Успешное существование фирмы на рынке товаров и услуг зависит, если не полностью, то во многом правильно организованного маркетинга, а значит - от работы отделов маркетинга и рекламы и в обычной ситуации можно было предложить предприятию создать внутри организационной структуры самостоятельное маркетинговое подразделение. Но в связи с кризисной ситуацией компании требуется оптимизация расходов - и первым делом сокращаются не только маркетинговые бюджеты, но и маркетологи. При таком "антикризисном маркетинге" маркетинговые задачи у компаний и организаций должны остаться - ведь именно маркетинг позволяет обеспечить грамотное позиционирование компании на рынке, сэкономить бюджет предприятия, увеличить долю рынка и захватить новые рынки, что обеспечивает дифференциация товара. Маркетинг, управление и позиционирование - вот трио стратегии, с которого должно начинаться любое предприятие. Если нет позиционирования и нет маркетинга физически, а остается только управление, но не вполне ясно, как эти (пусть даже очень квалифицированные) менеджеры не допустят снижения продаж Вашей фирмы в условиях кризиса, и смогут добиться лояльности клиента к организации и ее товарам и услугам.

В исследуемой организации нет восприятия маркетинга как управленческой концепции, которая имеет отношение не к сбыту продукции или рекламе, а к управлению предприятием в целом.

В условиях экономического кризиса или финансового кризиса игра начинается абсолютно по другим правилам, и становятся востребованными такие понятия, как "антикризисный маркетинг" и "антикризисное управление", а понятие "кризис-менеджмент" забывается, так как его относят не к финансовому кризису в стране, а к кризисной ситуации отдельно взятого предприятия. Главное в кризисной ситуации - предложить потребителю основание купить у нашего предприятия, а не у конкурента, другими словами - правильно провести дифференциацию и позиционирование продукта, компании или бренда. Управление кризисной ситуацией на предприятии всегда было непростой задачей для руководителей фирм в условиях снижения лояльности потребителей или клиентов, но есть инструменты, с помощью которых можно бороться с подобного рода ситуациями.

Для того, что начать включение маркетинга в систему управления можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится ABC - анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе ("А") товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Именно маркетинг позволит, как мне кажется решить проблемы в других функциональных сферах и повысить качество управления предприятием.

После того, как определены первостепенные задачи и меры по их выполнению возникает необходимость в построении стратегии предприятия, которая в процессе своей реализации также будет направлена на решение кризисных проблем и усиление системы управления.

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

- разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса (рисунок 9).

Рис. 7 . Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных с целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В целом предлагаемый процесс антикризисного управления будет представлять собой замкнутый цикл: от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля, и обратно - от результатов выполнения к пересмотру миссии. Это позволит адаптировать систему управления к кризису и одновременно решать возникающие в связи с ним проблемы.

3.2 Реструктуризация системы управления и формирование устойчивой к кризису структуры управления предприятием

В настоящий момент для предприятия имеют актуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение ее в то состояние, которое позволит реагировать на изменения как во внешней среде, так и внутри предприятия в настоящий кризисный период. Такая гибкая структура может быть построена при помощи изменения функционального характера организационной структуры предприятия.

Предприятие имеет ряд вспомогательных структурных подразделений, занимающихся такой деятельностью как ремонтные работы, изготовление тары, производство инструментов и оснастки, транспортировка продукции предприятия и его ресурсов (сырья).

Ситуация усугубляется тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в "спокойный" период стала снижать свое действие в последний год. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за интересов собственников, ориентированных на сокращение затрат любыми способами (в том числе и за счет сокращения зарплат и численности персонала). Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать "спустя рукава".

С учетом этого можно предложить следующие альтернативные варианты кризисной реорганизации:

- переход на аренду с правом выкупа;

- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;

- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;

- создание центров финансовой ответственности.

В качестве организационной стратегии, предложенной в п.3.1, представляется наиболее целесообразным вариант создания акционерной материнской фирмы с сетью малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу - "базовый продукт, базовая технология".

В материнской фирме ОАО "БРТ" сосредоточиваются основной бизнес - выпуск пива, определяющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.). Все остальные производства выделить в дочерние компании по продуктовому принципу: кондитерская продукция, майонез, безалкогольные напитки)

Реализуемая программа позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:

- повысить управляемость производственными звеньями;

- повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде;

- добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности;

- повысить степень правовой определенности в деятельности малого бизнеса.

С точки зрения преодоления кризиса такая реструктуризация позволила бы решить проблему с быстрыми (в случае необходимости) изменениями процесса управления и системы полномочий. Также такой вариант реструктуризации позволит (при сохранении общего контроля со стороны материнской компании) самостоятельно решать финансовые и маркетинговые проблемы в масштабах гораздо меньших, чем сейчас, что упрощает использование различных инструментов такого регулирования.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.

Структурные изменения будут осуществляться через делегирование прав и ответственности, изменение статуса подразделений, их мотивацию на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов.

Второй вариант предполагает, что большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Может быть и наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду.

Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами определяются хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффекта управления было создано объединение директоров. Это позволило материально заинтересовать людей в поддержании творческой атмосферы.

В сеть малых предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий:

- по выпуску конечной продукции, ранее выпускаемой предприятием,

- по выпуску компонентов или оказанию услуг материнской компании,

- по выпуску новой продукции и оказанию новых услуг, в том числе дилерских.

Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов не переводится в статус юридических лиц. Это обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода должна быть образована система центров финансовой ответственности (ЦФО) - подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности. Создание первых ЦФО связано с пассивным сопротивлением со стороны работников, поэтому проводя организационные изменения следует проводить одновременно мероприятия социальной поддержки работников.

При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемой продукции резко возрастет. Для закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО помимо поставки продукции будут осуществлять ее сервисное обслуживание.

Механизм взаимодействия следующий. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяются оборотными средствами. Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициатором расширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе с тем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы возможны лишь при наличии средств на лицевом счете ЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Совете директоров, который играет роль третейского суда.

Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФО также определяются договорами. Хотя ряд служб пока не должен быть реорганизован, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не за счет роста численности работников, а за счет других мер, в частности компьютеризации.

При реализации задач по проведению структурных изменений иногда потребуется делать шаги в обратную сторону, т.е. не концентрировать функции, а дробить их. Так, в период резкого спада объемапродаж (из-за проблем на потребительских рынках России, потребуется разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по информации.

Оценивая действенность выбранной программы изменений в структуре управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы.

1. Будет создан некий финансово-промышленный "холдинг" с горизонтальной системой управления - структура, отражающая систему ценностей, цели и задачи бизнеса и укомплектованная способными независимыми специалистами, в конкретную работу которых генеральный директор не вмешивается.

Большинство из них будут являться самовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно вести свою финансово-хозяйственную деятельность. Это создаст условия для нормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.

2. Коренным образом изменится мотивация труда работников как материнской фирмы, так и ее дочерних предприятий.

Работники предприятия в ходе такой децентрализации приобретут дополнительную мотивацию, выражающуюся взависимости оплаты их труда от объема произведенной и реализованной продукции, количества услуг как внешним, так и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива будет участвовать в прибылях (определяется процент в структуре заработной платы, зависящий отчистой прибыли предприятия), так как штат всех предприятий будет ограниченным. Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для "БРТ", будет осуществляться через специальные фонды (типа "Золотой фонд").

Плоская структура управления даст возможность самостоятельно получать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.

3. У работников повысится осознание степени личной ответственности и стремление к саморазвитию.

Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмы идет в сознании работников одновременно с изменением структуры управления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и социально-психологическое обучение персонала, тренинги, привлечение людей к участию в разработке программ развития, бизнес-планов. Структурные изменения будут мотивировать работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия как своего личного клиента.

4. Будет создана адаптивная структура управления.

Плоская структура предприятия позволит быстро и эффективно адаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволит в короткие сроки и при не слишком значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Такие малые предприятия будут способны самостоятельно и быстро переориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.

5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.

Структурные изменения позволят предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что может наблюдаться в процессе простой реорганизации и что является одной из существенных проблем в условиях кризиса. Сеть дочерних фирм предопределит создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом разнообразные направления их деятельности позволят привлечь к новому бизнесу людей со стороны, т.е. создать новые рабочие места.

6. Будет обеспечена возможность тиражирования положительного опыта реформирования.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.

Таким образом, организационная структура не просто будет изменена, а изменена в первую очередь сама форма организации процессов управления предприятием. Самостоятельные предприятия получат новые каналы коммуникации с материнской фирмой, а в целом вся система управления может быть названа адаптивной, однако в какой мере в ней реализуется матричный, проектный или бригадный подход. Характерный для гибких структур в настоящий момент сказать практически невозможно, так как это сформируется на этапе построения межорганизационных взаимодействий и существенно зависит от собственников как материнской, так и дочерних фирм.

Следует признать, что экономически практически невозможно рассчитать эффективность такого совершенствования системы управления предприятием: эта деятельность не может быть определена в настоящий момент ни с затратной, ни с доходной точки зрения. Тем более, что целью такого организационного изменения является вовсе не увеличении прибыли, а предотвращение проблем в управлении предприятием в целом и сокращении организационных потерь как в настоящий момент в условиях кризиса, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Нет единого универсального рецепта для эффективного управления кризисом. Однако приведенные ниже принципы, если им следовать в комплексе, предлагают основу для принятия правильных решений.

Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

- устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.

- устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В рамках данного раздела дипломного проекта была разработана схема и обоснованы приоритеты для управления предприятием в кризисном периоде для наиболее мягкого, но в то же время эффективного выхода из кризиса и постепенного преодоления его последствий.

Основными зонами, с которых должно начаться изменение системы управления, можно считать восстановление финансового баланса (платежеспособности) и внедрения концепции маркетинга в принципы управления взамен инструментального восприятия этой функциональной сферы.

Внедрение маркетинга и восстановление платежеспособности согласно разработанной схеме должно происходить параллельно, тем более, что в данном случае маркетинг будет выполнять еще и функцию восстановления платежеспособности за счет стимулирования продаж и улучшения темпов роста выручки.

После изменений в функциональных зонах управления, мной предложена разработка стратегии управления одновременно как элемента антикризисного и последующего управления.

В части совершенствования структурных аспектов управления в условиях кризиса предложено проведение реструктуризации системы управления при помощи набора альтернативных способов. В результате выбрано наиболее целесообразное для применения на ОАО "БРТ" направление реструктуризации предприятия в виде разделения организационной структуры на множество мелких организаций, имеющих одного собственника (одних учредителей), по принципу специализации. Согласно такому подходу повысится качество взаимодействия функциональных сфер предприятия между собой, а самостоятельность каждого позволит использовать встроенные механизмы конкурентной борьбы (так как отдельные фирмы будут работать между собой на условиях коммерческого расчета, а значит в условиях рыночных отношений).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного дипломного исследования необходимо подвести общие итоги и сделать выводы.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация -- вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В п.1.1 выявлена сущность "кризиса" как социально-экономического явления. Было определено, что существует огромное количество определений кризиса. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В процессе исследования было выявлено, что существуют различные типологии кризиса, которые используют для его идентификации. Применительно к организации как субъекта экономических отношений наиболее важно деление кризисов и их причин на внешние и внутренние.

В основе кризиса предприятия могут лежать разнообразные и многочисленные факторы, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Для того чтобы эффективно кризис преодолеть необходимо выявлять не только причины кризиса, его характер, но и количественные параметры влияния на деятельность предприятия. В п.1.2 настоящего исследования проанализированы основные методы изучения кризисов и их диагностирования. Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Руководство большинства предприятий и фирм не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

В п.1.3 была обоснована необходимость изменения принципов управления в условиях кризиса. Выявлено, в частности, что низкое качество управления для большинства предприятий (да не только предприятий, но и органов государственного и муниципального управления) проявляется единообразно:

- нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

- много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

- ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

- большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

- дублирование в принятии решений.

- отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий.

На основании полученных в теоретической части выводов и с применением выявленных особенностей диагностики был проведен анализ деятельности предприятия ОАО "Балаковорезинотехника", оценена кризисная ситуация и ее характеристики, рассмотрены показатели, характеризующие эффективность управления данным предприятием.

Проведенный в п.2.1 Организационно-экономический анализ показал, что предприятие имеет традиционную для крупного промышленного предприятия структуру экономических результатов. Проанализированные в динамике экономические показатели позволяют говорить о формирующихся кризисных явлениях в экономической сфере предприятия. В немалой степени такая тенденция складывается под негативным воздействием факторов внешней среды. Применением метода РЕSТ и SWOT-анализа подтвердило, что общие макроэкономические факторы оказывают в настоящий момент существенное влияние на деятельность ОАО "Балаковорезинотехника" и создают условия для развития внутреннего кризиса на предприятии.

Внутри предприятия анализ позволил выявить несколько угрожающих моментов, которые при неблагоприятном стечении обстоятельств в ближайшее время приведут к усилению кризисных явлений. Так, выявлено, что, обладая всеми необходимыми ресурсами, предприятие недостаточно эффективно их использует. Практически не используются возможности маркетинга как концепции управления, и имеется ориентация на использование отдельных маркетинговых инструментов для продвижения продукции. Отсутствует маркетинговая стратегия и предприятия, и отдельных продуктов. Это уже является проявлением зарождающегося кризиса, так как предприятие работает на рынках с очень сильной конкуренцией, но имеет пока практически монопольные позиции и уход в другие рыночные сегменты не позволит получить конкурентные преимущества ОАО "БРТ".

В п.2.2 проведен анализ эффективности системы управления предприятием, который показал, что в настоящий момент предприятие пока не имеет глубоких проблем, однако с учетом того, что практически отсутствует система стратегического управления, данная структура уже не выдерживает объема функций и полномочий, которые следует распределять между нижестоящими уровнями и снижается качество регламентации управленческих функций. Можно прогнозировать начальные стадии формирования кризиса управленческой системы предприятия. Расчет экономических показателей свидетельствует о снижении эффективности менеджмента предприятия, причем с точки зрения отдачи от вложенных в систему управления средств.

В п.2.3 был проведен анализ финансового состояния, который показал, что в этой сфере управления предприятием имеются существенные проблемы, которые сигнализируют не просто о наличии кризисной ситуации, а о ее прогрессии во времени: уже более одного года предприятие является зависимым от заемных источников капитала и имеет негативную динамику основных финансовых коэффициентов.

Все это позволило в главе 3 разработать программу действий по преодолению кризиса и управления предприятием в кризисном периоде как за счет внедрения принципов стратегического управления, так и за счет изменения организационной структуры предприятия. В п.3.1 предложена программа преодоления кризиса и формирование стратегии управления во времени (где начальной точкой является современный кризисный момент). В п.3.2 Предложены возможные пути совершенствования организационной структуры управления предприятием в пространстве.

Список использованных источников

1.Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24 июля 2002 г. № 95- ФЗ.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации ч.1 от 30 ноября 2004г.

3.Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30 декабря 2005 г. №195-ФЗ.

4. Методические рекомендации по проведению экспертизы о наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, утвержденные распоряжением ФСДН РФ от 8 октября 2007 г.

5. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденные приказом ФСФО от 23 января 2005 г. № 16.

6. Налоговый кодекс Российской Федерации 2008 г.

7. Стандарты оценки, обязательные к применению субъектами оценочной деятельности, утвержденные постановлением Правительства РФ от 6 июля 2005 г. №519.

8. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13 июня 2006 г. №63- ФЗ.

9. Федеральный закон от 24 июня 2007 г. №122-ФЗ "Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно- энергетического комплекса.

10. Федеральный закон от 26 октября 2006 г. №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве).

11.Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. ? М.: Экономика, 2004.

12. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. ? М.: ИНФРА?М, 2004. 13. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. ? М.: Приор, 2006.

14. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. ? М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007.

15. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Медведева Е.А., Поздняков В. Я., Соколов М. М. Управление и инвестиции в промышленности: Учеб. пособие. Тамбов: ТГТУ, 2006.

16. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Медведева Е.А., Поздняков В. Я., Соколов М. М., Трубачева М. Д. Антикризисное управление. Тамбов: ТГТУ, 2006.

17.Белых В.С., Дубинчин А.А., Скуратовский М.Л. Правовые основы несостоятельности (банкротства). М.: Норма- ИНФРА- М, 2007.

18. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ, 2007.

19.Благова З.И., Формирование механизма выхода российской экономики из кризиса., СПб, 1999 г.;

20. Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. ? СПб.: Издательский дом "Коврус", 2006. ? 352с.

21. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Учеб. пособие. СПб.: ООО "Валерии СПД", 2008.

22. Градецкий В.Г., Рачков М.Ю., Методические материалы по реструктуризации промышленных предприятий с целью повышения их эффективности в условиях современного рынка., Москва, 1999 г.;

23. Дондуков А.Н., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий В Российской Федерации. М.: ИД "Грааль", 2007.

24.Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. ? М.: "Макцентр. Издательство", 2007.

25. Козлов А.А. Экономический анализ основных направлений предупреждения банкротства предприятий. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2004.

26. Кошкин В.И., Белых Л. П., Беляев С. Г. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2004.

27. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия ? М. Маркетинг, 2006.

28. Перфильев А. Б. Основные методики оценки финансового состояния российских предприятий и прогнозирование возможного банкротства по данным бухгалтерской отчетности. Ярославль: ЯРИПК, 2006.

29. Проблемы экономики и организации производственных и социальных систем: Новочеркасск: ЮРГТУ,2006.

30. Резник С.И. Экономико- правовой механизм преодоления несостоятельности предприятий. М,2005.

31. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы:Сб. документов. М.: ИЦ "Акционер", 2004.

32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2004.

33. Соколов М.М., Чагучиев М.Ч. Регионы, экономика и управление. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005.

34. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2006.

35.Финка С. Кризис- менеджмент. ? М. Перспектива, 2004.

36. Хайдарова М.А. Показатели прогнозирования неплатежеспособности в организациях. М.: МАКС- Пресс, 2004.

37. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление предприятием и персоналом. Ростов н/Д: Март, 2006.

38. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2008.

39. Юн Г.Б. Антикризисное управление в российской экономике. СПб.: СПбГУЭФ, 2006

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема организационной структуры управления ОАО "Балаковорезинотехника"

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "БРТ" в 2008-2009гг

Показатели	2008	2009	Отклонение
			Абс.	Отн.
Объем ТП, тыс. руб.	6051310	2736572	-3314738	-54,7
Объем РП, тыс. руб.	6122400	3190346	-2932054	-47,9
Себестоимость ТП, тыс. руб.	4962074	2408192	-2553882	-51,5
Себестоимость РП, тыс. руб.	5076702	2730430	-2346272	-46,2
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	1551009	1635713	84704	+5,5
Валовая прибыль, тыс. руб.	1045698	459916	-585782	-56,02
Налогооблагаемая прибыль, тыс.руб.	69790	-328818	-398608	-571,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	23000	-281724	-304724	-1324,9
Рентабельность производства, %	1,4	-13,6	-1071	-871,4
Рентабельность продаж, %	17,1	14,4	-2,7	-15,8
Рентабельность ОПФ, %	1,483	-17,2	-18,683	-1160
Среднесписочная численность, чел.	9652	8975	-677	-7,01
Фонд заработной платы, тыс. руб.	1109600	1068900	-40700	-3,7
среднемесячная з/п, руб.	9580,052	9924,791	344,738	3,6
Фондоемкость, руб.	0,253	0,512	+0,259	+102,3
Фондоотдача, руб.	3,947	1,950	-1,997	-50,6
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	160,693	182,2521	21,559	13,4
Производительность труда, тыс. руб./чел.	626,949	304,911	-322,038	-51,4

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Матрица SWOT

	3. Возможности (благоприятные факторы внешней среды)	4. Угрозы (противодействия внешней среды)
	3.1. Рост продаж автомобилей в России	4.1. Повышение требований потребителей к качеству резинотехнической продукции
	3.2.Создание долгосрочных хозяйственных связей с поставщиками и потребителями	4.2. Строительство заводов комплектующих самими автопроизводителями
	3.3. Участие в капитале коммерческого банка АКБ "София" и возможности получения кредитов на выгодных условиях	4.3. ужесточение финансовых условий со стороны поставщиков
	3.4. Строительство на территории России автозаводов	4.4. Зависимость от политики руководства предприятий-потребителей
1. Силы (преимущества предприятия)
1.1. большой производственный опыт	1. Увеличение доли предприятия на рынке комплектующих для автомобилей 2. Снижение внутренних издержек за счет масштаба производства и повышение рентабельности продукции 3. Получение контроля над всей вертикальной цепочкой поставок 4. Одновременное увеличение доли на непрофильных рынках 5. Возможности использования ценовой конкуренции	1. Сохранение существующей рыночной доли предприятия 2. Изменение структуры производства и расширение присутствия на других рынках 3. Снижение рентабельности продукции и доходности предприятия при сохранении рыночных позиций на целевых рынках 4. Сокращение расходов для удержания рыночных позиций при одновременном увеличении затрат на качество 5. Расширение присутствия на рынках запасных частей для автомобилей.
1.2. наличие всех необходимых ресурсов и производственных факторов
1.3. налаженная система поставок и распределения
1.4 наличие сертифицированной системы управления качеством
1.5 наличие возможностей для производства различных видов
1.5. отлаженный технологический процесс
2. Слабости (недостатки предприятии)
2.1. Нескоординированность корпоративной и функциональных стратегий	1. Ориентация на стратегии по бизнес-направлениям и выявление наиболее привлекательного для расширения рынка 2. Сохранение объемов производства при снижении рентабельности (за счет роста постоянных издержек) 3. Поиск новых отраслей-потребителей для загрузки производственных мощностей	1. Сокращение объемов деятельности и удержание рыночной позиции на одном из целевых рынков 2. Реструктуризация предприятия и выделение бизнес-направлений в отдельные подразделения 3. Ликвидация излишних сырьевых и товарных запасов за счет усиления сбытовых усилий на непрофильных рынках 4. Уход с рынка комплектующих для автомобилестроения при сокращении объемов производства запчастей для автомобилей до минимума 5. Увеличение расходов на маркетинговые исследования и обоснование объемов производства
2.2. Сложность контроля над ассортиментом при его широте
2.3 Излишне загруженная структура управления предприятием, наличие большого числа функциональных подразделений
2.3. Подчинение маркетингового подразделения производственным службам
2.4 Большой объем оборотных активов, сложность их контроля

 ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Обобщенная характеристика стратегической среды предприятия

Параметр	Характеристика
1. Состояние внешней макросреды	Внешних факторов, которые могут негативно повлиять меньше по количеству чем позитивных, но они имеют больший удельный вес и большее значение чем позитивные
2. Оценка взаимодействия предприятия с факторами внешней макросреды	Предприятие находится под влиянием факторов внешней макросреды с высокой степенью воздействия. Может относительно своевременно реагировать на изменения, но не прогнозировать их
3. Состояние внешней микросреды	Удовлетворительное, имеются устойчивые взаимосвязи с поставщиками и покупателями, имеются развитые информационные связи
4. Оценка взаимодействия предприятия с факторами внешней микросреды	Неадекватное восприятие отношения партнеров к деятельности предприятия, неучет негативных тенденций в ближайшем окружении
5. Наличие внутренних возможностей развития	Предприятие обладает всеми необходимыми внутренними ресурсами и возможностями для их эффективного использования
6. Внутренние слабости организации	Слабости выражены четко, имеют эволюционный характер и в перспективе могут усилить свое негативное влияние
7. Оценка использования внутренних возможностей и преодоления слабостей организации	Предприятие использует имеющиеся ресурсы со средним уровнем эффективности и мало уделяет внимание слабостям не предотвращая их развитие в будущем
8. Состояние отрасли, уровень конкуренции в ней	Отрасль находится на этапе стабилизации на стадии зрелости Уровень конкуренции в отрасли в целом средний и неравномерно распределен: для крупных предприятий конкурентная сила меньше, чем для мелких и средних Существенное влияние покупателя на уровень конкуренции для крупных предприятий отрасли
9. Уровень развития целевых рынков предприятия 1) рынок комплектующих для автопрома 2) потребительский рынок резино-технических изделий 3) рынок потребления резино-технических изделий прочими отраслями промышленности 4) рынок пищевой тары 5) рынок строительных материалов 6) рынок сырья для химических производств	1) развит и находится на стадии зрелости (период стабильности) 2) развит и находится на стадии зрелости (период стабильности) 3) растет по отдельным отраслям и по отдельным стабилизируется 4) растет за счет возникновения новых продуктов питания 5) растет за счет возникновения новых технологий строительства 6) развит и находится на стадии зрелости (период закрепления)
10. Реализуемая предприятием на рынках стратегия 1) рынок комплектующих для автопрома 2) потребительский рынок резино-технических изделий 3) рынок потребления резино-технических изделий прочими отраслями промышленности 4) рынок пищевой тары 5) рынок строительных материалов 6) рынок сырья для химических производств	1) стратегия глубокого проникновения на рынок 2) стратегия расширения рыночной доли 3) стратегия глубокого проникновения на рынок 4) стратегия глубокого проникновения на рынок 5) стратегия закрепления на рынке, поиск новых рыночных сегментов 6) стратегия глубокого проникновения на рынок
11. Соответствие реализуемой стратегии состоянию стратегической среды предприятия 1) рынок комплектующих для автопрома 2) потребительский рынок резино-технических изделий 3) рынок потребления резино-технических изделий прочими отраслями промышленности 4) рынок пищевой тары 5) рынок строительных материалов 6) рынок сырья для химических производств	1) не соответствует и в будущем неэффективна 2) соответствует, но в будущем неэффективна 3) соответствует и эффективна по отдельным отраслям 4) в целом соответствует, но требует расширения, а не глубокого проникновения 5) соответствует 6) не соответствует

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия

Объекты наблюдения	Масштабы кризисного финансового состояния
	Легкий финансовый кризис	Глубокий финансовый кризис	Финансовая катастрофа
Чистый денежный поток	Снижение чистого денежного потока	Отрицательное значение чистого денежного потока	Резко отрицательное значение чистого денежного потока
Рыночная стоимость активов предприятия	Стабилизация рыночной стоимости предприятия	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия	Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств	Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств	Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств
Состав текущих затрат предприятия	Тенденция к росту постоянных затрат	Высокий удельный вес постоянных затрат при снижении маржи	Очень высокий удельный вес постоянных при тенденции к росту общего уровня текущих затрат

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Расчет чистого денежного потока ОАО "БРТ"

Показатель	За 2008г	2009г
		I	II	III	IV
Чистая прибыль после уплаты налогов (по ф.№2 за период)	23000	2750	-97506	-199540	-281724
Амортизация (раздел II ф.№5 за год)	176815,026	148820,473	155835,625	160322,277	158664,161
Изменение собственного оборотного капитала (?(стр.390-стр.-стр.190 ф.№1 за период))	-13500	-39001	-41541	-52460	-57054
Изменение инвестиций в основные средства (разница сумм по стр. 120 ф№1 за год)	-143062	32187,52	39150,44	84932,6	84700
Изменение долгосрочной задолженности (разница сумм по стр. 490 ф№1 за год)	-2350	-13450	-14820	-1516	-1600
Чистый денежный поток	40903,026	131306,993	36696,145	-8261,123	-97013,839

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

ГОДОВОЙ ОТЧЕТ

ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

"БАЛАКОВОРЕЗИНОТЕХНИКА"

ЗА 2008 ГОД

г. Балаково

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОБЩЕСТВЕ

ОАО "Балаковорезинотехника", в прошлом Производственное объединение "Балаковорезинотехника" - было основано в 1971 году, как предприятие по выпуску резинотехнических изделий.

В соответствии с Указом Президента от 1.07.92 г. №`721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества", распоряжением Госкомимущества России № 486-р от 30.09.92 г., решением Комитета по управлению имуществом Саратовской области от 13.04.93 г. № 735 Производственное объединение "Балаковорезинотехника" преобразовано в Акционерное общество открытого типа "Балаковорезинотехника".

ОАО "Балаковорезинотехника" зарегистрировано Постановлением Администрации г.Балаково Саратовской области № 427 от 14.04.1993 года. ИНН - 6439010895.

Шестая редакция Устава утверждена годовым Собранием акционеров 08.06.2006 г. и зарегистрирована МРИ ФНС России № 2 по Саратовской области (свидетельство серия 64 № 002144827)

ОАО "БРТ" расположено по адресу: 413856, Российская федерация, Саратовская область, г. Балаково-16.

С 25.06.2002 г. ОАО "Балаковорезинотехника" зарегистрировано как коммерческая организация с иностранными инвестициями (св-во № Р-20858.16 от 25.06.2002 года)

На 1.01.2008 г. в реестре зарегистрировано 2 264 акционеров.

На 1.01.2009 г. в реестре зарегистрировано 2 260 акционера.

2 259 акционера внесены в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании 22.05.2009 года.

Акционером, владеющим более 5 % акций ОАО "БРТ" на 1.01.2009 является Акционерная холдинговая компания "Эли Индастрис Холдинг С.А." (93,5 %).

В 2008 году аудитором ОАО "БРТ" является ООО "Вега-аудит". Юридический адрес аудитора: 410022, г. Саратов, ул. Азина, д. 55а, к. 11. Место нахождения аудитора: 410022, г. Саратов, ул. Чернышевского, д. 100, оф. 216. Лицензия № Е 005411 от 09.12.2003 г.

Реестродержатель - ОАО "РЕЕСТР" г. Москва. Почтовый адрес: 129090 г. Москва, Большой Балканский переулок д. 20 стр. 1. Лицензия № 10-000-1-00254 от 13.09.2002 г. без ограничения срока действия выдана ФКЦБ.

Средствами массовой информации, в которых публикуется информация об Обществе, являются газеты "Прогресс", "Балаковские вести".

КОРПОРАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Уставный капитал Общества, составляющий 1 120 907 (один миллион сто двадцать тысяч девятьсот семь) рублей, разделен на 17 934 512 (семнадцать миллионов девятьсот тридцать четыре тысячи пятьсот двенадцать) размещенных обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной акции 0,0625 рубля.

27.05.2008 г. было проведено годовое общее Собрание акционеров, на котором было принято решение выплатить дивиденды за 2007 год в размере 30 коп. на 1 акцию.

Общее Собрание акционеров 27.05.2008 г. избрало Совет директоров в составе:

Шутов Николай Васильевич - председатель Совета Директоров ОАО "БРТ"

Ефремов Евгений Семенович - генеральный директор ОАО "БРТ";

Моисеенкова Светлана Николаевна - финансовый директор ООО "ГК Тадем";

Пожарова Татьяна Ивановна - генеральный директор ООО "ТД "МФ Тадем";

Булгач Михаил Абрамович - генеральный директор ООО "ГК Тадем";

Алексеева Ольга Владимировна - директор по персоналу и правовому обеспечению ООО "ГК Тадем";

Ермичев Сергей Петрович.

В отчетном периоде проведено 32 заседания Совета директоров, рассмотрено более 120 вопросов.

Общее Собрание акционеров 27.05.2008 года избрало ревизионную комиссию в составе:

1. Фролова Елена Ивановна;

2. Маноха Светлана Владимировна;

3. Лебедева Татьяна Ивановна

Уставный капитал ОАО "БРТ" за отчетный год не менялся.

В 2008 году акции Обществом не приобретались и не размещались. На ОАО "БРТ" фонда акционирования работников предприятия нет.

Сведения о дочерних и зависимых хозяйственных обществах.

№ п/п	Наименование организации	Доли ОАО "БРТ" в уставном капитале по учредительным документам (%)	Принадлежность
1.	ООО "ЭХО" г. Балаково	100,0	Дочерние
2.	ООО "Маянгское" с. Маянга	100,0	Дочерние
3.	АКБ "София" г. Москва	16,13	Зависимые

На годовом Собрании акционеров 27.05.2008 г. были одобрены следующие сделки, в совершении которых имеется заинтересованность:

1. Дополнительное соглашение № 3 от 10.12.2007 г. к Генеральному договору поставки сырья с ООО "Автоформ" ориентировочно на сумму в пределах 4 млрд. руб. с НДС.

2. Дополнительное соглашение № 1 от 24.12.2007 г. к контракту поставки продукции с ООО "Автоформ" ориентировочно на сумму 1705,1 млн. руб. с НДС.

3. Дополнительное соглашение № 2 от 03.08.2007 г. к контракту поставки продукции с ЗАО "Волжскрезинотехника" на сумму 1248,9 тыс. руб. с НДС.

4. Договоры поручительства, которые могут быть совершены в будущем между ЗАО "ЮниКредит Банк" г. Москва и ОАО "Балаковорезинотехника" в интересах ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" с предельной суммой поручительства до 200 млн. руб. каждый.

5. Договоры поручительства, которые могут быть совершены в будущем между Акционерным коммерческим Сбербанком РФ в лице Поволжского банка Сбербанка РФ и ОАО "Балаковорезинотехника" в интересах ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" с предельной суммой поручительства до 75 млн. руб. каждый.

В 2008 году Обществом предъявлено претензий и исков в количестве 108 на сумму 22056,8 тыс. руб., из них взыскано на общую сумму 16422,3 тыс. руб.

Обществу в 2008 году было предъявлено претензий и исков в количестве 988 на сумму 26985,7 тыс. руб., из них удовлетворено по 461 претензиям и искам на сумму 7838,7 тыс. руб.

ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОБЩЕСТВА

В отрасли производства резинотехнических изделий ОАО "Балаковорезинотехника" занимает ведущее место.

Основным видом деятельности Общества является производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, автоковров, шумопоглощающих текстильно-битумных изделий, клея резинового, мембран резинотканевых, резины сырой товарной, кровельного материала и др.

Среднемесячный объем производства - более 400 млн. руб.

Географически сферы деятельности общества широки: в первую очередь, это регионы России, а также Белоруссия, Казахстан, Украина, Греция, Венгрия, Болгария и другие страны ближнего и дальнего зарубежья.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции рассчитана в основном на снабжение конвейеров ВАЗа, КамАЗа, ГАЗа и других предприятий машиностроения. Однако в последние годы Общество развивает альтернативные производства, прежде всего это продукция для МПС, кровельные материалы.

На рынке резинотехнических изделий действуют конкурирующие фирмы, крупнейшие из них - ОАО "Уралэластотехника", ЗАО "Электрон-плюс", ООО "Элад", ООО "Автотехника и К", ЗАО "Химформ", ООО "Стандартпласт", ООО "Саморим-ПК" и др.

Товарная продукция за 2008 г. в действующих ценах составила 5 473 млн. руб., что составило 85,5 % от плана производства товарной продукции. Изменение объемов производства в сопоставимых ценах составило 90,4 % к уровню 2007 года.

Объем товарной продукции в ценах реализации составил 6 027 млн. руб. Выручка от общей реализации всей продукции в 2008 году составила 6 282 млн. руб., в 2007 г. - 6 310 млн. руб.

В целом по итогам работы в 2008 году финансовую ситуацию на предприятии можно охарактеризовать как относительно устойчивую. Имущественная масса Общества за отчетный год увеличилась на 265,6 млн. руб.

Стоимость чистых активов ОАО "Балаковорезинотехника" увеличилась на 0,98 % или 31 млн. руб. и 1.01.2009 г. составила 3 226 млн. руб.

Дебиторская задолженность на 1.01.2009 г. составила 1279,0 млн. руб. В отчетном году она увеличилась на 294,4 млн. руб. за счет увеличения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков.

Кредиторская задолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.

Рассчитанный коэффициент уровня кредиторской задолженности - 3,7 намного превышает его рекомендуемое значение (1,0), что свидетельствует о достаточности имущества предприятия для покрытия всех его обязательств.

В 2008 году для ОАО "Балаковорезинотехника" было характерно повышение степени обеспеченности обязательств предприятия его оборотными активами (коэффициента текущей ликвидности). Сложившийся коэффициент свидетельствует о том, что обязательства предприятия были обеспечены оборотным капиталом по состоянию на 1.01.2009 г. - на 172 %.