Управление персоналом

2.3 Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

3.1 Основные субъекты управления персоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсами рассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемой частью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому, чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене, поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаются большинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два вида управления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист - менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний, способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Управление персоналом никогда полностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянное балансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы и тех, и других.

Например, в Великобритании управление персоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причем существуют несколько различных должностей и званий в Институте Управления Персоналом, который присуждает следующие квалификации:

? менеджер по персоналу;

? служащий по работе с персоналом;

? менеджер по взаимоотношениям сотрудников;

? менеджер по обучению, повышению квалификации и развитию;

? менеджеры и служащие по отбору и набору персонала.

Работники функционируют внутри организации, которая не может рассматриваться изолированно, без учета воздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, а следовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации - бизнес-среда. Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, а иногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторами внешней среды.

3.2 Проблемы развития кадровых служб отечественных предприятий

Служба управления персоналом - это структурное подразделение аппарата управления организацией, призванное осуществлять весь комплекс работ по разработке системы мер, связанных с эффективным управлением персоналом.

В советский период за работу с кадрами отвечали отделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства - Ленина - заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряют самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п., - все это определяется в масштабах государства и является обязательным для всех. То же самое происходит в отношении приема на работу, повышения квалификации и т.д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС. Главный критерий отбора - лояльность к существующему строю и т.д.

Таблица 29.1. Эволюция позиций службы персонала в организациях

а) Отдел кадров
Достоинства	Ограничения
- Наличие жестко выстроенной идеологической составляющей в обществе	- Формирование и реализация подхода «среднестатистического» работника. Исполнительская позиция кадровых служб
- Наличие готовых технических схем, алгоритмов, нормативов работы с кадрами на предприятиях, закрепленных в государственных законодательных и нормативных документах - Наличие правил определения суммы затрат на работу с кадрами в зависимости от их численности - Выстроенная разветвленная система решения социально-бытовых вопросов рабочих кадров	- Отсутствие активности в выработке технических приемов работы с кадрами, учитывающих специфику внутренней среды * предприятия - Преобладание количественного подхода в вопросах кадровой политики - Формирование иждивенческой, потребительской позиции у работающих
б) Управление персоналом
- Наличие разработанных или адаптированных технологий бизнес-процессов управления персоналом на конкретном предприятии с учетом его специфики - Глубокое погружение в специальные области человековедения - Возрастание роли службы как консультанта и эксперта в вопросах работы с персоналом - Усиление взаимодействия с линейными руководителями, учет особенностей конкретного подразделения и работника	- Недостаточное количество бизнес-школ, занимающихся образованием HR-менеджеров - Ограниченный временной ресурс и несформированный навык работы в человековедческих областях знания - Высокие требования прежде всего к личности руководителя службы персонала - Возможность конфликтных ситуаций между службой персонала и линейными руководителями
в) Служба персонала как стратегический партнер - управление человеческими ресурсами
- Наличие системного подхода к управлению персоналом с учетом стратегических целей компании. Определенность содержания работы - Возможность быстрого реагирования на изменившиеся внешние и внутренние условия существования организации - Повышение экономической целесообразности вложений в человеческий ресурс - Личностное и профессиональное взаимодействие с руководителями компании, учет их особенностей - Ориентация кадровой политики на стратегию развития организации	- Сложность реализации системного подхода с учетом разных управленческих уровней и раз- ной управленческой культуры - Сложность управления изменениями в организациях с большим количественным составом персонала - Серьезные финансовые вложения без очевидного сиюминутного возврата - Высокая степень моральной, психологической и профессиональной нагрузки, опасность эмоционального «сгорания»

По мере выхода экономики страны из кризиса работа кадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и для государственных органов и местных органов самоуправления. Ее основной недостаток - работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции, поэтому их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это - одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу - реформирование работы с персоналом. Роль этой работы еще более возрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности служб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традиционного отдела кадров. Его деятельность ограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятии отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы развития, кадрового потенциала.

3.3 Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т.д. Как правило, эти отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Выходом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса численность сотрудников специализированных служб, обеспечивающих работу с персоналом в организациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные подразделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.

Рис. 29.2 Структура кадровой службы промышленного предприятия

В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной Ее роль значительно возросла.

Таблица 29.2. Задачи и участие кадровых служб в решении проблем управления персоналом

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи отдела кадровых служб
	Планирование	Консультирование	Участие	Осуществление
- Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала	Д	Д	Д	Д
- Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока	Д	Д	Д	Д
- Согласование целей работы, беседы с работниками	Д	Д	-	Д
- Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров	Д	Д	-	Д
- Профессиональное стимулирование	Д	Д	Д	Д
- Использование систем затрат и стимулирования для сотрудников без тарифного договора	Д	Д	Д	Д
- Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов	Д	Д	-	-
- Организационные вопросы	Д	Д	Д	Д
- Сотрудничество с представителями работников	-	Д	Д	Д

Произошло это вследствие изменения политико-экономической ситуации.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых - быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ

В-четвертых, значительно усложнилась система мотивации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыночных предварительных условий, жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

консультативная;

регулирующая;

контроллинговая;

системная.

Таблица 29.2.1 Интересы службы управления персоналом

Функции УП	Интересы службы УП
Разработка и реализация стратегии и политики УП	- выполнение полного объема функций УП, - контроль за процессом управления персоналом в организации и др
Отбор персонала	- обеспечение организации кадрами с определенными характеристиками, - разработка и реализация программ приемочных испытаний с учетом специфики организации и др
Адаптация	- быстрое и качественное включение работника в деятельность организации и др
Стимулирование труда	- разработка системы стимулирования работников, удовлетворяющей специфике организации, - получение наибольшей эффективности от деятельности персонала организации и др
Планирование численности	- соблюдение баланса работников и рабочих мест в организации и др
Мотивация	- доведение целей организации до персонала, - мотивированный для организации персонал и др
Развитие персонала	- своевременное повышение профессионального уровня работников и др
Трудовые перемещения	- разработка индивидуальных планов карьеры для планирования деятельности организации, - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - предотвращение массового высвобождения и др
Высвобождение	- реагирование на изменения окружающей среды, - соблюдение баланса работников и рабочих мест, - соблюдение трудового законодательства и др
Организация труда	- формирование отношения к труду в организации, - регулирование степени конфликтности в коллективе, - формирование чувства справедливости и др
Оценка персонала	- информирование коллективов о результатах деятельности, - повышение заинтересованности работников в делах организации, - объективное вознаграждение работников по результатам деятельности и др
Социальные программы	- надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, - спокойствие и стабильность коллектива; - осознанное восприятие интересов организации и согласие с ними и др
Сплочение, регулирование социально-трудовых отношений	- стабильный, сплоченный коллектив организации, - отсутствие конфликтов в организации и др

Создание такой службы предусматривалась Постановлением Совета Министров - Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики»: отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы управления персоналом с возложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала.

Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления. Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов - и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и правительственными решениями. Например, постановлением Правительства РФ от 15 ноября 1995 г. №1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнительной власти» определено, что штатная численность структурных подразделений, в том числе и соответствующих кадровых служб, должна быть следующей: департамента - не менее 35 единиц; управления - не менее 20 единиц; отдела - не менее 10 единиц; отдела в составе департамента - не менее 5 единиц.

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе выделяют четыре модели организации управления персоналом.

«Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за отсутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования допускается в незначительной степени.

Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в руки технических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональными линейными менеджерами и супервизорами.

Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность должностному лицу получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.

Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно и для современного подхода управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП, по уровням управления.

Основные задачи службы управления персоналом:

формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;

развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиентоориентированной;

формирование системы мотивации - системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;

формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

Миссия СУП:

- удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;

создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ.

В каждом направлении СУП реализует определенные функции.

Важной задачей СУП в современных условиях становится управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Набор функций СУП тесно связан с фазой развития организации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей в персонале;

б) анализ деятельности и профессиография;

в) разработка проектов должностных инструкций;

г) установка критериев отбора;

д) планирование организации;

ж) разработка кадровой стратегии.

2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представительства. Основная задача - расширение рынка.

Функции СУП:

а) привлечение и подбор кадров;

б) определение методов;

в) определение методов оценки кандидатов;

г) разработка системы адаптации персонала;

д) формирование корпоративной культуры;

е) планирование внутрифирменного Public Relation.

3. Стабилизация.

Сохранение достигнутых результатов. Возможно появление новых конкурентов. Требуется:

а) нормирование труда;

б) окончательные должностные инструкции;

в) разработка системы оценки действующего персонала;

г) система аттестации персонала;

д) развитие «ценных кадров»;

е) разработка, управление конфликтностью;

и) социально-психологический мониторинг;

к) поддержание корпоративной и внутрифирменной культуры.

4. Спад. Перед организацией два выхода: выход
из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации.

4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

4.1 Информация и информационные системы в управлении

Информационная система является управлением данными, в том числе и ресурсами в области сбора, обработки, хранения и представления этих данных. Важными также являются процедуры и сбор данных. Когда процесс представления информации частично автоматизируется, в информационную систему также входят компьютеры, прикладное программное обеспечение, базы данных, средства обмена данными и т.д.

Каким образом управляющий приходит к пониманию необходимости информационной системы? Некоторые ключевые вопросы управления информационными системами должны находиться в центре внимания менеджера.

? Что нужно знать менеджеру для того, чтобы качественно выполнять свою работу?

? Когда и что ему нужно знать?

? От кого ему необходимо получать информацию?

? В каком виде он хочет иметь информацию?

Ответы на эти вопросы определяют требования к информационной системе управления.

Информация обычно получается в результате обработки данных, которые, в свою очередь, состоят из символов.

Эта информация может быть впоследствии использована в процессе принятия решения или же она может обладать неким смыслом, понятным многим.

Таким образом, можно выделить:

? символы;

? данные;

? информацию;

? знания.

Впоследствии на более высоком уровне это все составляет единое целое.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что обработка данных ведет к получению информации.

Профессор Старрэвельд дал следующее определение понятию информации управления: «Целенаправленный и систематический сбор, запись и хранение данных, изменение и редактирование данных и представление данных в виде информации, необходимой для управления компанией и для избежания необдуманных действий руководителей».

Информация в этом смысле является результатом манипуляции с данными, обработки и конечным продуктом процесса. Это, в некотором смысле, традиционный взгляд на процесс представления информации.

Ван ден Берг предлагает представление информации не в виде процесса, а в виде информационной системы, результата некоего процесса, который ведет к созданию большого хранилища данных, отвечающего принципу доступности.

В соответствии с теориями, существующими в различных школах, процесс управления является по своей природе настолько трудным для понимания, описания или категоризации, что полезным является создание автоматизированных информационных систем, представляющих собой огромные базы данных, в которые можно помещать и из которых можно востребовать необходимую информацию, а также принимать какие-то меры, если необходимые данные недоступны.

Информация как совокупность данных и знаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность управления. Банк данных и базы данных - хранилища информации и основные компоненты информационной системы в многоуровневой интегрированной автоматизированной системе управления.

Основное значение информации можно выразить одной фразой: «информация - это власть». Люди видят, что обладание информацией дает им преимущества, они собирают информацию, пользуются ею, например, чтобы разбить оппонента.

Противоположный стиль состоит в широком распространении информации, когда ничто не скрывается. Оба подхода имеют свои недостатки. Менеджер, скрывающий информацию, извлекает выгоду для себя, и при этом страдает эффективность работы организации. Менеджер, передающий массу информации коллегам, начальству, должен опасаться, что они могут быть захлестнуты потоком не имеющих прямого отношения к делу фактов. Им придется слишком долго отделять важное от несущественного, что приведет к потерям рабочего времени. Менеджеры по персоналу всегда собирают и ведут личное дело каждого сотрудника. С помощью компьютеров вся эта информация может быть быстро получена, рассортирована, выбрана. В этом случае менеджеру нет необходимости просматривать кипу бумаг в поисках необходимой информации.

4.2 Компьютеризация и ее роль в управлении

Компьютеры не создают информацию из ничего, но они способны воспринимать, сортировать, анализировать и интерпретировать ее с помощью программных средств, созданных людьми. При этом информация становится удобной и полезной.

Компьютеры в настоящее время поставляют информацию менеджерам в любой сфере порой даже в избытке. Поэтому сам менеджер должен знать, какая информация ему нужна, и составлять четкий запрос для компьютера.

В последнее время аббревиатура ИТ, означающая «Информационные технологии», распространилась повсеместно. Передовая компьютерная технология обладает большей производительностью при меньшей цене. Телекоммуникации и электронные машины стали более гибкими, сложными и, вместе с тем, со все более дружественным интерфейсом, то есть все более простыми в использовании. Компьютеры объединены как внутри организации, так и между организациями с помощью телекоммуникационных сетей.

Традиционное оборудование офисов заменяется высокотехнологичным: факсимильные машины могут по телефонной линии переслать копию любого документа в любую точку земного шара в течение нескольких минут.

Текстовые редакторы вытесняют печатающую машинку и, будучи подсоединенными в сеть, позволяют пересылать документы и записки на любой терминал, включенный в нее. Сейчас уже можно не используя факс, а с помощью модема, компьютера, телефонной линии и соответствующего программного обеспечения переслать сообщение на факс.

Важно, чтобы менеджеры осознали значение ИТ и ее влияние на деятельность фирмы: часть управленческой работы будет упразднена, но возникнут новые виды. Кроме того, появятся новые требования к навыкам и умениям менеджеров.

Почему менеджеры используют компьютеры и осуществляют поиск оптимального использования компьютеров в работе управления персоналом? Зачем создают компьютерные сети и системы в организации?

Существует ряд причин.

Очевидно, что использование компьютера в современном отделе по работе с персоналом и менеджером по управлению персоналом обеспечивает возможность быстрого и легкого доступа к информации. Пример такого использования - база данных сотрудников, куда занесена вся информация не только о людях, работающих в организации, но и когда-либо обращавшихся в нее, пытавшихся найти работу.

Кроме этого информацию в компьютерных системах легко обновлять и всегда оперативно корректировать. Причем, при работе в сети информация, измененная в одном месте, быстро распространяется по всем остальным участникам системы, что обеспечивает оперативность коммуникации. Хранение информации на электронных и магнитных носителях исключает ненужное дублирование, очень компактно и отличается высокой степенью надежности, если построено грамотно.

Например, компьютерные технологии облегчают такую серьезную задачу менеджера по персоналу, как составление отчетов, расписаний, статистики, штатного расписания.

Некоторые организации используют компьютеры для снижения численности персонала, а следовательно, для снижения издержек. С другой стороны, любое применение или внедрение новой технологии, особенно если оно связано с большими инвестициями, должно быть очень хорошо просчитано в отношении затрат и дохода. Иногда новые технологии означают работу меньшего числа людей, но с высоким уровнем квалификации. Поэтому перед внедрением новых технологий необходимо точно определить цели внедрения компьютеров.

Каким образом можно определить, нужны или нет компьютеры в отделе по работе с персоналом?

Необходимо ответить на ряд вопросов:

? Чем занимается отдел?

? Чего хочет добиться отдел, внедряя компьютеры?

? Каким образом еще можно добиться данной цели?

? Как изменятся издержки и прибыль?

? Кому это нужно?

Мы уже давно привыкли к термину «удаленный доступ» в информации. Словарь Webster определяет термин «удаленный» как «отделенный интервалом или пространством, большим, чем обычно; далеко удаленный в пространстве, времени или отношениях». Это устаревшее определение следует читать так: «физически отделенный пространством и временем, что, однако, сглаживается электронной связью».

Сегодня работать можно везде - дома, в автомобиле, в гостинице, на тротуаре или на горной вершине. Технология нейтрализует барьеры времени и расстояния, позволяя нам работать там, где есть работа, и выбирать, где мы физически хотели бы находиться. «На работе» больше не означает материального офиса, которые наши родители регулярно посещали в течение 30-ти лет. Офис стал виртуальным, это - любое место, где мы находимся, выполняя работу.

На заре компьютеризации сами компьютеры стоили дорого, а программное обеспечение к ним было дешевым. Сейчас ситуация изменилась коренным образом: стоимость компьютеров падает примерно на 90% каждые семь лет, а стоимость программного обеспечения при этом быстро растет.

В последнее время организации предпочитают покупать стандартные программные системы и оболочки, а не создавать специфические.

Существует также достаточно новый термин - Системы информационного обеспечения управления. Его обычно используют для обозначения компьютеризированной системы, сортирующей данные из различных источников и представляющей их в наиболее удобной для менеджеров форме. Результатом развития таких систем стали так называемые «экспертные системы». Это компьютерная программа, вобравшая в себя знания экспертов в данной области и делающая их доступными любому человеку. СИУ обычно создаются для профессиональных менеджеров, незнакомых с программированием, поэтому они максимально ориентированы на пользователя.

Автоматизация процедур обработки информации в управлении персоналом исходит из следующих тенденций:

? интеграция информационной, вычислительной техники и связи;

? применение на рабочих местах персональной вычислительной техники;

? переход к обработке данных в реальном масштабе времени.

Имеет смысл рассматривать роль компьютеров в управлении персоналом с нескольких позиций:

? компьютеризация в работе и жизни персонала;

? компьютеры в функционировании организации;

? компьютеры в управлении.

Кроме того, нельзя забывать о том, что существуют не только положительные стороны, но и негативные последствия компьютеризации, которые следует учитывать, развивая данное направление. Очевидно одно, что информационные системы и компьютеризация стали неотъемлемой частью всей жизни человека и особенно трудовой деятельности. Они дают настолько ощутимые преимущества, что сегодня не вызывает сомнений необходимость их развития и совершенствования в управлении персоналом.

5. Анализ кадрового потенциала

5.1 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В современных условиях при определении задач маркетинга выделяются два основных принципа:

Первый принцип предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Цель такого маркетинга - оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом. В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Задача маркетинга персонала или «персонал-маркетинга» - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала приведены ниже.

Исходную информацию для определения направлении маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые ' организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Наименование фактора	Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала
Развития технологии	Определяет изменения характера и содержания труда; его предметную направленность, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение улучшения кадровой политики

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены ниже.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных - направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала
Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т. п.
Кадровый потенциал организации /	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Направлениями персонал-маркетинга являются:

разработка требований к персоналу;

определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

* выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

5.2 Определение, основные принципы и задачи кадрового планирования

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи планирования персонала:

1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование персонала базируется на соблюдении следующих принципов.

Непрерывность, когда планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и служили основой составления планов в будущем. Очередные планы должны базироваться на предшествующих и учитывать результаты их выполнения.

Гибкость, подразумевающая возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Создание необходимых условий для выполнения плана. Этот принцип включает:

участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно;

оценку работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников.

Планирование персонала является составной частью планирования в организации и должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в структуре организации имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами планирования и очень взаимосвязано с ними.

Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:

· трудностью планирования поведения кадров и персонала в целом;

· высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения

· необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими;

· многие плановые показатели с трудом поддаются количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

5.3 Особенности и основные этапы кадрового планирования

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

государственная политика;

конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

стратегические задачи и бизнес-планы компании;

финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

корпоративная культура, лояльность сотрудников;

движение персонала.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персонала, его развитием и высвобождением

Для разработки оперативного плана работы с персоналом используется следующая информация:

– сведения о постоянном составе персонала;

– данные о структуре персонала;

– текучесть кадров;

– потери времени в результате простоев, по болезни;

– данные о продолжительности рабочего дня;

– заработная плата рабочих и служащих;

– данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организация ми.

Общая схема внутрифирменного кадрового планирования состоит из нескольких основных блоков

А. Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура
фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество. Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общей организационной структуре в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

В. Второй блок - источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом «зоны интересов» фирмы в процессе нововведений.

Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики происходит переход от оценки внешних потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи. В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях, оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов. Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.

С. Третий блок кадрового планирования - решение проблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации. Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.