Анализ проведения деловой оценки персонала на ООО "Ювелир-Карат"

Второй этап - сбор информации - опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап - анализ информации - анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап - предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

В роли оценщиков выступают:

- непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

- руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ООО «Ювелир-Карат» подчиненные не принимают участие в оценке 360°, так как оценка проходит при личной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте личной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, - в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ООО «Ювелир-Карат».

Процедура проведения деловой оценки специалистов в ООО «Ювелир-Карат».

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией директор предприятия издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

- производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители компании - эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

2.3 Результаты проведения деловой оценки персонала на ООО «Ювелир-Карат»

В течение последних 5 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве метода оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат» чаще применялся ассессмент-центр. Однако в 2013г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания аттестационных комиссий в апреле 2013 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ООО «Ювелир-Карат».

Результаты деловой оценки работников ООО «Ювелир-Карат» используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских компетенций.

2. В сложившейся ситуации ООО «Ювелир-Карат» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т.к. ассессмент-центр стоит очень дорого.

3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Недостатки аттестации.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

По результатам проведения деловой оценки персонала делаем вывод о том, что в настоящий момент в ООО «Ювелир-Карат» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально.

2.4 Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО «Ювелир-Карат»

Огромное значение имеет система использования результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным, и его работа будет эффективной.

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ООО «Ювелир-Карат».

В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:

1) Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

2) Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

3) Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

4) Оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные результаты имеют не только количественные, но и качественные характеристики.

В связи с выявленными недостатками можно отметить отсутствие гибкости в структуре проведения деловой аттестации сотрудников. Это влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.

Обозначим пути решения проблем с целью увеличения эффективности использования деловой оценки персонала в деятельности ООО «Ювелир-Карат»

Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.

Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.

Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений.

Причина проблемы также связана с отсутствием электронной обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит использовать результаты оценки персонала в большей мере.

Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и использования данных возможно также при введении электронных систем аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства директора в процесс использования результатов оценки персонала.

Проблема 4: Результаты оценок не обновляются.

По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.

Проблема 5: Высокая субъективность оценок при аттестации.

Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение электронных систем аттестации персонала позволит устранить субъективность оценок.

Проблема 6: Оценочные бланки имеют только бальную оценку.

Возможно введение качественных характеристик в оценочные бланки.

Проблема 7: Оценка руководителей подчиненными не производится.

В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Вероятно, следует внести изменения и проводить анонимное анкетирование подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях.

Проблема 8: Неверное использование метода ассесмент-центр.

Проблема приводит к тому, что усилия на проведение оценки не дают желаемого результата, т.е. затрачены время и силы неэффективно для предприятия.

Устранение проблемы возможно путем использования метода по назначению или замены его аттестацией руководящего состава.

В случае устранения обозначенных проблем в деловой оценке персонала в ООО «Ювелир-Карат» возможно увеличение эффективности использования результатов оценки.

Алгоритм использования деловой оценки персонала.

Определение цели.

Важнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий.

На этапе выработки целей определяются:

1). Собственно цель и ее конкретизация (подцели).

2). Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов.

3). Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.

2. Определение предмета оценки.

При выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Определение субъекта оценки.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка).

4. Определение критериев оценки.

Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными.

При этом и те, и другие должны отвечать следующим условиям:

1). Измеримость (для количественных критериев). Качественные критерии должны быть переведены в количественные (инверсия).

2). Значимость для целей проведения оценки.

3). Простота (любые сложные формулировки должны быть разложены на простые составляющие): знание предметной области, сформированные навыки, результаты труда.

5. Выбор метода.

При выборе метода следует учитывать два основных показателя:

1). Насколько полно оно позволяет собрать информацию об оцениваемых сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки).

2). Насколько данный метод возможен в данных условиях. (определение затрат и требуемых ресурсов).

6. Подготовка (организация процесса).

Когда окончательное решение о проведении оценки выбранными методами принято, необходимо:

1). Подготовить положение об оценке (необходимо проконсультироваться с юристом, т.к. возможные в результате аттестации изменения - должность, оклад - должны быть юридически правильно оформлены)

2). Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом оценки.

3). Составить план проведения оценки (подготовка, проведение, анализ результатов)

4). Предусмотреть обратную связь: каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей оценки и, в случае несогласия, обсудить спорные вопросы с руководителем.

7. Проведение оценки.

Выполнить все мероприятия в соответствии с разработанными документами и планами.

8. Анализ (подготовка управленческих решений).

Анализ полученной информации может проводиться для выявления:

1). Необходимости изменений условий работы сотрудников, прошедших оценку (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами и возможностями организации)

2). Необходимости изменений в организации работы оцениваемых сотрудников (по результатам выявления рабочих проблем)

3). Необходимости изменений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации.

9. Принятие управленческих решений.

1). Принятие решений, связанных с изменением условий труда.

2). Материальное стимулирование:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения/наказания (моральное стимулирование;

- повышение личной мотивации.

3). Принятие решений, связанных с изменением организации работы:

- перераспределение зон ответственности;

- перепроектирование бизнес-процессов;

- изменение условий труда.

4). Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации)

5). Дополнительные решения:

- реализация выявленного потенциала работников;

- информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- корректировка кадровой политики.



Вывод

Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

Во второй главе проведен анализ использования деловой оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат».

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ООО «Ювелир-Карат». Основные виды деловой оценки персонала в ООО «Ювелир-Карат»: аттестация, ассессмент, оценка методом 360°. Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации. В настоящий момент в ООО «Ювелир-Карат» организация деловой оценки персонала несовершенна. Выделяется ряд проблем в деловой оценке персонала.

Для повышения эффективности использования деловой оценки персонала предложен ряд мер. Следует ввести электронный метод аттестации и подведения итогов аттестации. Процесс аттестации технических сотрудников должен содержать сведения о наличии технических компетенций. В оценочные бланки нужно ввести не только количественные, но и качественные характеристики. В процесс оценки руководителей следует включить подчиненных. Использовать метод ассесмент-центра необходимо строго по назначению.



Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. 

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ,2006. 

3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ,2008.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ,2007.

6. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003. 

7. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. - Иркутск: ИГЭА, 2007. - 293 с. деловая оценка персонал

8. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220 с.

9. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь, 2010. 318 с.

10. Ансофф И. Стратегический менеджмент. С-Пб.: Питер, 2009. 344с.

11. Резник С.Д. Организационное поведение: практикум / С.Д. Резник, И.А. Егошина. - М.: Инфра-М, 2010. 256 с.

Размещено на Allbest.ru