ППП всего

7499

10158

13085

135%

129%

в т. ч. рабочие

7723

8700

11470

113%

132%

специалисты и служащие

7427

19044

23250

256%

122%

непромышленная группа

3438

5105

7194

148%

141%

Анализ использования рабочего времени проводят для рабочих по данным табельного учета, которые затем обобщаются в форме ''Отчет по труду''.

Таблица 6 Использование баланса рабочего времени одного рабочего

Показатели	2008 год	Доля потерь	2009 год	Доля потерь	2010 год	Доля потерь
1. Годовой фонд	365		365		365
2. Выходные и праздничные	117		117		116
3. Целодневные простои	-		-		-
4. Отработано человеко-дней	248	100,0	248		249
5. Неявка на работу - всего	20,813	53,5	22,476	100%	26,050	100%
в т.ч. ежегодные отпуска	11,125	2,1	10,945	48,7%	11,704	44,9%
отпуск по учебе	0,427	21,7	1,181	5,3%	0,592	2,3%
болезни	4,515	21,8	4,414	19,6%	9,144	35,1%
с разрешения администрации	4,531	1,0	5,665	25,2%	4,375	16,8%
прогулы	0,215		0,271	1,2%	0,235	0,9%
6. Списочная численность на начало года	428		449		474
7. Принято - всего	139		168		188
8. Уволено - всего	118		137		178
в т.ч. за прогулы	28		63		50
9. Списочная численность на конец года	449		474		494
10. Коэффициент сменяемости	0,28		0,3		0,37
11. Коэффициент текучести кадров	0,28		0,3		0,37

Целый ряд факторов влияет на движение рабочей силы. Изменение численности работающих, обновление и изменение профессионального состава закономерны. Негативными факторами, влияющими на решение сменить место работы, являются неудовлетворенность содержанием и условиями труда, а также заработной платой.

В таблице 6 показано также движение рабочей силы на ЗАО "МЗСК".

Коэффициент текучести кадров - относительный показатель выбытия работников с предприятия по неуважительным причинам. Он определяется отношением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников за анализируемый период.

Коэффициент сменяемости, характеризующий общее движение кадров, определяется отношением наименьшего из двух чисел (принятых или уволенных) к среднесписочной численности.

Из таблицы 6 видно, что в 2009 году было принято 168 чел. и уволено 137 чел. Большую часть выбывших работников составляют уволенные по собственному желанию, однако, число нарушивших трудовую дисциплину (прогулы) и уволенных вследствие этого в 2009 году составило 63 чел. Основная доля уволившихся приходится на рабочих.

В 2010 году было принято 188 чел. и уволено 178 чел. Большую часть выбывших работников составляют уволенные по собственному желанию, однако, число нарушивших трудовую дисциплину (прогулы) и уволенных вследствие этого в 2010 году составило 50 чел. Основная доля уволившихся приходится на рабочих.

Высокий уровень коэффициентов текучести кадров и сменяемости, которые в 2010 году составили соответственно 0,37 и 0,37, свидетельствует о специфических отличиях рынка труда между городом и селом, куда в частности относится предприятие, а также повышении требований к качеству выполнения рабочими своих функций.

2.3 Профессиональная подготовка персонала

Профессиональная подготовка кадров - необходимое условие экономического развития. Поэтому на предприятии большое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров.

Обучение на ЗАО "МЗСК" ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

- при введении новых стандартов работы;

- при возникновении требований повышения эффективности работы;

- при появлении новых технологий;

- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

- при переводе работников на новые должности;

- при введении новых информационных систем;

- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

- при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 7.

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

Таблица 7 Динамика средств на обучение

Персонал	2009	2010	Изменение, "+", "-"
	Кол. чел.	Затраты на одного чел., т.р.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на 1 чел.	Сумма, тыс. руб.
Руководители Специалисты Рабочие	34 157 676	8 6,4 3,2	272, 0 1 004,8 2 163,2	36 163 696	8,7 7,1 3,8	313, 2 1 157, 3 2 644,8	+ 41, 2 + 152, 5 + 481, 6
Итого	867		3440, 0	895		4 115, 3	+ 675, 3

Прогнозирование средств на обучение, возможно осуществить с помощью среднегодовых темпов роста. Расчет среднегодовых темпов изменения целевых показателей на период с 2009 по 2010 гг. осуществляется по формуле:

,

где n - количество лет прогнозируемого периода

П₁ - Значение целевого показателя за первый базовый год

П_n - Значение целевого показателя за n год временного ряда.

Таблица 8 Прогнозирование средств на обучение на 2011 и 2012 год

Персонал	Темп роста	2011	2012	Изменение, "+", "-"
		Сумма тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Руководители Специалисты Рабочие	1,15 1,15 1,22	360,2 1330,9 3226,7	414,2 1530,5 3936,6	+ 54 + 199,6 + 709,9
Итого		4917,8	5881,3	+ 963,5

Таким образом, общая сумма средств на обучение персонала на 2011 и 2012 года возрастет на 963,5 тыс. руб. или 19,6%.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 9).

В этом листе проставляется знак "+" в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.

Таблица 9 Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты деятельности Качество работы Профессионализм Данные психодиагностики: -нервно - психическая устойчивость -эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление) -склонность к риску -волевой самоконтроль -поведение при конфликтной ситуации -способность к самоконтролю -уровень интеллектуального развития			+ + + +	+ + + + + +	+

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ЗАО "МЗСК" составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности.

3. Рекомендации по совершенствованию профессиональной подготовки персонала ЗАО "МЗСК"

Выполненный анализ существующей системы обучения на ЗАО "МЗСК" показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

1. Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является "Профессиональный рост персонала", предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

- подготовке рабочих;

- обучению руководителей, специалистов и служащих;

- договорам на студенческую практику;

- резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);

- данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.

Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде "личной карточки", которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности. На сегодня в отделе подготовки кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала ЗАО "МЗСК". Стоимость компьютера составит 100000 руб. (4 компьютера х 25000 руб.), покупка программы автоматизированного учета обучаемых и обученных работников (сетевая версия) составит 15000 рублей.

2. Ввести в штатное расписание должность специалиста психолога, чтобы привлекать его в учебный процесс, так как система подготовки кадров имеет дело с взрослой аудиторией. Прежде всего - это возможность изменения качества групп обучающихся - от "диффузного" уровня до "ассоциативного". Слушатели это люди разного возраста, интеллекта, темперамента и эмоционального состояния, поэтому им сложно даже временно сменить свой обычный статус на роль ученика. Задача психолога - за отведенные часы перевести группу на уровень ассоциативный, в которой возникает осознание единства, интегрируются интересы, появляется общественное мнение.

3. Проводить социально - психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.

4. Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий. Так как компьютерная техника проникает во все сферы деятельности человека, во многих структурных подразделениях ЗАО "МЗСК" рабочие места оснащены компьютерами, которые помогают рабочим следить за технологическим процессом и работой агрегатов с помощью компьютера. Приобретать технические средства обучения, компьютерные обучающие программы, тренажеры для отработки производственных навыков.

5. Подготовка персонала невозможна без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Это связано с тем, что быстро устаревает библиотечный фонд и пополнение и обновление фондов требует значительных средств. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.

6. Учитывая особенности организации при формировании кадрового резерва, для ЗАО "МЗСК", предлагается такая модель подготовки персонала, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента работников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.

Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия составит табл.10.

Таблица 10 Сумма затрат на предлагаемы мероприятия

Затраты	Количество	Цена, руб.	Общая сумма на год, руб.
Покупка компьютера	15	25000	375000
Покупка программы для автоматизированного учета обучаемых и обученных работников (сетевая версия)	1	15000	15000
Покупка программы обучения рабочих (сетевая версия)	1	20000	20000
Покупка обучающей литературы, создания электронной библиотеки	-	-	50000
Введение в штатное расписание: - психолога, -инженера по программам -инженера по подготовке кадров (работа АСУ)	1 1 1	15000 20000 25000	180000 240000 300000
ИТОГО:			1180000

Чистая прибыль на 2010 год составила 49857,73 тыс.руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы обучения кадров на предприятии составят 1180,00 тыс.руб. Итого в распоряжении ЗАО "МЗСК" остается 48677,73 тыс.руб. (49857,73 - 1180,00).

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров позволят ЗАО "МЗСК" изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;

- увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

- укрепление корпоративной культуры организации;

- повышение уровня приверженности работников своей организации;

- снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

- предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;

- снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;

- улучшение координации действий работников;

- рост способности работать в команде;

- возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

Заключение

В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как "в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим". [13] Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты "сторицей окупятся в будущем". [9]

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых "кружков качества". Важными задачами "кружков качества" (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративных центрах, очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. На мой взгляд, для современных российских компаний было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственной системы подготовки персонала более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности, Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) и др.). Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того, чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International главную задачу университета видит в создании "единой идеологической базы на основе стратегии компании". [4] Вот чем должны стать корпоративные университеты. Именно такой подход обеспечит, во-первых, эффективную профессиональную подготовку персонала, во-вторых, успешное функционирование компании на рынке.

Список литературы

1. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал. - СПб.: Изд-во Политехн. ин-та, 2005.

2. Арутюнов B., Стрекова Л., Цыганов С. Инновации и система корпоративного образования // Высшее образование в России. - 2010. - № 1.

3. Булавин В., Полтинина О., Касаткина А. Корпоративное бизнес-обучение как обязательный элемент системного подхода к развитию компании // Корпоративные университеты. - 2006. - № 2.

4. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. - 2010. - № 7.

5. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4.

6. Жариков Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии // Управление персоналом. - 2004. - № 10.

7. Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами // США: экономика, политика, идеология. - 2007. - № 7.

8. Каганов В.Ш. Копоративный университет "Норильский никель": опыт лидера. - М.: Вершина, 2008.

9. Кадровая политика компании DHL // Персонал [Электронный ресурс] // www.hrc.ru

10. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. - 2006. - № 8.

11. Лиферов А.П. Корпоративные университеты в системе непрерывного профессионального образования // Российский научный журнал. - 2009. - № 10.

12. Люфтганза. Программа работы с персоналом // Человек и труд. - 2003. - № 12.

13. Ляпунов С. Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса // Человек и труд. - 2003 - № 8.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие // Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.

15. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 1.

16. Матрусова Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 5.

17. Митькина Е. Корпоративный университет - неиссякаемый ресурс развития бизнес-лидера // Управление человеческим потенциалом. -2010. -№ 2.

18. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // правление персоналом. - 2004. - № 1-2.

19. Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации "Хьюлетт - Паккард" // Управление персоналом. - 2008, - № 10.

20. Потехин Н. Корпоративный университет: симбиоз высшей школы и производства // Человек и труд. - 2008. - № 6.

21. Снесарева Е.В. Корпоративный университет как инструмент формирования предпринимательских компетенций персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 4.

22. Стрижов С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров // Российский экономический журнал. - 2002. - № 7.

23. Управление персоналом организации // Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М., 2007. - 640 с.

24. Усенко Е.Д. Корпоративный университет как механизм развития компании // Путеводитель предпринимателя. - 2008. - № II.

25. Уэйн, Дж.П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике [Электронный ресурс] // www.expo.trainings.ru // conference // archive.

26. Шакуров А.Р., Щетинина Д.С. Аутсорсинг корпоративного университета: будущее профессионального образования сегодня // Alma mater (Вестник высшей школы). - 2009. - № 3.

Размещено на Allbest.ru