Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4"

Общество имеет печать с указанием своего полного фирменного наименования и указания на его местонахождения. Общество имеет штампы, товарный знак со своим наименованием.

Полное фирменное название общества на русском языке Общество с ограниченной ответственностью «Жилищный ремонтно-эксплуатационный участок № 4». Сокращенное наименование общества: ООО «ЖРЭУ-4». Местонахождение и почтовый адрес общества: 423815, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, пр. Автозаводский д.11 кв. №39,40 (29/11).

ООО «ЖРЭУ - 4» образовался 01.05.2003 г. На обслуживании ООО «ЖРЭУ-4» находится 28 домов, что составляет 214945 м2. 5037 квартир 157 подъездов из них высотные 7 домов 2 системы ППА, 9-ти этажных 11 домов, 5-ти этажных 9 домов. В обслуживании жилого фонда заняты 72 работника организации.

Из них:

- ИТР 14 человек

- Дворников смотрителей 38 человек

- Плотников 2 человека

- Маляров 2 человека

- Монтажников 14 человек

- Сварщиков 2 человека.

Организационная структура ООО «ЖРЭУ-4» выглядит следующим образом (рисунок 2.1.1).

Рис. 2.1.1 Организационная структура ООО «ЖРЭУ-4»

Исходя из организационной структуры ООО «ЖРЭУ-4», можно сделать вывод, что органом управления является директор, назначаемый учредителем. Он несёт персональную ответственность по выполнению возложенных на ООО «ЖРЭУ- 4» функций. Главный инженер подчиняется непосредственно директору и несет ответственность за результаты деятельности предприятия. Заместитель директора относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора, которому он непосредственно подчиняется в своей работе. Мастер строительных и монтажных работ относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется руководителю ООО «ЖРЭУ- 4». Производит расстановку бригад и не входящих в их состав звеньев и отдельных работников на участке, устанавливает их производственные задания, осуществляет производственный инструктаж. Выдает наряды, принимает законченные работы, выписывает наряды на выполненные работы; оформляет документы по учету рабочего времени, выработки, простоев.

Рабочие обеспечивают исправное состояние, безаварийную и надежную работу обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, правильную их эксплуатацию, своевременный качественный ремонт, изучают условия работы данных систем, выявляют причины преждевременного износа, принимает меры по их предупреждению и устранению, принимают участие в ликвидации неисправностей в работе систем, их ремонте, монтаже, регулировке и испытаниях, а именно осуществляет:

- разборку, ремонт и сборку сложных деталей и узлов санитарно-технических систем;

- центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков;

- сортировку труб, фитингов, фасонных частей, арматуры и средств крепления;

- транспортирование деталей трубопроводов, санитарно-технических приборов и других грузов;

- соединение трубопроводов, отопительных панелей, санитарно-технических кабин и блоков;

- смену участков трубопроводов из чугунных труб;

- установку дефектных мест при испытании трубопроводов;

- обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков.

Аварийно-ремонтная служба (АРС) предназначена для оперативного устранения крупных повреждений, отказов, аварий конструкций и инженерного оборудования жилых зданий, сетей и объектов обеспечения нормального функционирования жилищного фонда.

В обязанности аварийной службы входит: срочная ликвидация засоров канализации и мусоропроводов внутри строений, устранение повреждений сипом водопровода, отопления и канализации, находящихся на балансе жилищных организаций и обслуживаемых аварийной службой.

Средняя численность обслуживаемого населения составляет 17000 человек.

Обслуживаемые площади составляют:

- Проезды 33222 м2

- Тротуары 30775 м2

- Отмостки 8480 м2

- Дорожки 199 м2

- Газоны 167,9 га

- Количество деревьев 4800 шт

- Лестничных клеток 29700 м2

- Крылец 2022,4 м2

- Площадь кровли 32920 м2

- Подвалы 32920 м2

Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей населения и предприятий в продукции и услугах, насыщение потребительского рынка товарами народного потребления, создание рабочих мест, извлечение прибыли в интересах общества и его участников.

Предметом деятельности общества являются следующие виды:

- содержание и ремонт объектов жилого фонда и придомовой территории;

- оказание платных бытовых услуг населению, в том числе:

- ремонт бытовых электроприборов;

- содержание автостоянок и гаражей;

- изготовление изделий производственно-технического назначения;

- электромонтажные, сантехнические, плотницкие, малярные, общестроительные работы;

- производство товаров народного потребления;

- другие виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, общество обязано получить лицензию.

Размер уставного капитала составляет десять тысяч рублей, разделённый на доли участников (рисунок 2.1.2). Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

- размер доли Канаева В.П. 51%,

Наминальная стоимость доли 5100 рублей.

- размер доли Шогиной Л. Б. 17%,

Номинальная стоимость доли 1700 рублей.

- размер доли Трифоновой И.А. 16%,

Номинальная стоимость доли 1600 рублей.

- размер доли Асановой Ф.Г. 16 %,

Номинальная стоимость доли 1600 рублей.

малый предприятие правовой стратегия управление

Рис. 2.1.2 Уставный капитал ООО «ЖРЭУ-4»

ООО «ЖРЭУ №4 оказывает следующие услуги:

Содержание и текущий ремонт, включая места общего пользования в жилых зданиях, за счет средств по оплате жилья;

Эксплуатация и ремонт мусоропроводов;

Уборка внутри подъездных и придомовых территорий;

Благоустройство придомовых территорий;

Замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых водопроводных и канализационных систем;

Замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых систем теплоснабжения и горячего водоснабжения.

Таким образом, предприятие оказывает большой спектр жилищно-коммунальных услуг, имеет 4 собственника, размер уставного капитала составляет десять тысяч рублей. Организационная структура является линейной, органом и субъектом управления является директор Канаев Валерий Петрович, назначаемый учредителем. Объектом управления является персонал организации. Он несет персональную ответственность по выполнению возложенных на ООО «ЖРЭУ-4» функций.

2.2 Анализ стратегии управления ООО «ЖРЭУ-4»

Стратегии управления предприятием ООО «ЖРЭУ-4» основывается на миссии организации. Миссия ООО «ЖРЭУ-4» - осознание ответственности перед городскими жителями за качество поставляемых услуг. Общество прилагает все усилия к тому, чтобы до минимума сократить вредное воздействие своего производства на экологическое состояние окружающей среды.

Данное предприятие является инфраструктурным звеном в системе обеспечения жизни людей и деятельности хозяйствующих субъектов. Тем не менее, оно стремится стать образцом высокоэффективных производств рыночной экономики.

Генеральная стратегия ООО «ЖРЭУ-4» относится к стратегии диверсифицированного роста, а именно центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При разработке генеральной стратегии предприятия был применен подход, связанный с высокоспециализированным производством и делающий свой акцент на качестве. Положительным моментом этого подхода, как показано выше, является высокое качество оказываемых услуг по сравнению с другими конкурентами и большее разнообразие (предоставлением дополнительных платных бытовых услуг населению). Особенно это ярко проявляется в такой области деятельности предприятия как электромонтажные, сантехнические, плотницкие, малярные, общестроительные работы; содержание и ремонт объектов жилого фонда и придомовой территории.

Для более полного анализа эффективности рассмотрим функциональные стратегии предприятия, которые основываются на генеральной стратегии.

Экономическая стратегия предприятия имеет цель - достижение и рост положительных финансовых результатов работы, получение на этой основе достаточно высокой заработной платы и решение других социальных проблем трудового коллектива. Данная цель является актуальной, поскольку предприятие является коммерческим и, согласно уставу, социально ориентированным.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели предприятия за анализируемый период (таблица 2.2.1), т.к. их состояние является индикатором эффективности реализации цели экономической стратегии. Данный анализ проведем отдельно по годам и в динамике.

Таблица 2.2.1 Анализ финансово-экономических показателей ООО «ЖРЭУ-4» за 2007-2009

№	Наименование показателя	2007г.	2008г	2009г	темп прироста 2008 к 2007в %	темп прироста 2009 к 2008 в %	темп прироста 2009 к 2007 в %
1	Оплаченные доходы, тыс. руб.	13281,2	17052,0	19435,6	28,4	14,0	46,3
2	Начисленные доходы, тыс. руб.	15886,3	18012,8	20708,7	13,4	15,0	30,4
3	Расходы	13234,6	17098,8	18678,2	29,2	9,2	41,1
4	Прибыль (по оплате), тыс. руб.	46,6	-46,9	757,4	-	-	1526,6
5	Рентабельность дохода в %	0,4	-0,3	3,9	-	-	1011,2
6	Разница между начисленными доходами оплаченными, тыс.руб.	2605,1	960,8	1273,0	-63,1	32,5	-51,1

Оплаченные доходы предприятия (выручка и прочий доход по факту оплаты). Так как в организации действует упрощенная система налогообложения (УСН), то применяется кассовый метод признания доходов и расходов. Таким образом, доходами предприятия в бухгалтерском учете признаются только доходы, реально поступившие в кассу или на расчетный счет предприятия, независимо от периода, к которому они относятся. Данный показатель на протяжении всего периода демонстрировал стабильный рост по годам, что является положительным моментом: в 2007 г. он составил - 13281,218 тыс. руб., в 2008 г. - 17051,981 тыс.руб., в 2009 г. - 19435,634 тыс.руб. За 2009 г. по сравнению с 2007 г. оплаченные доходы предприятия выросли на 46, 34 %. Правда темпы прироста доходов организации замедлились в последний год (с 28,4 % до 14 %).

Начисленные доходы предприятия (выручка и прочий доход по методу начисления) также демонстрировали рост в 2008 и 2009 гг. В 2009 г. они выросли по сравнению с 2007г. на 30,4 %. Таким образом, темп их прироста ниже, чем темп прироста оплаченных доходов, что говорит о продуктивной работе по погашению дебиторской задолженности.

Расходы (себестоимость и прочие расходы по кассовому методу). В 2009 г. расходы выросли по сравнению с 2007 г. на 41,1 %. Темп роста расходов организации за весь анализируемый период ниже темпов роста оплаченных доходов, что является положительным моментом в плане финансового результата. Надо сказать, что учетная и финансовая политика предприятия на протяжении анализируемого периода строилась на том, чтобы свести к нулю разницу между оплаченными и начисленными расходами.

Финансовый результат (прибыль) и рентабельность доходов. Согласно кассовому методу прибыль определяется как разница между оплаченными доходами и расходами. Поэтому при расчете прибыли и рентабельности будем применять именно его. Прибыль в 2007 г. составила 46,6 тыс.руб., в 2008 г. - 46,9 тыс.руб., в 2009 г.- 757,4 тыс.руб. В последний год наблюдается существенный рост прибыли. Рентабельность дохода в 2007 г. составила 0,4 %, в 2008 г - 0,3 %, в 2009 г.- 3,9 %. Только в последний год результат был более удовлетворительным. На наш взгляд, это объясняется разницей между оплаченными и начисленными доходами. Основную часть этой разницы составляет дебиторская задолженность. Если бы прибыль была бы рассчитана методом начисления или дебиторская задолженность была бы нулевой, то прибыль и рентабельность были бы существенной выше. Поэтому одним из основных тактических приемом реализации экономической стратегии предприятия является снижение дебиторской задолженности.

Проанализируем коэффициент финансовой стабильности за 2007-2009 гг. (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 Расчет коэффициента финансовой стабильности

№	Наименование статьи	Сумма по годам, тыс. руб.
		2007	2008	2009
1	Собственный капитал предприятия, в.т.ч.:	1835	1830	2068
2	Уставный капитал	10	10	10
3	Добавочный капитал	1825	1820	2058
4	Заемные средства	735,8	895,6	925,4
5	Общий размер капитала	2570,8	2725,6	2993,4
6	Коэффициент финансовой стабильности (финансовой устойчивости)	0,72	0,67	0,69

Данный показатель характеризует долю собственного капитала в имуществе организации. Величина этого показателя должна быть больше 0,5, в этом случае собственный капитал покрывает заемный. Величина показателя за три года (выше 0,5) свидетельствует о финансовой устойчивости организации. Существенный изменений за период этот показатель не претерпел.

Целью экономической стратегии организации является ежегодный прирост прибыли ближайшие 3-4 года на 15-20 %.

Таким образом, реализация экономической стратегии в динамике была достаточно успешной, т.к. прибыль и рентабельность предприятия существенно выросли. Это произошло в основном за счет сокращения дебиторской задолженности, что явилось результатом более жесткой политики по отношению к дебиторам и программ по финансированию общественных работ с бюджета. О сокращении дебиторской задолженности свидетельствует сокращение разницы между начисленными и оплаченными доходами в 2009г. по сравнению с 2007 г. на 51,1 %.

Стратегия ценообразования. Одним из самых важных составных элементов экономической стратегии ООО «ЖРЭУ-4» является стратегия ценообразования.

Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность предприятия, его жизнеспособность и финансовую стабильность. Государственное тарифное регулирование не дает ООО «ЖРЭУ-4», проводить независимую ценовую политику. Пересмотр тарифов на услуги ЖКХ в 2007-2009гг. проводился крайне трудно, этот процесс скорее можно назвать политическим, чем экономическим. После проведения экспертизы процесс согласования и утверждения тарифов занимает более двух месяцев, что негативно отражается на результатах работы предприятия.

Тарифы на тепловую энергию устанавливаются в соответствии с законом РФ от 14.04.1995 №41-ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации», Постановлением Правительства РФ №109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации» в рамках предельных минимальных и (или) максимальных уровней, регулируемых Федеральной службой по тарифам для субъектов РФ.

Тарифы устанавливаются отдельно для каждого поставщика данной услуги.

Далее проведём анализ тарифных цен на услуги в городе Набережные Челны, в том числе и в ООО «ЖРЭУ-4» (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 Тарифы на услуги ООО «ЖРЭУ-4»

№	Наименование услуги	Единица измерения	Тариф за единицу измерения услуги (в рублях)	Увеличение тарифа с 2008 по 2010 гг. в %
			2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	Водоснабжение	куб.м	9,52	12,58	13,84	31,22
2	Горячее водоснабжение	куб.м	26,60	39,92	65,11	59,15
3	Водоотведение	куб.м	6,11	7,95	8,59	28,87
4	Отопление	кв. метр	4,90	6,48	5,93	17,37
5	Уборка в/д МОП	кв. метр	0,84	0,98	1,03	18,45
6	Уборка п/д территории	кв. метр	1,19	1,38	1,45	27,37
7	Обслуживание мусоропровода	кв. метр	0,80	0,93	0,95	15,79
8	Дератизация (дезинсекция)	кв. метр	0,09	0,11	0,12	25
9	Вывоз ТБО	с чел. в месс.	11,57	19,83	19,10	39,43
10	Текущий ремонт жилых зданий	кв. метр	1,71	1,96	2,06	16,99
11	Текущий ремонт в/д. с. т. с.	кв. метр	1,32	1,34	1,41	6,39
12	Текущий ремонт электрических сетей	кв. метр	0,43	0,59	0,66	34,85
13	Текущий ремонт внутридомовых сетей отопления	кв. метр	1,19	1,34	1,41	15,61
14	Телеантенна	с кв. в мес.	30	32	50	40
15	Радио	с кв. в мес.	19	21	21	9,53
16	Управление жилищным фондом	кв. метр	0,71	0,79	0,83	14,46
17	Капитальный ремонт	кв. метр	1,71	2,00	5,00	65,8
18	Домофон	с кв. в мес.	20	25	20	0
19	Обслуживание лифта	с чел. в месс.	54,59	64,83	43	-26,96
20	Услуги электроснабжения	Квт/ч	1,63	2,03	2,23	26,91

Из таблицы видно, что цены на тарифные услуги с каждым годом увеличиваются и при этом средневзвешенный уровень цены с 2008 года по 2010 год составил прирост на 23,32%.

Рассмотрим результат реализации услуг ООО «ЖРЭУ-4» на рынке дополнительных услуг в 2009 г (таблица 2.2.4). Доля предприятия в сегменте дополнительных платных услуг низкая, примерно 2 %. Выручка 2009 г. по данным услугам составила 2435 тыс. руб. Ниже в таблице приведен рейтинг данных услуг в зависимости от объема выручки по методике АВС - анализа.

Таблица 2.2.4 Рейтинг дополнительных услуг в 2009 г. ООО «ЖРЭУ-4» по методике АВС

Наименование	Выручка, тыс.руб.	группа	% к итогу
Электромонтажные, сантехнические работы	615,18	А	25,3
плотницкие и малярные работы	489,32	А	20,1
Содержание автостоянок и гаражей	347,18	А	14,3
Общестроительные работы	312,5	А	12,8
Риэлтерская деятельность	298,12	В	12,2
Прочие виды услуг	222,75	В	9,1
Ремонт бытовых электроприборов	149,6	С	6,1
Итого	2435,35		100

Из таблицы видно, что предприятие при реализации стратегии должно сосредоточить основные маркетинговые усилия именно на услугах, относящихся к группе товаров А, а группу товаров С можно вообще исключить.

Основными конкурентами ООО «ЖРЭУ-4» в сегменте дополнительных платных услуг являются ЗАО «Челныводоканал», ООО «Блеск-сервис», предприятия, относящиеся к УК ООО «Паритет». Теперь проанализируем конкурентоспособность основного перечня данных услуг организации по цене и качеству (таблица 2.2.5). Что касается оценки качества, то за средний эталон удовлетворенности качеством услуг у конкурентов возьмем 1.Если индекс качества меньше единицы, то уровень конкурентоспособности в плане качества, ниже чем у конкурентов.

Таблица 2.2.5 Цены на дополнительные платные услуги ООО «ЖРЭУ-4» и его конкурентов

Наименование услуги	Ед. измер.	ООО «ЖРЭУ-4»	В среднем у конкурентов	Индекс качества по отношению к конкурентам
Полная стандартная установка /замена санузлов	1 кв.	3400	3250	0,96
Установка/замена счетчиков	шт.	250	220	0,88
Замена смесителя на раковине (мойке)	шт.	350	300	0,86
Ремонт газовых плит	шт.	800	750	0,94
Замена смесителя душевого	шт.	350	290	0,83
Устранение течи полотенцесушителя новой конструкции	шт.	660	590	0,99
Прочистка внутренней канализации	шт.	200	180	0,9
Замена участка водопроводной трубы	1 метр	170	190	1,12
Устранение незначительных протечек внутреннего трубопровода	шт.	130	150	1,16
Использование газосварки при оказании платных услуг	шт.	260	230	0,89
Демонтаж ванн: чугунных с выносом ( не более 5 метров)	шт.	500	450	0,9
Консультация специалиста ( с выездом на место)	1 раз	80	120	1,5
Закупка материалов для оказания платных услуг	1 раз	150	100	0,67

Из таблицы видно, что цены на дополнительные услуги в ООО «ЖРЭУ-4» выше, чем у конкурентов это является минусом для организации, так как дополнительные (платные) услуги будут пользоваться меньшим спросом.

Таким образом, средний индекс качества составил 0,97<1 это значит, что конкурентоспособность ООО «ЖРЭУ-4» в плане оказания дополнительных (платных) услуг ЖКХ меньше чем у конкурентов.

Маркетинговая стратегия предприятия предполагает постоянный мониторинг настроений у потребителя и объема рынка, плавное и постоянное повышение качества оказываемых услуг. Данная стратегия гармонично сочетается с генеральной стратегией. В настоящее время предприятие занимает 4,2 % рынка бытовых услуг. В плане организации увеличить долю на рынке в ближайшие 5 лет до 6 %. По видам оказываемых услуг предприятие занимает следующую долю на рынке жилищно-коммунальных услуг города:

- содержание и текущий ремонт, включая места общего пользования в жилых зданиях, за счет средств по оплате жилья;

- эксплуатация и ремонт мусоропроводов - 4 %;

- уборка внутриподъездных и придомовых территорий - 5,2 %;

- благоустройство придомовых территорий - 5,1 %;

- замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых водопроводных и канализационных систем - 3,8 %;

- замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых систем теплоснабжения и горячего водоснабжения - 4,2 %.

Надо сказать, что у предприятия нет четкой стратегии борьбы с конкурентами, что связано с тем, что реальная конкуренция в прямом смысле этого слова на рынке ЖКХ развита слабо, т.е. практически отсутствует. Это снижает стимул руководства предприятия в плане совершенствования качества предоставляемых услуг.

Одним из способов оживления конкуренции на данном рынке может явиться окончательное правовое закрепление договоров концессии. Невозможность формирования конкуренции на рынке компенсируется конкуренцией за рынок на основе концессионных соглашений, которые реализуются путем заключения договоров на право осуществления различного рода хозяйственной деятельности с передачей объектов муниципальной инфраструктуры в эксплуатацию и управление российскому или иностранному хозяйствующему субъекту (управляющей компании). Несмотря на то, что в каждый определенный момент времени существует только один поставщик какого-либо вида услуг - концессионер, конкуренция возникает еще до подписания контракта, в результате рассмотрения заявок претендентов, а также по истечении срока договора, когда требуется его возобновление. В результате этого существует конкуренция на рынке, несмотря на то, что в течение срока договора конкуренция на рынке отсутствует.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек. Грамотная работа с поставщиками играет большую роль в снижении затрат. Наличие нескольких поставщиков необходимых материалов позволяет поддерживать конкурентное отношение между ними и не допускать необоснованного роста цен на материалы. ООО «ЖРЭУ-4» с основными поставщиками материальных ресурсов работает напрямую по договорам поставки. Поэтому в 2008-2009 гг. значительного повышения цен на материалы не было. На 2010 год планом материально-технического обеспечения производства предусматривается пролонгация существующих договоров на поставку необходимых материальных ресурсов, что позволяет точнее прогнозировать цены на реагенты, трубы, запчасти, металлопрокат, горюче-смазочные и строительные материалы.

На наш взгляд данная стратегия является оптимальной с учетом того, что предприятие оказывает более качественные услуги, чем конкуренты, а, следовательно, имеет, как правило, более высокие затраты.

Информация о поставщиках предприятия представлена ниже (таблица 2.2.5). Поставщиками ООО «ЖРЭУ-4» являются: Оптовая компания ООО «Агава Ч», ОАО «Промэнерго», Оптовый и розничный магазин ОАО «Галерея сантехники», ЗАО «Татпроф», ОАО «Камснаб», Оптовая база «Закамье». Информация о поставщиках предприятия представлена ниже (таблица 2.2.6).

Таблица 2.2.6 Поставщики материалов ООО «ЖРЭУ - 4»

Название предприятия	Наименование поставляемых материалов	Сумма по годам, тыс.руб.
		2007	2008	2009
Оптовая компания ООО «Агава Ч»	сантехническое оборудование	263	379,8	365
Оптовый и розничный магазин ОАО «Галерея сантехники»		345	463,8	425
ОАО «Промэнерго»	спецодежда	36,4	29,6	21,7
ЗАО «Татпроф»	металлоконструкции для сантехники	86,5	143,1	89
ОАО «Камснаб»		152,1	77,8	28
Оптовая база «Закамье»	моющие средства, инвентарь	62,4	107	77
Итого		945,4	1201,1	1005,7

Из таблицы видно, затраты на материалы в период с 2007 по 2009 гг. существенно не выросли, да и перечень поставщиков не изменился. Самым крупным поставщиком ООО «ЖРЭУ - 4» на протяжении всего периода был оптовый и розничный магазин ОАО «Галерея сантехники». Данный магазин характеризуется широким спектром ассортимента сантехнического оборудования. В 2009 г. объем закупок у него составил 425 тыс. руб., т.е. более 40 % от всех закупок материалов. В основном данное предприятие являлось поставщиком труб для центрального отопления, водоснабжения и водоотведения.

Вторым по значимости поставщиком материалов является оптовая компания ООО «Агава - Ч». На ее долю в 2009 г. пришлось 36 % всех поставок материалов.

Остальные поставщики занимались снабжением металлоконструкций, моющих средств, инвентаря, спецодежды.

Кадровая стратегия. Персонал - общекорпоративный, долгосрочный ресурс и конкурентное богатство Общества. Кадровая политика формируется на основе планов развития Общества.

В основу стратегической концепции управления персоналом ставится человек - наивысшая ценность для Общества.

Цели и задачи кадровой политики:

- обеспечение всех участков производства работниками, соответствующими требованиям профессии и квалификации;

- вовлечение, активизация и максимальная реализация личного потенциала каждого работника для эффективного выполнения бизнес-задач общества;

- обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирование работников;

- обеспечение непрерывности обучения и развития персонала;

- формирование резерва руководящих кадров на основе планирования трудовой карьеры в альтернативу стихийным перемещениям работника;

- обеспечение информированности коллектива и обратной связи;

- обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- повышение качества жизни работников общества на основе постоянного повышения производительности труда.

Важным элементом кадровой стратегии предприятия является мотивация персонала. Содержание программы по мотивации персонала представлена ниже.

Материальные денежные стимулы:

1) оплата труда работников (оклад, тариф, контрактная форма);

2) доплаты (за профессиональное мастерство, за тяжелые и вредные условия труда, за работу в праздничные и выходные дни, за работу в сверхурочное время, за руководство бригадой, персональные надбавки к окладу, премии).

Материальные не денежные стимулы: путевки в санаторно-курортные учреждения, льготное медицинское обслуживание, доставка к месту работы и домой, компенсация проезда в общественном транспорте, награждение ценным подарком, медицинское обследование, страхование от несчастных случаев, кратко долговременная нетрудоспособность, компенсация ритуальных услуг, субсидии на питание.

Нематериальные социальные стимулы: продвижение по профессиональной лестнице, участие в управлении предприятием, возможность самосовершенствования и самореализации, возможность для обучения.

Нематериальные моральные стимулы: признание результатов труда, присвоение почетного звания «заслуженный работник по профессии».

Надо сказать, что у системы материального стимулирования есть один существенный недостаток. Нет четкой системы взаимосвязи между уровнем зарплаты и качеством труда, индивидуальным объемом выполненных работ. Уровень премии в основном привязан к объему выручки.

Структура персонала по квалификации представлена ниже (таблица 2.2.7).

Таблица 2.2.7 Структура персонала предприятия по квалификации

Квалификация	2007 (чел.)	уд. вес в %	2008 (чел.)	уд. вес в %	2009 (чел.)	уд. вес в %
ИТР	12	15,8	13	17,1	14	18,4
дворники-смотрители	39	51,3	37	48,7	38	50,0
монтажники	15	19,7	16	21,1	14	18,4
сварщики	4	5,3	3	3,9	2	2,6
плотники	3	3,9	3	3,9	2	2,6
маляры	3	3,9	3	3,9	2	2,6
Всего:	76	100	75	100	72	100

Из таблицы видно, что по количеству персонала большинство из них это дворники-смотрители. Их удельный вес на протяжении анализируемого периода колебался в районе 50 %. Меньше всего по количеству персонала в организации работают плотники и маляры. Их удельный вес на протяжении периода снизился с 3,9 % до 2,6 %, что связано процессом оптимизации численности персонала.

Структура персонала по квалификации и категории представлена ниже (таблица 2.2.8).

Таблица 2.2.8 Структура персонала предприятия по категории

Категория персонала	2007 (чел.)	уд. вес в %	2008 (чел.)	уд. вес в %	2009 (чел.)	уд. вес в %
Руководители высшего звена (от заместителей руководителей направлений и выше)	3	3,9	3	4,0	3	4,2
Руководители среднего звена (уровень мастеров и начальников служб)	4	5,3	5	6,7	6	8,3
Специалисты	5	6,6	6	8,0	5	6,9
Рабочие	64	84,2	61	81,3	58	80,6
Всего:	76	100	75	100	72	100

Из таблицы видно, что в организации большинством являются рабочие 64 человека, в процентном соотношении 83%. Количество руководителей среднего звена за 2007 по 2009гг. выросло с 5,3 до 8,3 %, т.е.

Структура персонала по стажу представлена ниже (таблица 2.2.9).

Таблица 2.2.9 Структура персонала предприятия по стажу

Стаж работников	2007 (чел.)	уд. вес в %	2008 (чел.)	уд. вес в %	2009 (чел.)	уд. вес в %
До 1 года	15	19,7	12	16,0	11	15,3
от 1 до 3-х лет	20	26,3	24	32,0	23	31,9
от 3-х до 5 лет	26	34,2	28	37,3	30	41,7
свыше 5 лет	15	19,7	11	14,7	8	11,1
Всего	76	100	75	100	72	100

Из таблицы видно, что в структуре персонала большинство из них лица, имеющие стаж от 3-х до 5 лет. Количество таких работников за анализируемый период увеличилась с 34,2 % до 41,7 %. А персонал работающий свыше 5 лет в организации уменьшился с 19,7 до 11,1 %, что связано в основном с сокращением числа работающих пенсионеров. По состоянию на 2009 г. данная группа является самой малочисленной (8 чел). По остальным группам существенных изменений в плане численности и удельного веса не произошло. Структура персонала по образованию представлена ниже (рисунок 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Структура персонала по образованию.

Из рисунка видно, что большинство работников организации имеют среднее образование. Их количество течение анализируемого периода составлял 35-39 человек в процентном соотношении это составляет 47-50 %. Число работников с высшим образованием в период с 2007 по 2009гг. увеличилось с 5,3 % до 8,3 %.

Возрастная структура персонала представлена ниже (рисунок 2.2.2).

Рис. 2.2.2. Возрастная структура персонала.

За аналогичный период снизилось число работающих пенсионеров с 31,6 % до 27,8 %, что связано с процессом обновления персонала. Как видно из рисунка 2.2.2. наибольшее число в возрастной структуре персонала занимают работающие пенсионеры и молодежь до 25 лет. Данный факт связан в основном с небольшим престижем работы и зарплаты дворников-смотрителей т.к. они составляют 50 % персонала.

Инвестиционная стратегия. Целью инвестиционной политики ООО «ЖРЭУ-4» является поиск и направление инвестиций для проведения технического перевооружения, модернизации, реконструкции изношенного оборудования, сетей, а также освоения новой техники и технологий. Инвестиционная стратегия предприятия, тесно связана со стратегией экономии и снижения затрат, несмотря на сам затратный характер инвестиций. Инвестиционная стратегия предприятия основана в настоящее время на вложении средств в инфраструктуру с целью энергосбережения, водосбережения.

В настоящее время в стадии разработки находится инвестиционный проект, связанный с реализацией идей по установке приборов, имеющих понятные и удобные для обывателей системы контроля затрат воды.

Новые приборы должны быть направлены в виде «дружественного интерфейса». Это красиво оформленные настенные мониторы, обрабатывающие информацию от датчиков, устанавливаемых в трубопроводе.

Для потребителей гораздо удобнее и доходчивее получать информацию сразу в денежном выражении.

Московский завод «Водоприбор». ОАО «Водоприбор» стал первым в стране предприятием по выпуску счетчиков учета воды и является единственным производителем в России и СНГ всей гаммы водосчетчиков горячей и холодной воды, имеет множество поставщиков по отливкам для водосчетчиков.

Стоимость комплектующих выше стоимости сырья и материалов, поэтому они закупаются непосредственно у производителя, и при заключении контракта особое внимание покупатель уделяет их качеству и надежности поставки (сроки и соблюдение норм запасов). Отсутствие запаса комплектующих, равно как и их скопление нецелесообразно для производителя, несущего убытки или расходы по содержанию запаса.

Рассчитаем эффективность инвестиций вложенных в установку счетчиков (таблица 2.2.10).

Таблица 2.2.10 Расчет эффективности инвестиций вложенных в установку счетчиков (руб.)

№	Наименование показателя	Всего	1 год	2 год	3 год
1	Доход от реализации проекта в текущих ценах	845582	23373	330093	492116
2	Инвестиции	400000	400000
3	Индекс инфляции по отношению к году принятия решения		1,0	1,30	1,69
4	Доход от реализации проекта в ценах года принятия решения	568484	23 373	253918	291193
5	Инвестиции в ценах года принятия решения	400000	400000
6	Коэффициент дисконтирования		0,87	0,76	0,66
7	Дисконтированная величина дохода от реализации проекта в ценах года принятия решения	405500	20335	192978	192187
8	Дисконтированная величина инвестиций в ценах года принятия решения	348000	348000
9	Кумулятивная величина дохода в ценах года принятия решения		23373	277291	568484
10	Кумулятивная величина инвестиций в ценах года принятия решений	400000	400000
11	Экономический эффект за расчетный период (ЧТС)	57500	-327665	192978	192187
12	Индекс рентабельности	1,17
13	Внутренний коэффициент окупаемости	0,45
14	Срок окупаемости инвестиций	2,4
15	Дисконтированный срок окупаемости	2,4

Чистая текущая стоимость (интегральный экономический эффект или экономический эффект за расчетный период) - это сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенных к году начала инвестирования. Она определяется по формуле:

ГдеPt - доход от проекта в t-м году

KDt - коэффициент дисконтирования в t-м году

Jt - инвестиции в проект в t-м году

Т - продолжительность расчетного периода

t - номер расчетного года

Для данного предприятия чистая текущая стоимость будет рассчитана следующим образом:

ЧТС =405500-348000=57500 руб.

Как видно, ЧТС положителен, что свидетельствует об эффективности проекта, а, следовательно, об эффективности реализации данной стратегии.

Индекс рентабельности тесно связан с ЧТС: Если значение ЧТС является положительным, то индекс рентабельности больше единицы, что служит признаком эффективности предлагаемого проекта. При значении ИР меньше единицы, инвестиционный проект будет неэффективным (убыточным).

В нашем случае все инвестиции были внесены в первый год проекта. Тогда индекс рентабельности составит:

ИР= 405500/348000=1,17

Значение ИР больше 1 означает рентабельность проекта.

В ходе проведённого анализа можно сделать вывод, что организация в целом показала хороший результат это сказано тем, что доходы предприятия на протяжении всего анализируемого периода увеличились, что является положительным моментом: в 2007 г. он составил - 13281,218 тыс. руб., в 2008 г. - 17051,981 тыс. руб., в 2009 г. - 19435,634 тыс.руб. За 2009 г. по сравнению с 2007 г. доходы предприятия выросли на 46, 34 %.

Рентабельность предприятия выросла, это произошло в основном за счет сокращения дебиторской задолженности, что явилось результатом более жесткой политики по отношению к дебиторам и программ по финансированию общественных работ с бюджета.

Затраты на материалы в период с 2007 по 2009 гг. существенно не выросли, вследствие того, что перечень поставщиков не изменился. Оптимальной стратегией развития предприятия в ближайшие годы является стратегия умеренного роста (в плане роста объема продаж на 10 -15 %) за счет проникновения на новые ниши рынка ЖКХ и увеличения своей доли на традиционных для предприятия сегментах рынка.

2.3 Причинно-следственный анализ выявленных недостатков стратегии

Для проведения причинно-следственного анализа выявленных недостатков стратегии построим дерево проблем (рисунок 2.2.3) организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.3 Дерево проблем

Таким образом, на основе дерева проблем были выявлены следующие недостатки генеральной стратегии предприятия:

- отсутствие четкой продуманной тактики погашения дебиторской задолженности;

- недостаточно тесная обратная связь с потребителями;

- отсутствие четкой программы по более гибкому взаимодействию с муниципальными и государственными органами в плане пересмотра тарифов согласно экономически обоснованным оценкам;

- недостаточная рекламная активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг населению;

- высокий уровень износа жилого фонда, что провоцирует высокие затраты предприятии.

Таким образом, стратегия дальнейшего развития организации должна строиться на основе целей, подразумевающих ликвидацию выявленных выше недостатков текущей стратегии.

Так для уменьшения дебиторской задолженности в стратегии должны быть предусмотрены следующие тактические ходы:

- на уровне предприятия стимулировать жителей города к оплате (например, устраивая розыгрыши призов между добросовестными плательщиками;

- сделать регулярным процесс разъяснительной работы с потребителями по поводу качества и цены оказываемых услуг;

- более активно участвовать в программе общественных работ (зарплата работников идет в счет погашения задолженности, которая финансируется из бюджета).

Для дальнейшего увеличения объема выручки необходимо:

- усилить рекламную активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг в разумных пределах в соответствии с финансовыми ресурсами организации;

- увеличить качество оказываемых услуг.

Для увеличения качества оказываемых услуг необходимо:

- разработать четкую систему материального стимулирования работников за качество выполняемых работ (премии, надбавки и.т.д.);

- увеличить требования к работникам при устройстве на работу в плане профессиональных навыков, моральных и деловых качеств;

- выстроить четкую систему менеджмента качества, стандартов качества.

Что касается снижения затрат, то надо сказать, что многие предприятия жилищно-коммунального хозяйства не заинтересованы в этом. Это связано с действующей тарифной системой установления цен на услуги ЖКХ на основе себестоимости и отсутствием реальной конкуренции. Ведь за каждым районом закреплен определенный ЖРЭУ, причем смена ЖРЭУ на конкурентной основе из-за неконкурентоспособных высоких цен процесс достаточно проблематичный, связанный со спецификой данного производства. Но жизнь динамично меняется, сфера ЖКХ более менее приобретает рыночные черты, а следовательно, возникает необходимость в оптимизации затрат, повышении эффективности производства. Такая необходимость назрела и у ООО «ЖРЭУ - 4». Высокие затраты предприятия обусловлены прежде всего высоким уровнем износа жилого фонда. Для снижения доли физического износа фонда необходимо привлечение крупных инвестиций, что не под силу предприятию.

Для этого руководству ООО «ЖРЭУ-4» необходимо выстроить четкую систему работы с муниципальными и государственными органами по привлечению инвестиций из бюджета, согласно федеральным программам по обновлению ЖКХ, более активно лоббировать свои интересы, предлагать различные пути финансирования.

3. Разработка стратегии развития предприятия ООО «ЖРЭУ-4»

3.1 Пакет документов стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4»

В процессе анализа эффективности действующей стратегии управления были выявлены следующие ее недостатки:

- отсутствие четкой продуманной тактики погашения дебиторской задолженности;

- недостаточно тесная обратная связь с потребителями;

- недостаточная рекламная активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг населению;

- недостаточное качество выполняемых работ.

Данные недостатки являются причиной ключевой проблемы организации - низкого объема прибыли и рентабельности.

Исходя из цели максимизации прибыли и дерева проблем основной целью стратегического развития, на мой взгляд, является рост объема продаж. Учитывая тот факт, что рынок ЖКХ является традиционным и в большинстве своем малорастущим, надеяться на бурный рост расширения деятельности не приходится. Поэтому оптимальной стратегией развития предприятия в ближайшие годы является стратегия умеренного роста (в плане роста объема продаж на 10 -15 %) за счет проникновения на новые ниши рынка ЖКХ и увеличения своей доли на традиционных для предприятия сегментах рынка.

Маркетинговая стратегия является одной из основных, посредством совершенствования которой можно увеличить объем продаж. Основными направлениями совершенствования данной стратегии являются:

- разработка четкой программы связей с общественностью (PR-мероприятия);

- увеличение конкурентоспособности организации за счет увеличения качества предоставляемых услуг;

- расширение предложения и ассортимента на перспективных рынках услуг ЖКХ.

Для реализации данных направлений предполагается внедрить в ООО «ЖРЭУ-4» следующий комплект документов.

Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4»;

2. Должностные обязанности менеджера по связям с общественностью.

Отличие данных нормативных документов, от того, который сегодня используется в ООО «ЖРЭУ-4» заключается в том, что в нем учитывается специфика деятельности и устраняет проблемы, которые были выявлены в процессе анализа.

Паспорт

Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг.

Наименование программы	Программа на 2011-2013 гг.
Основание для реализации	Необходимость совершенствования маркетинговой стратегии
Заказчик	ООО «ЖРЭУ-4»
Разработчик программы	Студентка ИЭУиП Галимова Динара Тахировна
Цели программы	1) Рост выручки, прибыли и рентабельности 2) Увеличение своей доли на рынке ЖКХ г. Набережные Челны 3) Повышение имиджа организации 4) Повышение качества работ и услуг
Ожидаемые результаты	1) Рост годовой выручки к 2013 г. до 30658 тыс. руб.(на 57, 8 % по отношению к 2009 г.) 2) Рост прибыли к 2013 г. до 2146 тыс.руб. (на 183, 3 % по отношению к 2009 г.) 3) Рост рентабельности продаж до 7 % (на 80 % по отношению к 2009 г.) 4) Вход в пятерку ведущих организаций ЖКХ в плане конкурентоспособности своих услуг и работ.
Задачи программы	Разработка четкой продуманной тактики PR, направленной на рост платежей, снижение дебиторской задолженности Повышение требований к персоналу в плане качества выполняемых работ Усиление контроля за качеством выполняемых работ Внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала Повышение мотивации персонала Проведение PR мероприятий с целью повышения имиджа организации, ее узнаваемости Увеличение инвестиций, с целью повышения качества услуг и снижения их себестоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективе
Сроки внедрения	2011-2013 гг.
Исполнители	Директор Зам. директора Главный инженер Мастера Работники
Основные направления программы	Внедрение системы PR Внедрение системы менеджмента качества Усиление проникновения на рынок дополнительных платных услуг в сфере ЖКХ
Финансирование	Финансирование осуществляется за счет собственных средств
Контроль за реализацией программы	Управление возложить на заместителя директора

Рассмотрим более подробно все аспекты Программы стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг.

Проект

Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ - 4» на 2011-2013 гг.

Введение

Данный проект рассчитан на три года. Заказчиком программы является ООО «ЖРЭУ-4», разработчиком - Галимова Диляра Тахировна. Разработка программы была осуществлена на платной основе в рамках преддипломной практики. Стоимость разработки - 2890,2 тыс. руб.

Содержание проблемы и обоснование необходимости ее разрешения

Как было сказано выше, основной проблемой ООО «ЖРЭУ-4», выявленной в процессе анализа эффективности стратегии в втором разделе, является низкий объем прибыли. Данное обстоятельство сдерживает развитие организации в плане своих финансовых, инвестиционных возможностей, роста предложения товаров и услуг. Поэтому у предприятия назрела потребность в совершенствовании своей стратегии управления.

3. Основные цели и задачи

Основными целями программы являются:

1) Рост выручки, прибыли и рентабельности;

2) Увеличение своей доли на рынке ЖКХ г. Набережные Челны;

3) Повышение имиджа организации;

4) Повышение качества работ и услуг.

Данные цели планируется достичь посредством решения следующих задач:

1.Разработка четкой продуманной тактики PR, направленной на рост платежей, снижение дебиторской задолженности.

2.Повышение требований к персоналу в плане качества выполняемых работ;

3.Усиление контроля над качеством выполняемых работ;

4.Внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала;

5. Повышение мотивации персонала;

6.Проведение PR мероприятий с целью повышения имиджа организации, ее узнаваемости;

7. Увеличение инвестиций, с целью повышения качества услуг и снижения их себестоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Основными направлениями работы, посредством которых решаются данные цели и задачи, как уже было ранее сказано, являются:

- разработка четкой программы связей с общественностью (PR-мероприятия);

- увеличение конкурентоспособности организации за счет увеличения качества предоставляемых услуг;

- расширение предложения и ассортимента на перспективных рынках услуг ЖКХ.

Рассмотрим более подробно их.

1. Разработка PR. Под программой PR - мероприятий для ООО «ЖРЭУ - 4» подразумевается комплекс логически взаимосвязанных и реализуемых в определенной последовательности акций и мероприятий с целью изменения в нужном направлении поведения потребителей коммунальных услуг общественности, с целью решения конкретных маркетинговых проблем. То есть увеличением числа клиентов, улучшением психологического восприятия производимых работ частной организацией, не зависящей от государственных структур.

Объективная потребность в разработке программы PR- мероприятий для ООО «ЖРЭУ-4», предоставляющей услуги в сфере жилищно-коммунального хозяйства вызвана целым рядом различных факторов:

- необходимость повышения уровня продаж путем увеличения объемов обслуживания;

- необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «ЖРЭУ-4»;

- необходимость преимущества перед конкурентами, в условиях создания конкуренции в сфере жилищно-коммунального хозяйства, где работает большое число фирм, сходных по качеству обслуживания, рассчитанные на одну и ту же целевую аудиторию и находящиеся в одной и той же ценовой нише.

Программа мероприятий по организации деятельности PR- службы ООО «ЖРЭУ-4» по продолжительности должна быть долгосрочной, ее продолжительность 2 года. Это обусловлено тем, что работа по изменению настроений целевой аудитории, а так же общественности носит планомерный длительный характер.

Главная тема программы - это позиционирование ООО «ЖРЭУ - 4» на рынке коммунальных услуг, как предприятия качественного обслуживания.

Ключевым фактором, определившим подбор конкретных PR акций и целевых СМИ при разработке программы стали основные направления PR деятельности и структура целевых аудиторий.

Целевые аудитории, на которые будет направлена вся информационно-коммуникационная деятельность компании охватывают:

- внешние целевые аудитории- клиенты, конкуренты, журналисты;

- внутренние целевые аудитории - персонал организации.

Для того чтобы охватить широкие слои потребителей и обеспечить крупномасштабную информационную поддержку, должны быть задействованы одновременно такие средства массовой информации как газеты «Челны ЛТД», «Вечерние Челны», радио «Авторадио-Челны», интернет. Местное телевидение вопреки общепризнанной лидирующей позиции, как источника информации, в городском масштабе не имеет высоких рейтингов, таких как имеют муниципальные городские газеты и радио.

Следующим шагом в организации деятельности PR - службы ООО «ЖРЭУ - 4» должен явиться подбор взаимосвязанных мероприятий или акций в рамках основных направлений деятельности работы PR службы, которые необходимо принять в рамках программы для обеспечения наибольшего охвата целевых аудиторий и для достижения поставленных стратегических целей. Из таких мероприятий можно выбрать:

- Организация празднования «юбилеев» фирмы со дня организации;

- Объявление конкурсов, а именно в весенний период - субботники «Лучший двор - самый красивый», в зимний период «Лучший двор - постройка детских городков»;

- Проведение специального праздника в округе - как завершающего этапа по реализации PR программы деятельности ООО «ЖРЭУ-4».

В качестве проведения мероприятий внутреннего характера, PR- служба ООО «ЖРЭУ-4», в первую очередь, должна выделить такое направление работы как опрос мастеров участков с целью выявления проблем общения, взаимодействия внутри коллектива, с клиентами, коллегами, подчиненными и начальством.

В качестве главного критерия анализа анкет был выявлен показатель, характеризующий число ответивших респондентов по тому или иному вопросу от общего числа анкетируемых.

Подводя общие итоги по разделу о разработке реализации программы PR-мероприятий для ООО «ЖРЭУ-4» можно сказать, что здесь подразумевается комплекс логически взаимосвязанных и реализуемых в определенной последовательности акций и мероприятий с целью изменения в нужном направлении поведения потребителей коммунальных услуг общественности, с целью решения конкретных маркетинговых проблем. Коммерческий успех ООО «Флагман» напрямую зависит от благоприятного отношения широкой общественности, потребителей и средств массовой информации. Объективной потребностью разработки реализации программы PR-мероприятий выступили ряд факторов, которые сводятся к необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «ЖРЭУ-4». Принятия ООО «ЖРЭУ-4» новой маркетинговой стратегией закрепления на рынке и повышения уровня продаж путем увеличения объемов обслуживания; появление качественно новых условий предоставления услуг ЖКХ, связанных вводом в действие нового Жилищного Кодекса РФ и другие.

2. Увеличение конкурентоспособности организации за счет увеличения качества предоставляемых услуг.

Для повышения качества услуг предприятию необходимо разработать систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000 и обеспечить ее эффективное функционирование. Данная система менеджмента качества будет распространена на основные виды услуг и работ.

Организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечивать данные для будущих улучшений.

Результаты анализа данных, полученных в ходе деятельности по улучшению, служат одним из входов для анализа с целью обеспечения информации по улучшению деятельности организации.

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимы:

демонстрации соответствия качества услуг и работ;

обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Это должно включать определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования.

Измерение и мониторинг.

Руководство должно обеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности, системы менеджмента качества использовались результативные и эффективные методы, например:

отслеживание удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

внутренние аудиты;

изменение финансовых показателей;

самооценка.

Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей базируются на анализе информации, связанной с потребителями. Сбор такой информации может быть активным или пассивным. Имеется много источников информации, связанной с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности организации не представляет труда. Организации ООО «ЖРЭУ-4» следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях и конечных пользователях, доступные в письменной и устной форме.