Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

Менее всего на деятельность предприятия оказывает изменение транспортной системы народного хозяйства. ОАО "БРТ" работает с крупнейшими поставщиками сырья и комплектующих, а также обеспечена собственной транспортной системой.

Технологическое развитие предприятия сегодня можно считать одним из важнейших факторов формирования конкурентоспособности предприятия на рынке.

Воздействие технологического фактора в данный период времени самое существенное и может быть определено на 5,0 баллов.

Экономические воздействия тесно связаны с политическими воздействиями. Поскольку в значительной мере процессы в экономики в нашей стране обусловлены государственным воздействием и повелением различных правительственных структур.

Экономико-политические влияние может быть рассмотрено по следующим направлениям:

- законодательное и нормативное регулирование;

- государственная экономическая деятельность.

За счет изменения в налоговом, финансовом законодательстве может быть изменена экономическая стратегия развития предприятия.

Наиболее веское влияние можно наблюдать (как на само предприятие, так и на всю химическую отрасль) со стороны органов нормативного регулирования (органов стандартизации и метрологии, органов сертификации и т.п.).

Наиболее значимыми политико-правовыми факторами для деятельности ОАО "БРТ" является общегосударственная стабильность, законодательная база, государственное регулирование конкуренции в отрасли, проводимая налоговая политика.

Являясь предприятием частной формы собственности, и функционируя в правовом поле экономики ОАО "БРТ" в своей деятельности опирается на основные законы государства:

- конституцию РФ;

- гражданский Кодекс РФ;

- Закон "Об акционерных обществах";

-другие законодательные акты, нормирующие различные аспекты деятельности предприятия (осуществление экспортных и импортных операций, инвестиционная деятельность предприятия и т.д.).

Влияние на эффективность деятельности ОАО "БРТ" может быть оказано также в случае изменения государственного курса в международной политике, поскольку в своей деятельности предприятие используется более 200 наименований импортного сырья. Кроме того, основные потребители продукции предприятия существенно зависят от государственной политики в отношении отечественного автомобилестроения, а исследуемое предприятие в настоящий момент зависит от изменений в структуре производства потребителей. Несмотря на то, что увеличивается удельный вес продукции для прочих (кроме автомобилестроения) отраслей экономики, можно говорить о существенной зависимости ОАО "БРТ" от государственной политики в отношении Автоваза и ОАО "ГАЗ" и "КАМАЗ".

Влияние данного фактора в настоящий момент и на ближайшую перспективу может быть определено на уровне 5 баллов.

Наиболее существенное влияние на ОАО "БРТ" также могут оказать такие экономические факторы, как изменение цен на энергоресурсы, изменения курса рубля по отношению к евро и доллару, а также изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ. Это связано с высокой фондоемкостью предприятия и наличием многочисленных иностранных партнеров как среди поставщиков сырья, так и среди потребителей. Изменение курса валюты при приобретении импортного сырья, так же как и удорожание энергоресурсов, может повлечь за собой рост себестоимости продукции предприятия, в результате чего снижается норма прибыли, закладываемая в цену изделия, что вызывает сокращение прибыли предприятия и снижение рентабельности производства.

Курс иностранной валюты к российскому рублю важен как с отрицательной, так и положительной стороны. При повышении курса доллара и евро увеличивается стоимость иномарок, ввозимых на территорию России, что в определенной мере повышает интерес к российским автомобилям. Однако такое замещение интереса будет ощутимым, если уровень качества и инновационности российских марок автомобилей будет сопоставимо с иномарками. В настоящий момент такое замещение достаточно ограничено и хорошо прослеживается только в секторе бюджетных марок автомобилей.

Инфляционная составляющая оказывает на деятельность предприятия меньшее влияние, так как во-первых, в настоящее время уровень инфляции находится в допустимых пределах (в 2008г уровень инфляции составил 13%, по прогнозам на конец 2009г инфляция составит менее 8%), во-вторых, инфляционное влияние на предприятии снижается путем индексного поднятия цен на продукцию, поскольку предприятие является единственным поставщиком некоторых изделий условие поднятие цены принимается всеми участниками рынка.

"Стоимость" влияния данного фактора на предприятие - 3.

Также следует определить "весомость" каждого из рассматриваемых факторов.

Наиболее важным фактором в деятельности предприятия как в настоящий момент, так и на всем протяжении деятельности ОАО "БРТ" является технологический фактор, чуть меньшую важность представляет фактор политических воздействий. Экономические воздействия имеют для предприятие среднюю важность, так как частично предприятие защищено от воздействия данной группы макрофакторов. Социодемографические воздействия менее всего важны для предприятия, как в силу промышленной направленности основных групп производимой продукции, так и в силу самой социодемографической среды предприятия.

Сведем все полученные результаты в таблицу:

Таблица 1 Влияние факторов внешней среды на организацию

Показатель	Оценочный балл	Весомость влияния фактора, %	Итоговый балл
социодемографические воздействия	2	5	0,1
политические воздействия	4	35	1,4
экономические воздействия	3	15	0,45
технологические воздействия	5	45	2,25
Итого общее воздействие внешней среды	14		4,20

Таким образом, общий балл, который позволяет количественно определить влияние макроокружения на деятельность предприятия, составляет 4,20 баллов. Можно сказать, что воздействие факторов макросреды оказывает влияние на все сферы функционирования предприятия ОАО "БРТ". Факторы макросреды имеют существенное воздействие на деятельность предприятия и необходимо учитывать все возможные изменения, так как эти факторы находятся далеко за пределами сферы влияния предприятия и оно не может участвовать в их изменениях.

Существенная зависимость ОАО "БРТ" от автомобилестроительных предприятий, находящихся в прямой зависимости от факторов макросреды позволяет говорить о необходимости со стороны исследуемого предприятия мониторинга состояния и изменения макросреды для подготовки защитных мер в случае динамики факторов макросреды.

В настоящий момент предприятие должно соответствовать изменениям, происходящим в макросреде со стороны технологических и политико-экономических воздействий, так как они наиболее важны для предприятия как с положительной, так и отрицательной стороны.

В последнее время модель РЕSТ- анализа стратегической среды дополняется фактором рыночного воздействия (М-фактор). В данном случае этот фактор представляет собой изменение потребительского поведения на рынке конечной продукции предприятия (автомобильном рынке). Поскольку в данном случае рыночный фактор находится под влиянием экономических и политических факторов макросреды (в силу специфики самого автомобильного российского рынка), то влияние данного фактора уже включено в совокупное влияние соответствующих макро-факторов, рассмотренных ранее.

SWOT-анализ предприятия

Проведем SWOT-анализ предприятия.

Ближайшее окружение (микросреду) и внутреннюю среду организации целесообразным будет рассмотреть одновременно, поскольку в данном случае имеется жесткая взаимозависимость факторов данных сред.

Микросреда представляет собой наиболее близкое окружение организации: конкурентов, поставщиков, потребителей, а также органы государственной власти непосредственно воздействующие на руководство предприятия (местные налоговые органы, органы стандартизации и сертификации и т.п.)

Составим матрицу SWOT (таб. в Приложении 3).

В настоящий момент предприятие реализует стратегию сохранения рыночных позиций, в том числе и за счет снижения рентабельности продукции и доходности предприятия. Это означает, что руководство ориентировано на преодоление внутренних слабостей предприятия при учете внешних благоприятных возможностей. В то же время следует отметить, что во внешней среде предприятия формируются негативные тенденции в виде формирования автопроизводителями вертикальных цепочек поставок и контроля над ними. В частности на Автовазе строится завод по производству комплектующих резино-технических изделий (по тем позициям, которые сегодня производит ОАО "БРТ"). Этот фактор нельзя не учитывать уже сегодня (хотя ввод завода в строй планируется в 2011-2013гг) и готовится к нему.

В основном негативные тенденции развития предприятия могут сформироваться и в настоящий момент формируются по причине преобладания внешних угроз. То есть более сильное воздействие оказывает внешняя среда предприятия и менее сильное - факторы внутренней среды.

Внутренние слабости предприятия обусловлены тем, что предприятие имеет размеры, которые не позволяют эффективно контролировать все бизнес-процессы со стороны руководства. Кроме того, излишне широкий ассортимент (не по наименованиям изделий, а по товарным группам) ведет к усложнению процесса принятия решений в отношении управления продукцией. Представляется, что специализация, которую осуществляло предприятие в середине 90-х годов ХХ века, более предпочтительна, чем такая диверсификация, которая сложилась в настоящее время.

Представляется, что необходимо учитывать оба поля - "Слабости и Возможности" и "Слабости и Угрозы" - так как стратегический анализ показывает, что факторы внешней среды для предприятия играют большую роль и именно во внешней среде начинают формироваться невыгодные предприятию тенденции. Поэтому считаю необходимым отметить приоритетность одного из бизнес-направлений предприятия и обеспечения эффективного функционирования в первую очередь именно в нем. В условиях общего финансового кризиса как на мировом рынке, так и в России и при прогнозах его влияния на протяжении длительного периода на все сферы экономики предприятию необходимо осторожно подходить к реализации существующей стратегии и корректировать ее с учетом изменений во внешней среде. Сильные стороны самого предприятия также необходимо учитывать, так как только их предприятие может использовать при стратегическом управлении. В то же время следует отметить, что слабости предприятия в последние годы становятся все более заметными и этот факт также необходимо учесть в случае, если руководство будет продолжать реализовывать стратегию по направлениям, представленным в квадрате "Слабости и Возможности".

Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.

Обобщим выводы о состоянии и тенденциях развития стратегической среды предприятия (Приложение 4) .

Таким образом, обобщение всего материала, полученного в результате стратегического анализа предприятия показывает, что состояние внешней среды предприятия неравномерно: факторы внешней макросреды существенны, и имеют существенное влияние на деятельность предприятия (4,2 балла из 5,0); факторы внешней микросреды имеют, относительно предприятия, удовлетворительные показатели но негативную динамику. Кроме того, предприятие не эффективно использует возможности взаимодействия с ближайшим окружением предприятия, а в последнее время и в ближайшем окружении формируются негативные тенденции развития. Также предприятие, обладая всеми необходимыми внутренними ресурсами недоиспользует их, что неэффективно для хозяйственной деятельности предприятия. Не уделяется внимание слабостям предприятия, которые расширяются, что может привести к проблемам с внутренними ресурсами в будущем.

Представляется, что именно такое состояние стратегической внешней среды предприятия и обусловило несоответствие выбранной предприятием стратегии и тенденциям развития на его целевых рынках. Проявляется недоучет собственных слабостей и ориентация на внешние возможности. Также можно выявить неадекватное восприятие руководством стратегического развития целевых рынков: как следует из анализа предприятие не корректирует стратегию при изменении поведения внешних факторов, а усиливает собственное влияние на внешнее окружение. Например, предприятие в 2006-2008гг увеличивало затраты на продвижение резинотехнической продукции потребительского назначения не учитывая, что рынок насыщен и требуется изменения самого продукта или поиск новых потребностей. Это привело к тому, что рентабельность данной группы продукции сократилась с 12,3% до 7,8%.

Поскольку наиболее вероятным прогнозом развития можно считать взаимосвязь слабостей предприятия и внешних угроз, а слабым звеном, как было выявлено, является внутренняя среда предприятия, то следует отметить, что стратегическая среда показывает наличие внешнего кризиса. Однако это не является прямой причиной наличия фактического кризиса в организации. Для того, чтобы предприятие действительно вошло в кризис, необходимо, чтобы и внутренние элементы организации свидетельствовали об этом.

2. Анализ системы управления предприятием.

Предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.

Общее руководство организацией осуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющий главную цель организации на предстоящий период; избирает на должность генерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера, подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условия работы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % от прибыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемы для стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствие заданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде и т.п.).

Центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.

Генеральный директор как орган текущего управления предприятием непосредственно координирует действия своих заместителей.

К заместителям генерального директора можно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам; директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор по работе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителю генерального директора по качеству.

ОАО "БРТ" в своей структуре содержит все основные и вспомогательные подразделения, что с одной стороны позволяет осуществлять централизованное руководство всеми необходимыми функциями, а также иметь контроль за деятельностью всех подразделений. С другой в настоящий момент на предприятии размеры линейных подразделений (в подчинении технического директора и директора по социальным вопросам) настолько велики, что процесс передачи управленческого воздействия по линейным коммуникациям замедляется и (за счет возникновения коммуникационных помех и барьеров) снижает свое качество.

Увеличение линейных подразделений ведет к расширению организационной структуры по вертикали.

Количество необходимых вспомогательных функций также увеличивается, что ведет к расширению организационной структуры предприятия по горизонтали.

Следовательно, существующая линейно-функциональная организационная структура одновременно увеличивается как по вертикали, так и по горизонтали. Это можно увидеть при рассмотрении схемы организационной структуры (в Приложении 1). Схема очень мелкая и еле-еле умещается на листе формата А4, используемого в административном документообороте (поскольку структура является организационно-распорядительным документом предприятия).

Насколько эффективна структура управления можно рассмотреть при помощи экономических показателей и коэффициентов.

Эффективность системы или процесса управления предприятием в условиях рыночной экономики может быть определена исходя из показателей соотношения затрат на управление и дохода от его использования.

В данном случае под эффективностью системы управления можно понимать показатели, характеризующие эффективность использования труда работников, непосредственно занятых в управленческой деятельности.

На исследуемом предприятии управленческий персонал представлен несколькими группами:

Менеджеры высшего звена;

Менеджеры среднего звена;

Работники административных (хозяйственных) отделов;

Административно-производственные работники.

Все эти группы персонала взаимосвязаны друг с другом.

Группа "Менеджеры высшего звена" включает в себя следующие штатные единицы:

-генеральный директор;

- исполнительный директор;

- заместители генерального директора;

- директор по производству;

- коммерческий директор;

- юрконсульт (начальник юридического отдела)

Группа "Менеджеры среднего звена" включает начальников отделов и служб, начальников производственных цехов, ведущих специалистов некоторых отделов (финансового, технологического, службы управления качества). В эту группу не включены начальники смен, участков, бригадиры.

Группа "Работники административных (хозяйственных) отделов" представляет собой всех работников административных и административно-хозяйственных служб предприятия, не относящихся непосредственно к производственному процессу. Сюда относятся такие службы, как финансово- экономические (бухгалтерия, экономическая служба, финансовый отдел, служба сбыта и маркетинга), технико-технологические (службы главного инженера, отдел технологов, служба качества и т.п.)

Группа "Административно-производственные работники" хотя и может быть частично отнесена к менеджерам среднего звена, все же должна быть выделена в самостоятельную группу. Причиной этого является то факт, что административные работники в производственном подразделении находятся в иных, чем в остальных подразделениях, взаимосвязях. Производственное подразделение имеет жесткую линейно-функциональную структуру, где на менеджерах различного уровня заключен большой объем полномочий, и в то же время относительно менеджеров среднего звена непроизводственных подразделений производственные менеджеры находятся на одну ступень ниже, хотя и не находятся в их подчинении.

Для того, чтобы оценить современное состояние системы управления предприятием рассмотрим динамику за 2008-2009гг.

Рис.4 Динамика структура персонала предприятия, занятого в системе управления

Структура изменяется за последние два года незначительно: уменьшается удельный вес административно-хозяйственного персонала (на 1%) в пользу менеджеров среднего звена. Такая динамика обоснована и показывает ориентацию на наиболее продуктивное в системе управление звено- средний уровень менеджмента.

Практически не меняется численность топ-менеджмента (9%) при одновременном сокращении на 3,7% управленческого персонала и на 7,0% персонала предприятия в целом за 2008-2009гг. Это неразумно, так как при снижении объемов принимаемых топ-менеджментном решений их численность не меняется.

Рис. 5 Динамика доли управленческого персонала в обще численности персонала ОАО "Балаковорезинотехника"

Как можно видеть, несмотря на то, что численность персонала сокращается (на 7,0%) и сокращается численность управленческого персонала (на 3,7%) удельный вес работников, занятых в системе управления предприятием растет на 1,1% (в относительном выражении на 5,8%).

Численность персонала сокращается по причине снижения объемов производства и наличии основания прогнозировать на среднесрочный период снижения деловой активности предприятия. Поскольку снижается деловая активность предприятия, сокращается и объем принимаемым (особенно на высшем уровне управления) решений и управленческих коммуникаций. Это ведет к тому, что имеющийся объем управленческой работы может выполнять меньшее количество менеджеров. Как показал анализ сокращается в основном численность вспомогательных административных работников, а не менеджеров, что говорит о необоснованности такой политики. Предприятию необходима оптимизация структуры управления как с позиции общей численности занятых в управлении менеджеров, так и с точки зрения объема и сложности их деятельности. Если менеджеры низшего звена управления и при сокращающихся объемах производства должны принимать текущие решения по производственным процессам (причем эти решения принимаются в очень короткие, оперативные, сроки), то менеджеры среднего и особенно высшего звена такие решения принимают гораздо реже.

Также следует учитывать и такой факт, как проблемы предприятия на рынках. Анализ стратегической среды ОАО "БРТ" на протяжении длительного периода показывает, что такая слабая сторона предприятия, как неэффективные решения в отношении поведения предприятия на целевых рынках явилась одной из причин сложного положения предприятия, в которое оно попало в конце 2008 года. То, что зависимость от положения и динамики развития нескольких крупных предприятий-партнеров может привести к проблемам на самом ОАО "БРТ" высший менеджмент знал всегда. При этом никаких мер по профилактике такого исхода ситуации не было принято. Это, как представляется, также является причиной возникновения на предприятии проблем и снижения объемов хозяйственной деятельности. Руководители предприятия и те менеджеры, которые принимали стратегические решения не учитывали множество факторов, которые в перспективе могли бы негативно повлиять на развитие предприятия и ориентировались на текущие потребности и возможности.

Все это позволяет говорить о том, что на исследуемом предприятии имеются внутренние проблемы построения структуры управления и формирования адекватной стратегии и политики управления предприятием. Поскольку за стратегию и политику управления предприятием отвечает высший уровень управления, то можно говорить о наличии внутрисистемного кризиса управления предприятием.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ОАО "БРТ" в 2008-2009гг. Для оценки кризиса с экономической и финансовой точки зрения ретроспективная информация о предыдущих периодах важна. Однако динамика за три года, так как требует финансово-экономический анализ, в выявлении кризиса в настоящий момент не столь актуальна и более важны экономические (а особенно финансовые), формирующиеся в течение года. Поэтому экономические показатели будет рассматривать за период 2008-2009гг, а финансовые показатели за 2008г и 1- 4 кварталы 2009г (4 квартал по черновым формам №1 и №2 бухгалтерской отчетности) ( Приложение 2)

Объем производства и реализации продукции снизился в 2009г существенно (первый показатель снизился на 54,7%, второй - на 47,9%). При этом себестоимость снизилась меньшими темпами, чем объемы производства и продаж (на 51,5% себестоимость производства и на 46,2% себестоимость продаж). Это является следствием того, что при сокращении объемов производства предприятие теряет эффекты, получаемые за счет масштаба производства и в результате увеличиваются удельные издержки на производство и реализацию продукции.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности в целом снижаются, но остаются положительными (рентабельность продаж снижается на 15,8%, но остается на уровне выше 10%), что показывает хорошие для критической ситуации в российском автопроме тенденции. От реализации продукции предприятие получает прибыль (прибыль от реализации положительна и снижается пропорционально сокращению объемов производства и реализации на 56%), а прибыль, учитывающая все прочие финансовые операции в 2009г отрицательна, что связано с выплатой различных штрафов, пени, неустоек за просрочки финансовых платежей. Можно сказать, что именно в финансовой сфере предприятия имеются самые слабые позиции, а руководство ОАО "БРТ" не предприняло мер по сглаживанию ожидаемых в 2009г финансовых проблем.

Несмотря на финансовые проблемы предприятие сократило численность персонала только на 7,01%, а средний размер зарплаты снизился (за счет снижения премиальных и других стимулирующих выплат) всего на 3,7%. Можно сказать, что данные меры позволили сохранить взаимосвязь между показателями производства и реализации и производительностью труда: показатель производительности труда сократился пропорционально объемам производства (на 51,4%), и даже чуть меньше, чем объем производства. Это означает, что имеющаяся численность персонала позволяет сохранять тенденции производства в сложившейся ситуации.

Производственная база предприятия, в определенной мере модернизируется, так как стоимость основных производственных фондов выросла в 2009г на 5,5%. Руководство несмотря на сложную финансовую ситуацию расширяет свою техническую базу, в то время, как большинство предприятий в настоящий момент замораживает все инвестиции в развитие производства. В данном случае необходимо анализировать, какие направления бизнеса подверглись модернизации. Поскольку в ОАО "БРТ" имеется несколько направлений деятельности, модернизация оборудования по тому направлению, которое менее всего подверглось влиянию экономического кризиса была бы эффективной. В данном случае такой анализ провести сложно, так как информация по основным фондам выделена в документации предприятия не по направлениям бизнеса, а по цехам, что не дает возможности провести оценку эффективности увеличения стоимости основных производственных фондом. В целом за счет сокращения объема реализации фондоотдача средств, вложенных в оборудование, снизилась на 50,6%.

Дать однозначную оценку эффективности использования основных производственных фондов и других производственных ресурсов на ОАО "БРТ" не представляется возможным, в связи с отсутствием четкой информации по данному направлению.

Таким образом, с экономической точки зрения четко выраженный кризис проследить не удается, так как при подготовке к негативным изменениям во внешней среде предприятие может сохранять минимально необходимые условия эффективности своей производственно-хозяйственной деятельности, а в финансовой сфере имеются существенные проблемы.

2.3 Оценка вероятности кризиса в финансовой сфере предприятия ОАО "БРТ"

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.

Согласно ФЗ "О финансовой несостоятельности (банкротстве)" от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.

В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

· легкий финансовый кризис;

· глубокий финансовый кризис;

· финансовая катастрофа.

Рассмотрим критерии таблицы (таб. в Приложении 5), на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

Чистый денежный поток складывается из следующих элементов:

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г

Для расчета составим таблицу (таб. в Приложении 6)

Как можно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале 2009г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.

Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	1 полугодие 2009	3 квартал 2009г
Чистый денежный поток	Положительное значение чистого денежного потока	Положительное, но понижающееся значение чистого денежного потока	Отрицательное, и снижающееся значение чистого денежного потока
Степень финансового кризиса	Отсутствие вероятности финансового кризиса	Вероятность финансового кризиса	Легкий финансовый кризис

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ОАО "БРТ" за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.

Рассмотрим динамику рыночной стоимости активов ОАО "БРТ". Активы, участвующие в расчете, - это имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости следующие статьи.

В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:

- внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);

- оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.

Рыночная стоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратным методом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетом возможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятности получения рыночной стоимости (сравнительный метод).

Внеоборотные активы ОАО "БРТ" включают в себя основные средства производственного и непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались по сравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основных средств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования. Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.

В составе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство. Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, что стоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности и от степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями. Представляется, что стоимость таких активов ОАО "БРТ" может составлять не менее 50% стоимости.

Нематериальные активы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, а также стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически все лицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляется возможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не может быть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально для дано предприятия.

Таким образом, рыночная стоимость внеоборотных активов ОАО "БРТ" может составить:

Таблица 3 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятия

Статья внеоборотных активов	2008	2009
Остаточная стоимость ОС	930605,4 (на конец года)	981427,8 (на конец 3 квартала)
Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб.	232223*0,5= 116111,5	158680,32*0,5 = 79340,16
Итого	1046716,9	1060767,96

Рыночная стоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.

Оборотные активы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:

Сырье, материалы - по полной покупной стоимости

Незавершенное строительство - 0

НДС - по полной стоимости

Дебиторская задолженность до 3 месяцев - в полном объеме

Дебиторская задолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец года задолженности) - половина стоимости.

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения - по полной стоимости.

Исходя из этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:

Таблица 4 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятия

Статья оборотных активов	2008	2009
Производственные запасы	1042200	583632
НДС	31874	1784
Дебиторская задолженность (до 3 мес)	511580	939372
Дебиторская задолженность (свыше 3 мес)	767370	838126,6
В том числе безнадежная	38368,5	69850,6
Денежные средства	25432	19452
Итого	1975586,75	1928378

Общая стоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночной стоимости, составит:

Таблица 5 Расчет рыночной стоимости активов предприятия

Статья активов	2008	2009
Остаточная стоимость ОС	930605,4	981427,8
Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб.	116111,5	79340,16
Производственные запасы	1042200	583632
НДС	31874	1784
Дебиторская задолженность (до 3 мес)	511580	939372
Дебиторская задолженность (свыше 3 мес)	364500,75
Денежные средства	25432	19452
Итого	3022303,65	2989145,96

Как можно видеть, рыночная стоимость активов ОАО "БРТ" за 2008-2009гг снижается на 1,1%. Рассмотрим как динамика рыночной стоимости активов предприятия характеризует вероятность кризиса:

Таблица 6 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	2009
Динамика рыночной стоимости активов	Рост рыночной стоимости активов	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия
Степень финансового кризиса	Отсутствие вероятности финансового кризиса	Глубокий финансовый кризис

Данный показатель не может четко охарактеризовать вероятность кризиса, так как в 2008г наблюдалась стабилизация и полное отсутствие вероятности финансового кризиса, а в 2009г по данному параметру можно констатировать уже глубокий финансовый кризис. Поскольку финансовый кризис не может сформироваться в течение одного года, представляется, что имеют место финансовые проблемы, связанные с рыночной ситуацией предприятия, но если в будущем эта динамика сохраниться вероятность наступления глубокого финансового кризиса не просто вероятна, а очевидна.

Рассмотрим состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.

Кредиторская задолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.

По прогнозным данным на 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 89,06 млн. руб. (+20,2%) и на конец 2009г составит 529,46 млн. руб. Задолженность по банковским кредитам выросла еще на 247,6 млн. руб. и на конец 2009г составит 981,3 млн. руб. долгосрочные кредиты предприятием в последние три года не привлекались.

Долгосрочные источники заемного капитала представлены отложенными налоговыми обязательствами. Данный вид капитала вырос в 2009г на 1,9%

Рассмотрим динамику и структуру заемного капитала:

Таблица 7 Динамика источников заемного капитала предприятия

Источник	2008	2009
	тыс. руб.	В % к итогу	тыс.руб.	В % к итогу
Кредиторская задолженность	440400	36,7	529460	34,4
Кредиты банков	733700	61,1	981300	63,8
Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов	3554	0,3	3801	0,3
Долгосрочные источники	22611	1,9	23041	1,5
Итого заемный капитал	1200240	100	1537602	100

В целом заемный капитал увеличивается за 2008-2009гг на 28,1%, причем наиболее заметный рост наблюдается по банковским кредитам (+33,7%). За счет этого изменяется структура заемных источников капитала в пользу банковских кредитов. Учитывая, что данный источник для предприятия связан с постоянным ростом стоимости (пени, штрафы в случае просрочек), то следует отметить, что структура привлеченного капитала ухудшается в 2009г. Доля долгосрочных источников снижается с 1,9% до 1,5%. Предприятие снижает долю наиболее выгодных источников привлеченного капитала.

Рассчитаем долю наиболее срочных финансовых обязательств (кредиторская задолженность и проценты по кредитам) в общей сумме капитала предприятия

2008: 616488/4426552 = 13,9%

2009: 764972/ 4482190 = 17%

С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:

Таблица 8 Параметры структуры заемного капитала предприятия и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	2009
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств	Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств
Степень финансового кризиса	Легкий финансовый кризис	Легкий финансовый кризис

Как можно видеть, данный параметр определяет финансовую ситуацию на ОАО "БРТ" как легкий финансовый кризис.

Рассмотрим состав текущих затрат предприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ОАО "БРТ" с позиции "постоянные - переменные затраты" и динамики их элементов.

Таблица 9 Структура издержек предприятия

Вид издержек	2008	2009
	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу
Постоянные В т.ч.	1736725,9	35	1180014,08	49
Общезаводские	1141277,02	23	650211,84	27
Общецеховые	446586,66	9	264901,12	11
Коммерческие	148862,22	3	265080	11
Переменные в т.ч.	3225348,1	65	1228177,92	51
Цеховые	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Коммерческие	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Полная себестоимость	4962074	100	2408192	100

Как можно видеть, в абсолютном выражении текущие затраты на производство продукции сокращаются (на 51,5%), однако структура затрат изменяется в пользу доли постоянных затрат (с 35% в 2008г до 49% в 2009г), что характерно для производственных предприятий резко снизивших объем производства. Негативной тенденцией следует признать увеличение постоянных затрат за счет роста коммерческих затрат.

Предприятие в результате сокращения объемов сбыта продукции лишилось возможности использовать эффект масштаба производства и снижения тем самым удельного веса постоянных затрат. Маржа производимой продукции снижается, что уменьшает зону финансовой безопасности предприятия.

Состав затрат на производство и реализацию продукции ОАО "БРТ" позволяет говорить о негативной динамике структуры себестоимости.

Таблица 10

Параметры состава затрат предприятия и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	2009
Состав текущих затрат предприятия	Удовлетворительная структура затрат	Тенденция к росту постоянных затрат
Степень финансового кризиса	Отсутствие вероятности кризиса	Легкий финансовый кризис

Данный параметр показывает вероятность наступления легкого финансового кризиса, вследствие сокращения маржи от производства и реализации продукции.

Сведем все полученные результаты вместе. Введем условные обозначения:

+ - отсутствие вероятности кризиса

- легкий финансовый кризис

-! Глубокий финансовый кризис

!! - финансовая катастрофа

Таблица 11 Итоги расчета параметров для оценки вероятности финансового кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	2009
Чистый денежный поток	+	-
Рыночная стоимость активов предприятия	+	-!
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	-	-
Состав текущих затрат предприятия	+	-
Обобщенный результат	+	-(!- в перспективе)

Обобщение результатов исследования показывают, что в 2009г на предприятии ОАО "БРТ" может быть диагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамика наблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамика негативна, а по параметру "рыночная стоимость активов предприятия" могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основные факторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферу предприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой (отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственной деятельности предприятия и как следствие его кооперацией с автопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущем финансового кризиса.

В настоящий момент кризисные явления наблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и при проведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшего развития.

3. Мероприятия совершенствования системы управления ОАО "Балаковорезинотехника" для выхода из кризиса

3.1 Возможные направления совершенствования управления предприятием

В настоящем исследовании была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ОАО "БРТ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.

Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.

Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.

Также следует выделить, в интересах кого необходимо совершенствовать управление предприятием. С точки зрения собственников, предприятие, в которое они вложили свои средства. Должно приносить прибыль независимо от состояния экономики или вероятности кризиса. Собственники готовы пожертвовать своими доходами для того, чтобы преодолеть кризис, только в краткосрочном периоде и если есть вероятность, что из кризиса предприятие будет выходит долго, а на рынке уже существуют альтернативные предложения по доходному вложению финансовых ресурсов, то собственники будут выходит из состава акционеров или принуждать к сокращению объемов предприятия или его реорганизации.

Менеджмент предприятия ориентирован на сохранение предприятия при любой ситуации и с любыми размерами, так как это позволяет продолжать осуществление им (менеджментом) своих функций и собственно, говоря продолжать свое существование в соответствии со своей сущностью и природой.

Работники предприятия также заинтересованы в сохранении предприятия. Причем для этой категории интересов антикризисной стратегии важен размер предприятия в процессе кризисного управления и после выхода из него. Работники при хорошо подготовленной и понятной программе антикризисных действий готовы на многие жертвы, если будут уверены, что сохранят свои рабочие места.

Исходя из этих трех основных интересов, необходимо сформировать программу стратегически направленных действий, которые необходимо осуществлять в настоящий момент. Причем, эти действия должна одновременно быть направленными на ликвидацию негативных последствий микрокризисов.

Сформулируем, положение предприятия относительно различных кризисных явлений в его системе.

1. Финансовая сфера. В данной сфере, как было выявлено в п.2.3, уже можно говорить о наличии кризиса платежеспособности, причем уже развивающегося. Как мне кажется такую стадию развития финансового кризиса можно назвать хроническим кризисом, так как динамика неудовлетворительного состояния расчетов предприятия с кредиторами и дебиторов с предприятием наблюдается на протяжении трех лет, начиная с 2007г. Следовательно, данный микрокризис находится на 3 стадии своего развития.

2. Производственная сфера. Производство предприятия организовано в соответствии с требованиями технологических процессов, имеется необходимая инфраструктура и организовано планомерное обеспечение ресурсами. Все производственные подразделения сформированы достаточно давно и практически все аспекты их функционирования отработаны. В то же время для технического развития предприятие осуществляет модернизацию оборудования, что сопряжено с большими затратами, чем создание нового производственного комплекса. Это может в будущем привести к возникновению технологического кризиса, когда по определенным причинам дальнейшая модернизация будет невозможной (или экономически нецелесообразной), а полное обновление недоступным предприятию. Но в данный момент и в ближайшие три-пять лет кризиса в производственной сфере не прогнозируется.

3. Маркетинг и сбыт. В этой сфере уже давно назревает кризис, так как нарушен принцип первичности маркетинга по отношению ко всем остальным сферам управления. В основе управления предприятием лежит производственная сфера как основной объект управления, вокруг которого выстраивается система управления всеми другими сферами. Маркетинг воспринимается как набор эффективных инструментов по продвижению продукции на рынок, а также в качестве возможностей для изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятия конкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации. Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сфере назрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия. Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3 хронической стадии.

4. Персонал. Предприятие обладает всеми необходимыми трудовыми ресурсами и в отношении основных групп персонала трудовой потенциал достаточен по количеству и качеству. Предприятие не испытывает потребности в дополнительном персонале, четко работает система кадрового менеджмента и реализуются все стадии этого функционального менеджмента. Кризис в сфере управления персоналом не прогнозируется, могут возникать только отдельные проблемы, но они, как представляется пока не ведут к кризисным проявлениям.

Таким образом, в функциональном разрезе имеются два вида кризисов - финансового и маркетингового.

Также анализ в п.2.2 выявил, что незначительные проблемы в функциональных сферах накладываются на разрозненные проблемы, имеющиеся в системе управления предприятием, в результате чего устойчиво проявляются кризисные явления в самой системе управления. В первую очередь это отсутствие координирующих элементов в структуре управления, когда из-за отсутствия системы стратегического управления все управленческие процессы не имеют единой точки выхода. Конечные цели у разнородных управленческих процессов должны коррелировать между собой, а их результирующие показатели вести к достижению единой цели.

Представляется, что именно стратегическая составляющая системы управления позволит координировать отдельные управленческие бизнес-процессы. При этом внедрение стратегического подхода в управлении предприятием должно предусматривать совместимость системы стратегического управления с системой оперативного управления - бюджетным управлением.

С учетом выявленных особенностей сформируем схему расстановки приоритетов при разработке антикризисного плана управления:

Рис. 6 . Схема постановки приоритетных задач оптимизации управления в кризисном периоде на ОАО "БРТ"

Таким образом, совершенствование управления предприятием должно начаться с корректировок управленческой документации в части регламентов и Положений о подразделениях, чтобы четко формализовать функции, передаваемые подчиненным.

В предлагаемую программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление финансовой незвисимости предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это не более 12 месяцев. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Увеличения денежных средств можно добиться двумя путями:

- путем перевода активов предприятия в денежную форму;

- путем увеличения выручки от продажи.

Первый способ требует решительных шагов, так как связан со значительными потерями. Сюда относятся:

1. Продажа дебиторской задолженности.

2.Продажа избыточных производственных запасов.

3. Продажа инвестиций (деинвестирование) - остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования, а также ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей).

4. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов входит в основную технологическую цепочку предприятия. Поэтому невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации.

Вторым направлением, которое позволяет решать финансовые проблемы предприятия - увеличение выручки за счет стимулирования продаж.

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.