Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

внутренний внешний среда строительный

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из важнейших проблем, стоящих перед любой организации, является проблема обеспеченности непрерывности ее развития. Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и действенные инструменты управления, учитывающие непредсказуемость внешней деловой среды. Современная теория управления экономическими системами разного уровня - это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильности.

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления. И прежде всего они нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно продолжительном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Цель дипломной работы заключается в исследовании влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО СИК «Девелопмент-Юг».

Для достижения поставленной цели в дипломной работе нужно решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты функционирования предприятия в современных рыночных условиях; провести оценку эффективности деятельности предприятия в условиях изменения внутренней и внешней среды на примере Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»; определить основные направления по совершенствованию деятельности Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг» и рассмотреть вопросы безопасности жизнедеятельности и охраны труда в строительстве.

Объектом исследования выступает ООО СИК «Девелопмент-Юг».

В качестве предмета исследования выступает процесс влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента. Проблемы стратегического менеджмента исследовались в работах следующих зарубежных специалистов: Акоффа Р., Ансоффа И., Каплана Р., Карлоффа Б., Кинга У., Клиланда Д., Коно Т., Ламбена Жан-Жак, Минцберга Г., Нортона Д., Портера М., Прахалада К., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А., Хамела Г. и других. Среди отечественных специалистов в области стратегического управления следует отметить работы Зуба А.Т., Катькало В.С., Кузнецовой С.А., Марковой В.Д., Петрова А.Н., Фатхутдинова Р.А. Кризисные явления в экономике отражены в работах Абалкина Л.И., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.Д., Клименко Л.А., Кузьменко В.П., Меньшикова С.М., Яковца Ю.В. и других авторов. В процессе исследования были использованы такие как методы как стратегический анализ (SWOT-, SPACE. PEST-анализ), экономико-статистический и финансовый анализ описательный анализ, опросы, наблюдения.

Научная новизна дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в строительной компании.

Глава 1. Теоретические аспекты функционирования предприятия в современных рыночных условиях

внутренний внешний управление строительный

1.1 Особенности влияния внутренней среды на деятельность организации

Подходы к анализу внутренней и внешней среды отличаются некоторой асимметрией. Если внешняя среда традиционно делится на два уровня - внешнюю микросреду (состоящую из элементов, с которыми фирма непосредственно взаимодействует) и внешнюю макросреду (представляющую собой совокупность факторов, формирующих условия ведения бизнеса) [23], то для внутренней среды такое деление отсутствует. Она трактуется как единое целое, несмотря на то, что она включает в себя как осязаемые (например, подразделения), так и неосязаемые (технология и структура) компоненты. При этом в источниках активно используется понятие внутренней институциональной среды, под которой понимается совокупность внутрифирменных факторов, обуславливающих специфику принятого в данной компании механизма организационного взаимодействия.

Внутреннее пространство, или внутренняя среда предприятия представляет собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов организации. В самом общем виде внутренняя среда предприятия состоит из пяти блоков (рис. 1.1):

Миссия (философия бизнеса) - главная цель существования данной фирмы, формулируемая ее собственниками.

Четкое понимание миссии позволяет разрабатывать долгосрочные стратегические цели компании и является базой для формирования корпоративных ценностей и культуры.

Рабочие цели могут быть сформулированы как планируемый конкретный результат, к которому стремятся исполнители, выполняя определенные работы.

Рис. 1.1. Модель внутренней среды предприятия по М. Мескону

Цели формулируются как для предприятия в целом, так и для каждого подразделения. Цели предприятия характеризуются многообразием (финансовые цели, сбытовые цели, маркетинговые цели и т.д.).

На основании цели определяется организационная структура предприятия, выбирается технология и набирается персонал.

Цели подразделений формулируются, исходя из целей, стоящих перед всем предприятием (принцип иерархии целей). Цели подразделений не должны быть антагонистичными и должны быть согласованы по времени. Для достижения цели последняя делится на задачи - более мелкие цели, выполняемые в определенной последовательности. Задачи выполняют специалисты, обладающие соответствующими знаниями и навыками. Задачи характеризуются сложностью, повторяемостью и интенсивностью работы. Структура предприятия - это логическая система, состоящая из вертикальных и горизонтальных элементов и связей между ними, построенная таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Таким образом, структура должна соответствовать целям предприятия. Формирование структуры может осуществляться как на уровне всей организации, так и путем создания временных организационных структур - межфункциональных и проектных групп. Построение организационной структуры предприятия является важной задачей на этапе создания компании. Структура предприятия периодически меняется в зависимости от внутренних и внешних факторов. Главное при создании структуры предприятия - понять, насколько она соответствует требованиям рынка, т.е. в какой степени структура удобна для удовлетворения потребностей потребителей, с одной стороны, и насколько она экономична для самого предприятия - с другой.

Под технологией в общем смысле подразумевается совокупность средств, процессов и операций, направленных на решение конкретной задачи. Эти задачи не обязательно относятся только к производственным подразделениям. В такой же степени технология относится и к задачам в области финансов, сбыта, закупок, маркетинга и т.д. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Например, наиболее значимым компонентом производственной технологии является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Производственные процесс можно разделить на следующие типы: основные непосредственно направленные на изготовление продукции и ее реализацию; вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента для нужд производства, ремонт технологического оборудования и т.д.); обслуживающие, предназначенные для перемещения (транспортные процессы), хранения в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения материально-техническими и энергетическими ресурсами и т.д.; управленческие, благодаря которым разрабатываются и принимаются решения, производятся планирование, регулирование и координация хода, производства, контроль, анализ и учет проделанной работы.

В последнее время большое внимание уделяется регламентации процессов, основанной на научном подходе к управлению, разработанном Ф. Тейлором. Данный подход состоит в том, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если ее разделить на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной части работы.

Если производственные процессы традиционно отлажены, то процессы в сфере реализации изготовленной продукции, а также информационные процессы до сих пор являются болевыми точками предприятий. Так, многие компании постоянно перестраивают систему сбыта своей продукции, добиваясь повышения ее эффективности [28].

Персонал в организациях характеризуется: иерархией, определяемой занимаемой должностью; отношением к собственности предприятия; отношением к работе (мотивацией); личностными характеристиками (возраст, пол, образование, способности и т.д.); профессиональными характеристиками (квалификация, знания, опыт и т.д.). Требования к сотрудникам зависят от четырех факторов: важности работы, сложности работы, интенсивности работы, уровня ответственности. Базовые требования к сотрудникам можно разделить на три группы: профессиональные данные (квалификация, места и должности предыдущих работ, карьерные планы, когда и сколько зарабатывал, личные достижения, базовой и дополнительное образование, знание иностранных языков и ПК); личностные данные (биография, возраст, пол, семейное положение, уровень культуры речи и поведения); психологические данные [31]. Для создаваемого предприятия важным этапом является организация найма персонала. При этом предприятию нужны разные сотрудники - как по квалификации, так и по своим личностным характеристикам. Потребность в сотрудниках можно разделить на две категории: требуются сотрудники, обладающие нестандартностью мышления, креативные, способные принимать на себя риски, думающие о карьере; требуются сотрудники, имеющие конкретную специальность, обладающие способностью длительное время выполнять повторяющиеся операции, мало заинтересованные в карьерном росте. Внутреннюю среду фирмы целесообразно рассматривать также на двух уровнях: - внутренняя институциональная среда - совокупность факторов и правил внутрифирменного взаимодействия.

Внутренняя институциональная среда обуславливает не только внутрифирменное взаимодействие, но также и режим взаимодействия компании с ее внешней средой. Привлекательность внутренней среды позволяет фирме мобилизовать для своих целей ресурсы внешней среды (например, персонал), т. е. перевести их во внутреннюю среду и удержать на требуемый срок; внутренняя функциональная среда - совокупность взаимодействующих элементов, образующих фирму как имущественный комплекс, ведущий хозяйственную деятельность (подразделения, персонал, ресурсное обеспечение и т. д.). Такой двухуровневый подход к внутренней среде позволяет обеспечить единообразие моделей анализа внутренней и внешней среды [21].

Сопоставление современного и традиционного состояния внутренней среды предприятия удобно произвести в виде таблицы (табл. 1.1; состав внутренней среды для простоты представлен в традиционном виде и не содержит деления на институциональную и функциональную среду).

Таблица 1.1 - Сопоставление традиционного и сетевого подходов к внутренней среде предприятия

Элементы внутренней среды	Традиционный подход	Современный (сетевой) подход
Структура предприятия	Жесткая и установленная на длительный срок	Гибкая. Количество подразделений, механизм их взаимосвязи и взаимодействия могут варьироваться в зависимости от стоящих перед предприятием в данный момент задач
Подразделения предприятия	Находятся в отношениях иерархического подчинения	Находятся в отношениях сетевого взаимодействия, уровень централизованного контроля и степень отчужденности от ядра предприятия для разных подразделений неодинаков
Персонал	Нанимается предприятием на длительный срок, отчужден от средств производства, привязывается к предприятию при помощи экономических рычагов. Механизм занятости в значительной степени унифицирован	Возникают гибкие формы занятости с разной продолжительностью найма, разной степенью отчужденности от средств производства и разным уровнем социальных гарантий в зависимости от ценности сотрудника для предприятия. Большое внимание уделяется формированию лояльности сотрудников. Персонал рассматривается как человеческий капитал
Собственники предприятия	Круг собственников предприятия четко очерчен, при этом им принадлежит полный юридический и фактический контроль над предприятием (в ряде случаев контроль может частично передаваться наемным менеджерам)	Происходит размывание собственности: - ряд существенных для успешного функционирования предприятия активов (например, знания и опыт сотрудников) не находится в собственности предприятия; - в случае виртуального предприятия собственник у такого предприятия отсутствует
Технологии	Принадлежат предприятию, используются для самостоятельного выполнения полного цикла производства товара или оказания услуги	Предприятие может играть роль либо интегратора (привлекая необходимые ему для производства товара или оказания услуги технологии от внешних операторов), либо поставщика технологий (отказываясь от самостоятельного выполнения полного производственного цикла и встраиваясь в производственный цикл интегратора)

В современных условиях внутренняя среда предприятия может принимать форму, принципиально отличающуюся от «традиционной». Кроме того, очевидно, что элементы «традиционного» и «современного» состояния внутренней среды могут сочетаться у предприятия в разных пропорциях.

1.2 Внешняя среда, её характеристика

Любая организация функционирует в определённой окружающей её среде, с которой она находится в определённых связях и взаимодействиях. Эту среду называют внешней средой. Современные организации представляют собой открытые системы и поэтому они не только получают из внешней среды энергию, информацию, материальные и другие ресурсы, но и отдают во внешнюю среду продукты своей деятельности (товары, услуги и др.).

Сферы внешней среды организации представлены на рис. 1.2.

Общее внешнее окружение не связано с конкретной организацией, и оказывает на нее косвенное воздействие. Непосредственное деловое окружение оказывает прямое воздействие на организацию.

Внешняя деловая среда создается в процессе функционирования организации, постоянно испытывает влияние большого числа различных факторов и с течением времени меняется. Конкретный состав потребителей товаров и услуг организации зависит от области ее деятельности, специфических особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги и от других факторов.

Рис. 1.2. Сферы внешней среды организации [36]

К потребителям товаров и услуг относятся: физические лица, приобретающие товары для личного пользования; юридические лица (организации): Потребности могут влиять на деятельность организации следующим образом: устанавливать определенный уровень цен; отдавать предпочтение наиболее известным маркам товара; формулировать особые требования к качеству, техническим данным, дизайну; соответствия моде и климатическим характеристикам. Поставщиками являются организации, которые занимаются добычей сырья, переработкой материалов, производством и продажей различных товаров и услуг, обеспечением организаций капиталами, ресурсами и рабочей силой [37].

Посредники, которые реализуют товары, услуги и ресурсы, производимые организацией, также относят к поставщикам.

Конкурентами считаются отдельные лица, группа лиц или организации, которые соперничают между собой: в производстве одинаковых товаров; в оказании одинаковых услуг; в достижении одних и тех же целей; в завоевании господствующего положения на рынке; в стремлении иметь те же ресурсы и блага. От реакции на конкуренцию зависит не только существование организации, но и такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда, характер взаимоотношений с руководителем.

Инфраструктура представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций и учреждений, призванных создавать условия для нормального процесса производства и обращения товаров.

Глобализация, развертывание НТР, насыщение рынков усиливают давление на организации со стороны внешней среды: ужесточаются требования к качеству продуктов, выдвигаемые потребителями, появляются требования со стороны общества и т.д. Система управления предприятием вновь усложняется. Рамки внешней среды становятся значительно шире, а предсказуемость изменений - меньше. Высокий уровень воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия обуславливают повышенный интерес к исследованию внешнего окружения. Своевременно полученные сведения позволяют адекватно реагировать на происходящие и предполагаемые изменения, принимать необходимые решения, направленные на поддержание баланса с внешней средой.

Прежде чем выделять отдельные элементы внешней среды как системы, определять ее факторы, необходимо раскрыть ее сущностные признаки [8].

К характеристикам внешней среды относят:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Взаимосвязанность факторов внешней среды приводит к необходимости их комплексного, системного изучения.

2. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Предприятие, имеющее более сложное производство, выпускающее большее количество товаров, использующее больше различных технологий, будет ощущать на себе влияние и большего числа факторов.

3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта характеристика, как и все остальные, будет специфической для каждой организации (отрасли). Выявлено, что в фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения технологий выше, чем, например, в машиностроении.

4. Неопределенность внешней среды - является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации недостаточно и есть определенные сомнения в ее точности, внешняя среда становится менее определенной и принимать верные управленческие решения становится труднее [20].

Обобщая вышеперечисленные признаки, можно дать следующее определение внешней среде как экономической категории: внешняя среда представляет собой динамично изменяющуюся совокупность факторов и условий искусственного или объективно-независимого происхождения, которые организация не способна контролировать, но которые напрямую или косвенно оказывают на нее положительное либо отрицательное воздействие.

Перечисленные выше признаки сохраняют свое принципиальное значение для характеристики внешней среды в условиях российской действительности, но требуют переосмысления, расширения и проекции на объект исследования. Содержание факторов внешней среды определяется уровнем исследования (государство, регион, отрасль, предприятие, отдельная функция предприятия). В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды предприятия. Многие отечественные специалисты в области менеджмента дают собственную группировку факторов. При этом количество выделяемые групп редко превышает три-четыре. А.Т. Зубом предложена классификация факторов, состоящая из четырех групп: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические [17].

Группировку факторов (элементов) внешней среды можно представить следующим образом:

1. Политико-административные факторы

2. Законодательно-регулятивные факторы

3. Экономические факторы

4. Институциональные факторы

5. Общественная среда

6. Конкуренция

7. Научно-технические

8. Природные (географические)

9. Инфраструктура

10. Социально-демографические и социокультурные факторы

11. Международные

12. Факторы криминального происхождения [22].

Рассмотрим содержание каждой группы.

1. Политико-административные факторы. Представляют собой особенности взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей. Иностранные, национальные и местные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов достаточно много, поэтому выделим и перечистим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: характер взаимоотношений с властными структурами; возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов; уровень политической стабильности; прочие.

2.Закоподателыно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности: лицензирование; квотирование; субсидирование; экологические ограничения; прочие.

3. Экономические факторы: уровень развития экономики; темпы роста экономики; уровень инфляции; система налогообложения; состояние торгового баланса страны; угроза экономического кризиса; соотношение спроса и предложения; эластичность спроса; доступность кредитных ресурсов; динамика валютных курсов; уровень безработицы.

4. Институциональные факиры. Конкурентоспособность базируется па эффективности, а эффективность - на повышении производительности, продуктивности за счет инноваций. Внедрение инноваций осуществляется в определенной конкурентной среде, которую характеризует институциональный механизм [39]. Поэтому рассматривать проблемы формирования конкурентоспособности, не затронув институциональные особенности экономики, невозможно. Институт представляет собой совокупность формальных и спонтанно выбираемых рамок, структурирующих взаимодействие индивидов в экономической, политической и социальной сферах. Основная цель как формальных, так и неформальных институтов - эффективное функционирование и развитие экономической системы. От того, насколько эффективно действуют институты в том или ином регионе или стране, будет зависеть конкурентное положение организаций. В качестве примера можно привести следующие существенные институциональные факторы: институт права собственности; институты, непосредственно связанные с человеком; наличие спектра неформальных норм экономического поведения; институциональная избыточность; прочие.

5. Окружающая среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей па организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции.

К факторам этой группы можно также отнести деятельность: экологических организаций, организаций по защите прав потребителей; средств массовой информации; профсоюзов,

6. Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы: количество конкурентов на рынке; рыночная доля каждого конкурента; степень монополизации; вероятность появления новых конкурентов; конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

7. Научно-технические факторы. Их влияние па организации очевидно. Более того, их считают основным двигателем производственного и даже социального прогресса. Эти перемены могут воздействовать не только па производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции: вероятность появления новой техники и технологии; степень доступности этих технологий; патентно-лицензионные отношения; прочие.

8. Природные (географические) факторы: климат; наличие природных ресурсов; рельеф местности; прочие.

9. Инфраструктура [40]: рыночная инфраструктура; транспорт; связь и информация; прочее,

10. Социально-демографические и социокультурные факторы - определяют особенности пашей жизни, труда и отдыха, оказывая существенное воздействие и на работу организаций: численность населения, темпы его роста, миграция; половозрастная структура населения; преобладающая религия; культурные особенности, жизненные ценности и традиции; уровень грамотности и профессиональной подготовленности населения; социальная напряженность; прочие;

11. Международные факторы: взаимоотношения с другими государствами, тенденции изменения внешнеэкономических связей, которые могут оказывать существенное влияние на состояние дел в экспортно-ориентированныx отраслях (предприятиях); международные санкции к той или иной стране; близость «горячих точек»; международные аукционы, выставки, конференции.

12. Факторы криминального характера: криминализация общества; коррупция; теневая экономика; экономическая организованная преступность; террористическая угроза.

Представленная выше группировка факторов внешней среды - это попытка охватить всевозможные виды влияний на организацию извне.

1.3 Основные методы исследования внешней и внутренней среды предприятия

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными: их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях. Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся: обзоры рынка; аналитические статьи; реклама; статистика; заказные обзоры; Интернет; журналы; базы данных; заказные исследования; прогноз экспертов; информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся: бухгалтерская (финансовая) отчетность; статистика производства, продаж, качества; отчеты о проведенных ранее обследованиях; различные статистические данные и пр. [19]

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае выстраивание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть выявлены в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают конкуренты, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит усредненные сведения различного уровня (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). На основе этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разнообразную информацию, особенно маркетинговую [5].

Получаемая информация порой носит аналитический характер, - например, данные каких-либо аналитических исследований, тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании. Однако зачастую приобретенную информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы, - например, какова узнаваемость торговой марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть сегментирован рынок. Такого рода информация может быть бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе обзоров, исследований, использовании коммерческих баз данных, например базы данных, которая содержит статистику движения товаров в стране). В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей. Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры и пр. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые. Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на хорошем профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать тенденции и подходы, характерные для различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые нестандартные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

В процесс сбора полезной информации так или иначе могут быть вовлечены и сотрудники компании. Это может происходить в форме беседы, интервью, а также при анкетировании. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

Выявление возможных альтернатив и выбор одной из них осуществляются на основе стратегического анализа, который является ключевым этапом стратегического процесса в целом.

Методическая база стратегического анализа включает широкий спектр различных методов, которые можно разделить на несколько групп (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Укрупненная классификация методов стратегического анализа

Наименование группы	Примеры методов
Методы комплексного анализа	SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ
Методы анализа потенциала предприятия	Цепочка ценности, анализ организационного потенциала, модель 7-S
Методы анализа микроокружения	Анализ конкурентных сил, стратегических групп, анализ «3C», сеть ценностей
Матричные методы (модели) портфельного анализа	Матрицы Бостонской консалтинговой группы, Дженерал Электрик-Мак-Кинси, Ансоффа, Хофера-Шенделя, Shell/DPM
Методы стратегического выбора согласно жизненным циклам	Анализ традиционных и эволюционных жизненных циклов отрасли, предприятия, технологий, товарных групп

Рассмотрим основные методы стратегического анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; O - Opportunities - возможности; T - Threats - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [46]. Причем сильные и слабые стороны характеризуют саму организацию, а возможности и угрозы - ее внешнее окружение.

Для проведения SWOT-анализа необходимо заполнить матрицу (рис. 1.3). По правилу анализа порядок заполнения следующий [17]:

1. Заполняется квадрант «Возможности».

2. Заполняется квадрант «Угрозы».

3. Заполняется квадрант «Сильные стороны».

4. Заполняется квадрант «Слабые стороны».

5. Заполняются квадранты 1, 2, 3, 4 путем составления всевозможных комбинаций возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

6. Делаются соответствующие выводы по матрице SWOT-анализа.

	Возможности: 1. 2. …	Угрозы: 1. 2. ….
Сильные стороны: 1. 2. …	1. Поле СИВ	2. Поле СИУ
Слабые стороны: 1. 2. ….	3. Поле «СЛВ»	4. Поле «СЛУ»

Рис. 1.3. Матрица SWOT-анализа

Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа при составлении необходимо следовать следующим несложным правилам [3].

Правило 1. Необходимо тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует проводить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов.

Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, при этом будет трудно определить какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Составление SWOT-анализ должно быть объективным и основано на использовании разносторонней входной информации. Безусловно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST-анализа (PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество; T - Technology - технология), либо PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M) (рис.1. 4) [12].

Рис. 1.4. Стратегический анализ факторов внешней среды в формате PEST+M

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке - в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус [38]. Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (рис. 1.5):

	Привлекательность рынка
	Маленькая	Большая
Конкурентный статус компании	Сильный	«дойные коровы» стратегия - необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами	«Звезды» Стратегия - оберегать и укреплять
	Слабый	«Злые собаки» Стратегия - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причины для того, чтобы их устранить	«Дикие кошки» Стратегия - подлежать специальному изучению, чтобы понять, смогут ли при определенных инвестициях превратиться в звезды

Рис.1.5. Матрица BCG

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной (рис. 1.6).

Победитель (1)	Победитель (1)	Вопрос	100 0
Победитель (3)	Средний бизнес	Проигравший (1)
Создатель прибыли	Проигравший (2)	Проигравший (3)

100 Относительное преимущество на рынке 0

Рис. 1.6. Матрица GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе [25].

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т. е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Внутренняя среда организации исследуется с помощью SNW-анализ (аббревиатура трех английских слов: S - Strength - сильная позиция (сторона); N - Neutral - нейтральная позиция; W - Weakness - слабая позиция (сторона)) [45].

Управленческие цели SNW-анализа очевидны: сильные стороны, как хороший ресурс организации, следует сохранить и постараться усилить, а слабые стороны - т. е. плохой внутренний ресурс - устранить.

Выявленные в ходе стратегического анализа сильные стороны нужно использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества. Причем для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору - в состоянии S (табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Форма для проведения стратегического SNW-анализа внутренней среды

Сфера	Фактор	Качественная оценка позиции
		Сильная	Нейтральная	Слабая
Организац общего управления	1. Организационная структура (распределение прав и обязанностей) 2. Организация системы коммуникаций 3. Эффективность системы контроля 4. Организационный климат и культура 5. Процедуры принятия решений
Пр-во	1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками 2. Система контроля запасов 3. Эффективность использования производственных мощностей 4. Местонахождение производственных помещений 5. Фондоотдача
Маркетинг	1. Продукты, производимые фирмой 2. Сбор информации о рынке 3. Доля рынка 4. Номенклатура товаров и возможность расширения 5. Жизненный цикл товара

Следующим методом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый (рис. 1.7).



Рис. 1.7. Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей [25].

Практическое применение ряда методов стратегического анализа сталкивается с существенными проблемами. Так, далеко не всегда дают удовлетворительные результаты SWOT-анализ и SNW-анализ. Некорректность их выводов объясняется нерелевантностью и слабой валидностью информации по таким факторам, как силы, слабости, нейтральные стороны предприятия, что обусловлено рядом причин. Во-первых, эти факторы определяются сотрудниками (руководителями и специалистами) предприятия, чьи мнения неизбежно субъективны, носят отпечаток личной заинтересованности и во многом стереотипны. Во-вторых, большое число разнородных формулировок сложно привести к единому виду и сопоставить, из-за чего количество переменных неоправданно возрастает. В-третьих, определение значимости мнений разных сотрудников вызывает существенные затруднения [41].

Таким образом, этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.

Глава 2. Оценка эффективности деятельности предприятия в условиях изменения внутренней и внешней среды на примере Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг». Сокращенное фирменное наименование: ООО СИК «Девелопмент-Юг». Дата регистрации: 05.06.2002г. Общество с ограниченной ответственностью Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» (г. Краснодар) образована 1 марта 1995 г. За время работы на строительном рынке города и края компания полностью реализовала более 30 проектов: от выделения участков под строительство и проектирования объектов до выполнения строительных работ, реализации квартир и их послепродажного обслуживания, строительства социально-значимых и коммерческих объектов. В настоящее время компания является признанным лидером на рынке недвижимости, о чём свидетельствуют показатели доли рынка и значительный рост объемов продаж жилья.