100	2456139	Х

По данным таблицы 2.7 величина оборотных активов за 3 года увеличилась на 2456139 руб. В основном это произошло по причине увеличения денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Доля дебиторской задолженности за 3 года уменьшилась на 28,77%. Это говорит о положительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям.

Основную часть оборотных активов составляют запасы, их доля в общей сумме активов за анализируемый период уменьшилась на 25,26%. Снижение величины запасов может свидетельствовать как о снижении деловой активности, т.е. сворачивании деятельности, так и о нехватке оборотных средств для закупки необходимого количества запасов. Для оценки ликвидности баланса проанализируем таблицу 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ ликвидности баланса ООО «СервисТорг»

В рублях

Показатели	Обозначение	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютный прирост
Абсолютно ликвидные активы	А1	40000	2040000	4299790	4259790
Быстро реализуемые активы	А2	345450	434450	625780	280330
Медленно реализуемые активы	А3	538480	1181440	2238310	1699830
Трудно реализуемые активы	А4	0	166830	166830	166830
Наиболее срочные обязательства	П1	61829	171584	352830	291001
Краткосрочные пассивы	П2	0	0	0	0
Долгосрочные пассивы	П3	0	0	0	0
Постоянные пассивы	П4	305640	2106880	3802410	3496770

Традиционно баланс считают абсолютно ликвидным, если выполняется следующая система соотношений.

А1 ? П1, А2 ? П2, А3 ? П3, А4 ? П4.

В 2010 г. А1 ? П1 40000 ? 61829 (нет)

А2 ? П2 345450 ? 0 (да)

А3 ? П3 538480 ? 0 (да)

А4 ? П4 0 ? 305640 (нет)

В 2011 г. А1 ? П1 2040000 ? 171584 (да)

А2 ? П2 434450 ? 0 (да)

А3 ? П3 1181440 ? 0 (да)

А4 ? П4 166830 ? 2106880 (да)

В 2012 г. А1 ? П1 4299790 ? 352830 (да)

А2 ? П2 625780 ? 0 (да)

А3 ? П3 2238310 ? 0 (да)

А4 ? П4 166830 ? 3802410 (да)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет и четвертого неравенства, поэтому практически существенным является сопоставление итогов первых трех групп по активу и пассиву. Четвертое неравенство носит балансирующий характер и в то же время имеет глубокий экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости - наличии у предприятия собственных оборотных средств. Проведем анализ показателей ликвидности, используя данные таблицы 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ показателей ликвидности ООО «СервисТорг»

В процентах

Коэффициенты	Нормальное ограничение	2010 год	2011 год	2012 год
Текущей ликвидности	необх.1,0; оптим. 2,0	1,23	1,66	1,14
Срочной ликвидности	допуст. 0,7-0,8 желат.?1.5	1,18	1,26	1,28
Абсолютной ликвидности	0,2-0,7	0,31	0,46	0,49

По данным таблицы 2.9 следует, что коэффициент текущей ликвидности за 3 года снизился на 0,09 и в 2012 году составил 1,14. Это свидетельствует о том, что свои краткосрочные обязательства организация сможет покрыть имеющимися оборотными активами. Коэффициенты абсолютной ликвидности за анализируемый период превышали 0,2, что говорит о высокой кредитоспособности. Значение коэффициентов срочной ликвидности более 0,7, так как денежных средств на счетах и в расчетах у организации больше, чем имеется краткосрочных обязательств. Значения показателей свидетельствуют о ликвидности ООО «СервисТорг».

Основным показателем финансовой устойчивости предприятия является избыток или дефицит источников средств для формирования запасов и затрат. Проведем анализ показателей обеспеченности запасов и затрат источниками формирования, используя данные таблицы 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

В рублях

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютный прирост
Запасы и затраты	88480	1181440	2238310	+2149830
Собственные оборотные средства	305640	2023465	3635580	+3329940
Собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат	305640	2023465	3635580	+3329940
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	305640	2023465	3635580	+3329940
Излишек (+), недостаток (-) собственного и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	+217160	+842025	+1397270	+1180110
Излишек (+), недостаток (-) собственных источников формирования запасов и затрат	+217160	+842025	+1397270	+1180110
Излишек (+). недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат	+217160	+842025	+1397270	+1180110

Таким образом в 2010 г. - Фс>0, ФТ>0, Фо>0; в 2011 г. - Фс>0, ФТ>0, Фо>0; в 2012 г. - Фс>0, ФТ<0, Фо>0.

Финансовую устойчивость компании 2010 2012 гг. можно признать абсолютной, так как запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами.

Для определения рентабельности производства используется балансовая прибыль. Различают рентабельность предприятия и рентабельность продукции, рентабельность активов.

Рентабельность предприятия характеризует эффективность его деятельности. Рентабельность продукции рассчитывается как отношение суммы прибыли от реализации продукции к затратам на производство и реализацию продукции.

Рентабельность активов определяется как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия.

Для оценки динамики прибыли составим и рассмотрим таблицу 2.11.

Таблица 2.11 - Анализ прибыли ООО «СервисТорг»

В рублях

Наименование показателя	2011 год	2012 год	% отклонения
Доходы и расходы по обычным видам деятельности. Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг (за минусом НДС, акцизов и прочих обязательных платежей	1589433	3007112	189
Себестоимость проданных товаров, услуг, руб.	1430490	2647146	185
Валовая прибыль	158943	359966	227
Прибыль от продаж	158943	359966	227
Внереализационные расходы	10548	28315	268
Прибыль (убыток) до налогообложения	148395	331651	224
Налог на прибыль	35615	79596	224
Чистая прибыль.	112780	252055	224

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о росте показателей прибыльности предприятия. Для более полной характеристики проведем анализ рентабельности. (см. Таблицу 2.12).

Таблица 2.12 - Анализ рентабельности ООО «СервисТорг»

В рублях

Наименование показателя	2011 год	2012 год	Отклонения
			в сумме	в %
Выручка от продажи товаров, услуг	1595577	3019407	+1423830	189
НДС, акцизы и прочие платежи	6144	12295	+6151	200
Выручка за минусом налога	1589433	3007112	+1417679	189
Затраты на производство и реализацию продукции, услуг	1430490	2647146	+1211256	185
Прибыль от реализации продукции (услуг),	158943	359966	+201023	227
Рентабельность продукции в % к затратам	11,11	13,6	-	-2,49
Балансовая прибыль предприятия, руб.	148395	331651	+183256	224-
Активы предприятия (среднегодовая стоимость)	228991	540988,5	311997,5	236
Рентабельность предприятия, в % к активам	64,8	61,3	-	-3,5
Налоги, выплачиваемые из прибыли	35615	79596	+43981	224
Чистая прибыль	112780	252055	+139275	224

Рассчитаем основные показатели оценки рентабельности, деятельности предприятия, воспользовавшись данными таблиц 2.11 и 2.12

Чистая прибыль 2011 г. = 112780 руб.

Чистая прибыль 2012 г. = 252055 руб.

Наблюдается прирост в размере 124 %. Расценивается весьма позитивно.

Рентабельность продукции 2011 год равна 11,11 %

Рентабельность продукции 2012 год равна 13,6 %

Наблюдается увеличение показателя, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Рентабельность основной деятельности = прибыль от реализации / затраты на производство и сбыт продукции

Рентабельность основной деятельности 2011 = 11,11 %

Рентабельность основной деятельности 2012= 13,6 %

Рентабельность совокупного капитала = чистая прибыль / итог среднего баланса-нетто

Рентабельность совокупного капитала 2011 = 29,5 %

Рентабельность совокупного капитала 2012 = 34,4 %

В целом, показатели рентабельности достаточно позитивны.

Проведенный финансовый анализ деятельности ООО «СервисТорг» свидетельствует о том, что:

- наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2010 по 2012 год;

- имеется положительная динамика валюты баланса за последние 3 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором;

- общая сумма оборотных активов в 2012 году увеличилась на 95,95 %, в основном за счет прироста денежных средств на 110,77 %. При этом рост краткосрочных обязательств составил 105,63 %, что выше, чем показатель роста оборотных активов;

- вертикальная структура пассива баланса 2012 года выглядит не столь позитивно как в 2010 году. Происходит снижение доли капитала и резервов, что не является тенденцией положительной, также растет кредиторская задолженность;

- в целом, имущественное состояние ООО «СервисТорг» может быть охарактеризовано как относительно стабильное;

- баланс 2012 года является абсолютно ликвидным;

- коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативному значению для рассматриваемой отрасли. Но опять же наблюдается снижение данного показателя;

- в нашей ситуации мы наблюдаем редкий тип финансовой устойчивости или абсолютную финансовую устойчивости;

- происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, что является негативным моментом и требует для сохранения устойчивого финансового положения предприятия дополнительных оборотных средств;

- предприятие на конец 2012 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ООО «СервисТорг» за рассматриваемый период времени.

2.3 Анализ структуры и функциональных особенностей системы управления организации

Анализ системы управления в организации нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур, которые сложились на исследуемой организации.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи организации, его цели, используемая организацией технология, работающий персонал и структура управления организацией, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду принимаемые руководителем управленческие решения.

Организационная структура имеет следующие характеристики:

Структура управления - линейная, иерархическая.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция сотрудников на прямые указания руководителя.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией управления.

С точки зрения распределения полномочий по работающему персоналу управления ООО «СервисТорг» является централизованной организацией. Это имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства централизованной системы управления:

- улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций;

- уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

- позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа;

- возможность быстрого принятия решений в интересах всей организации;

- текущие решения принимаются с учетом перспективной политики.

Недостатки централизованной системы управления:

- мешает стимулированию инициативы;

- значительный объем рутинной оперативной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленческие решения;

- большая физическая нагрузка и ответственность;

- большой риск от возможного неправильного решения, из-за которого страдает вся организация [16, с. 352].

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка может ухудшить результаты деятельности. Ответственность специалистов размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

Ниже приводятся результаты опроса специалистов ООО «СервисТорг», характеризующие эффективность существующей в организации системы управления.

Так, на вопрос об эффективности деятельности организации, утвердительно ответило 35,5 % опрошенных.

На вопрос о том, какими показателями определяется качество управленческой деятельности в организации, были получены следующие ответы: уровнем организации управленческой деятельности 64,6 % (рис. 2.2); рациональностью структуры управления 25,3 %; рациональностью выполняемых функций 10,1 %.

От того, насколько полно и верно информирует руководство своих сотрудников о структуре и работе предприятия, зависит эффективность работы отдельных служащих и всего предприятия в целом, достижение поставленных целей. Как показало исследование, общую структуру своего предприятия ясно представляют 51,5% экспертов. Эти данные свидетельствуют о том, что сотрудники организации не получают своевременно нужную информацию.

Рисунок 2.2 Показатели, определяющие качество управленческой деятельности организации

Об организационной структуре ООО «СервисТорг» можно узнать из беседы с непосредственным руководителем, из бесед с коллегами, из документов, распространяемых в организации.

К документам, распространяемым в организации, относятся: приказы, распоряжения, служебные записки, протоколы.

Эксперты указали, что информацию об организационной структуре своего предприятия они получают из документов, распространяемых в организации, а также из беседы с непосредственным руководителем (рис. 2.5).

Каждая фирма обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от размера компании, от формы собственности, от имеющихся в распоряжении компании трудовых ресурсов. Организационная структура должна быть подчинена производству, меняться вместе происходящими в нем преобразованиями, но, прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой эта организация. Т.е. структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере и при ее построении необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать.

Считают организационную структуру своего предприятия оптимальной - 48,8% экспертов обследуемого предприятия. Эффективность этой структуры представлена графически на рисунок 2.3.

При этом эксперты считают, что в организации вполне реальны возможности для перестройки организационной структуры, существующей на предприятии в настоящий момент - 52,4%.

Однако здесь же они указывают на то, что формально такие возможности могут быть и существуют, но фактически их реализовать не представляется возможным (31,7%).

Эксперты считают, что изменения, связанные с перестройкой организационной структуры, существующей на данном предприятии в данный момент, оправданы - 52,4 %.

Современные изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

За время функционирования организации в ее организационной структуре проходили изменения, на что указали 72 % экспертов. Причем эти изменения проходили в сторону упрощения (45,1 %).

На рисунке 2.3 видно, что 51,5 % опрошенных очень четко представляют себе существующую структуру организации, 40,9 % имеют лишь общее понятие о ней. И всего лишь 7,6 % работников организации не представляют себе общей организационной структуры.

При этом источником информации об организационной структуре предприятия являются (рис. 2.4.):

документы, распространяемые в организации (50,6 %);

информация, полученная из бесед с непосредственным руководителем (44,4 %);

из бесед с коллегами (3,7 %).

Для получения достоверной информации о том, насколько эффективна организационная структура управления предприятием, респондентам было предложено ответить на вопрос о том, насколько оптимальной, по их мнению, является структура организации. Были получены следующие ответы:

- считают структуру оптимальной 48,8 %;

- не считают структуру оптимальной 17,8 %;

- не смогли ответить на данный вопрос 33,4 %.

Последнее значение (35,8 %) указывает на то, что в зависимости от того, совпадают или не совпадают объективные характеристики с уровнем информированности и уровнем ожиданий работника, он скорее, также не считает структуру управления достаточно эффективной.

Большая часть респондентов - 52,4 % характеризуют ее как просто эффективную. 12,2 % называют данную структуру не эффективной, с точки зрения деятельности в рыночных условиях хозяйствования.

Организационная структура должна быть подчинена производству, меняться вместе происходящими в нем преобразованиями, но, прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой эта организация. Т.е. структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере и при ее построении необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать.

3. Пути повышения эффективности внутриорганизационной системы управления

внутриорганизационный система управление персонал

3.1 Рекомендации по применению процессно-ориентированого подхода в системе управления организации

Современная постановка проблемы совершенствования организационной структуры управления, методов управления и экономического потенциала связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала. Возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Как видно из анализа системы управления ООО «СервисТорг» функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности сотрудников в конечном результате деятельности предприятия. Их восприятие происходящего чаще всего не выходит за рамки производства, в котором они трудятся. Работники не ориентированы на повышение эффективности производства в целом и тем более на удовлетворение потребностей клиентов.

Поэтому в качестве новой системы управления было предложено ввести процессно-ориентированный метод управления [40, с. 103].

Новый подход к управлению позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества продукции или услуг. Он дает возможность учитывать такие важные аспекты, как заинтересованность исполнителя в повышении качества продукта, услуги и, как следствие, в качественном выполнении своей работы.

При процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений, т.е. объединению их усилий, направленных на выполнение конкретных функций, нацеленных на достижение конкретного результата [55, с. 5].

В числе преимуществ нового метода управления можно отметить повышенную степень мотивации, снижении нагрузки на руководителя, т.к. ответственность распределяется между исполнителями процессов, высокую гибкость и адаптивность системы управления, что обусловлено ее большей саморегулируемостью; динамичность системы и ее внутренних процессов благодаря сильной вертикальной интеграции ресурсных потоков, в том числе информации; прозрачность и доступность системы управления; возможность глубокой комплексной автоматизации [73, с. 34].

Применение различных методов процессного подхода обуславливает различия в характере производимых затрат в глубине структурных преобразований организации. В связи с этим в работе проведен анализ концепций процессного управления с точки зрения достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов, глубины изменений, адаптивности к изменениям клиентских потребностей. Предлагается разделить основные концепции изменения организационных процессов (планирование ресурсов производства, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, производство «точно в срок», управление знаниями, управление, ориентирование на деятельности) на два направления (эволюционное и революционное). На основе выработанных критериев (концептуальная база, основная идея, глубина и объект изменений, цели и т.п.) приведем их сравнение в приведенной ниже таблице.

Таблица 3.1 Отличия реинжиниринга и эволюционных подходов

Критерий сравнения	Революционный подход (реинжиниринг)	Эволюционные подходы
Концептуальная база	Ориентация на процессы	Ориентация на функции
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование процессов организации.	Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации.
Задача руководства	Нетрадиционное видение организации. Создание команды ведущих за собой профессионалов. Четкое видение ключевых бизнес-процессов.	Стратегическое ведение бизнеса, задач, положения и квалификации членов организации. Сохранение и наращивание потенциала организации.
Глубина изменений	Полное переосмысление процессов.	Изменения мелкими итерациями.
Объект изменения	Организация в целом и ключевые процессы.	Организация в целом за счет улучшения ее составляющих.
Цели	Кардинальное улучшение основных показателей деятельности организации.	Постепенное улучшение основных показателей деятельности организации.

Анализ рассмотренных подходов к изменению организационных процессов на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности организации за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов применительно в специфики организации.

В работе показано, что важными элементами управления бизнес-процессами организации и их оптимизации является анализ процессов и построение их интегрированных моделей. Все виды анализа бизнес-процессов можно условно разделить на 3 группы:

- динамический анализ и имитационное моделирование;

- статистический анализ;

- функционально-стоймостный анализ.

Динамический анализ предполагает во времени множества одновременно выполняющихся бизнес-процессов. Имитационное моделирование бизнес-процессов позволяет формировать такие характеристики, как производительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, степень и стоимость использования ресурсов. Необходимость применения методов имитационного моделирования связанно с тем, что все материальные, информационные, финансовые потоки бизнес-процессов имеют изменяющиеся во времени характеристики. Статистические методы целесообразно использовать для анализа эффективности одного бизнес-процессов вне связи с занятостью ресурсов в других процессах. Функционально-стоймостный анализ предполагает рассмотрение деятельности как множества последовательно выполняемых процессов/функций.

В работе показано, что быстрый переход к структуре управления, ориентированной на процессы, для большинства организаций сопряжен с риском потери управляемости. Это связанно с тем, что множество организаций в настоящее время использует функционально-иерархический принцип создания системы управления. Построение же многоуровневой иерархии управления бизнес-процессами в рамках существующей структуры управления приводит к появлению двух параллельно существующих систем менеджмента (функциональной и процессной), что приводит к необходимости постоянного согласования своих действий.

Применение предложенной модели процессного управления организацией на примере рассматривается ООО «СервисТорг». В работе выделена сбалансированная система показателей и ее составляющие (нематериальных активов, клиентская, финансовая, внутренних процессов) как инструмент среднесрочного целеполагания, согласования оперативной деятельности и поставленных целей, мониторинга степени достижения целей.

Так, перспектива нематериальных активов формирует цели и показатели, связанные с интеллектуальным, информационным и организационным капиталом организации, с обучением и ростом персонала. Обладание специальными организационными компетенциями, связанными с разработкой новых технологий, новых методов обработки дерева, создание уникальных сувениров демонстрирует умение организации гибко реагировать на запросы окружающей среды и дает конкурентное преимущество перед участниками рынка.

Основной целью разработки клиентской составляющей ООО «Сер-висТорг» является выявление приоритетных направлений деятельности по работе с клиентами и создание показателей, которые будут отражать степень достижения поставленных целей. Критически важным элементом является выделение сторон, заинтересованных в его деятельности к которым относятся: все звенья структуры управления (Ген. директор, зам. директора, бухгалтер, секретарь и т.д.), непосредственный покупатель, партнеры, посредники.

Для оценки финансовой эффективности целесообразно применять следующие ключевые показатели, указанные в таблице.

Таблица 3.2 Ключевые показатели финансовой эффективности

Цель	Показатель
Процесс производства
Повышать качество производимой продукции	Количество проданной в розницу продукции
	Количество организаций-посредников
	Количество договоров с крупными организациями
Инновационная деятельность
Совершенствовать процесс производства, увеличить долю инновационных методик	Количество новых/модернизированных методов производства продукции, в том числе обработки дерева.
	Применение способов безотходного производства на переработки отходов и использования их в качестве сырья.
	Внедрение компьютерных технологий на всех этапах моделирования, производства и сбыта продукции.
Работа с кадрами
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов	Количество сотрудников повышающих квалификацию, посещающих дополнительные курсы, семинары.
	Частота проведения общих внутриорганизационных мероприятий, а том числе культурно-массовых, влияющих на сплоченность коллектива.
Процессы по обеспечению деятельности организации
Развивать материально-техническое обеспечение	Общая площадь зданий и помещений (в том числе административных помещений, магазинов, складов, производственных помещений)
	Мероприятия, повышающие качество технико-информационного обеспечение и управленческие процессы (программный комплекс «Парус-8.1.»)
	Количество оборудования, компьютеров, инструментов и их качество
Процесс сбыта готовой продукции
Расширять рынок сбыта	Внедрение произведенной продукции на рынки других городов России и на международный рынок.

Взаимосвязанные цели перспективы внутренних процессов представлены в разработанной нами стратегической карте перспективы внутренних процессов указанные на рисунке 3.1.

Таким образом, представленная в исследовании методика совершенствования организационной структуры на основе процессного подхода позволяет установить взаимосвязь и минимизировать разрывы между текущими (операционными) результатами и конечными (стратегическими) целями организации, а также проводить регулярный мониторинг степени достижения целей.