Оценка кадрового потенциала кафе ООО "Рок-клуб"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

• Введение
• 1. Краткая характеристика организации
• 2. Производственно-коммерческая деятельность
• 3. Структура управления предприятием
• 4. Кадровый потенциал компании
• 5. Анализ социальных процессов и отношений в коллективе
• 6. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Преддипломная практика была пройдена в кафе ООО «РОК-КЛУБ» - компании, которая предоставляет услуги общественного питания, в должности менеджера по персоналу.
• Основной целью преддипломной практики является закрепление и углубление теоретических знаний полученных в вузе, приобретение необходимых практических навыков в процессе практической работы в проектно-технологическом и научно-исследовательском предприятии. Целью преддипломной практики является сбор, обработка и обобщение статистического материала, данных первичной отчетности предприятия, проведение экономических и социологических исследований с детальным анализом, выводами и оценкой хозяйственной деятельности.
• В задачи производственной практики на предприятии входит ознакомление:

1. С основными направлениями деятельности предприятия и учредительными документами компании;

2. С производственно-коммерческой деятельностью компании;

3. С организационной структурой управления;

4. С кадровым потенциалом предприятия;

5. С социальными процессами и отношениями в коллективе;

6. С системой подготовки и повышения квалификации кадров компании.

Работа состоит из шести разделов, в первом из которых приведена краткая характеристика предприятия, цели деятельности миссия и принципы работы компании.

Во втором разделе представлен краткий анализ производственно-коммерческой деятельности организации.

В третьем разделе содержатся данные об организационной структуре управления компании.

В четвертой части представлен анализ кадрового потенциала компании.

В пятом разделе описаны кадровая и социальная политика компании, регулирующие социальные процессы и отношения в коллективе.

В шестом разделе содержится анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

В заключении приведены основные выводы по проделанной работе.

1. Краткая характеристика организации

ООО «РОК-КЛУБ» зарегистрирована 11 апреля 2005 года регистратором Инспекция ФНС России 2 по Центральному административному округу г. Омска. Генеральный Директор организации - Никитин Вячеслав Вадимович. Компания ООО «РОК-КЛУБ» находится по адресу 644070, г Омск, улица Лермонтова,63 основным видом деятельности является Деятельность гостиниц и ресторанов, Деятельность ресторанов и кафе.

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности: Частная собственность. ОГРН: 1085543049481, ИНН/КПП: 5504207797/550401001, ОКПО: 76327749.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием места его нахождения, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности - извлечение прибыли.

Учредительным документом Общества является его Устав.

Согласно Уставу основными видами деятельности Общества являются:

-- общественное питание;

-- открытие и эксплуатация ресторанов, баров и кафе быстрого обслуживания;

-- оказание консультационных и внедренческих услуг в области торговли и общественного питания;

-- розничная и оптовая продажа на территории РФ и за рубежом российских и импортных потребительских товаров;

-- операции с недвижимостью (в том числе сдача в аренду), включая как собственное, так и арендуемое недвижимое имущество;

-- операции с промышленным оборудованием и иными основными средствами (в том числе сдача в аренду), включая как собственное, так и арендуемое оборудование;

-- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Осуществляя деятельность кафе ООО «РОК-КЛУБ» реализует продукцию, приведенную в нижеизложенном ассортименте: холодные блюда и закуски; вторые блюда; гарниры; алкогольные напитки; чай, кофе; прохладительные напитки; мороженое; пиво; выпечка; кондитерские изделия; табачные изделия.

Миссия компании заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту:

- Мы работаем для того, чтобы Ваш отдых у нас был комфортным и запомнился на долгое время.

- Посещая нас, Вы уносили с собой положительнее эмоции, отличное настроение и заряд позитива.

- Предоставить лучший сервис, отвечающий самым высоким требованиям.

Ценности компании и основы совместной работы:

Фокус на клиента. Все наши клиенты - гости в наших домах, и мы обслуживаем их со страстью. Все наши решения и действия ориентированы на клиента.

Выдающееся мастерство. Мы стремимся к непревзойденному мастерству. Мы добьемся того, что станем лучшими в городе. У нас есть сила и уверенность в себе - мы смотрим в лицо существующей реальности и меняем ее к лучшему.

Амбициозные цели. Мы знаем, что невозможное возможно и ставим перед собой смелые цели. Мы признаем и вознаграждаем успехи, высоко ценим ответственность и преданность делу.

Обратная связь. Мы верим в прямую и честную обратную связь. В нашей компании нет места закулисной борьбе, интригам и сплетням.

Преданность людям. Мы верим в стремление наших людей, брать на себя ответственность за свое развитие развиваться и получать удовольствие от работы.

Позитивная энергия. Мы работаем с огромной позитивной энергией и умеем подбадривать других. Мы терпеть не можем бюрократизм и все, что с ним связано.

Надежность. Мы выполняем свои обещания. На нас можно положиться.

Прибыльность. Прибыль это неотъемлемая часть бизнеса. Прибыль, не единственная наша цель, это средство реализации наших возможностей.

Мы знаем, что все мы должны верить в эти принципы и следовать им, чтобы достичь личного успеха и общего успеха компании.

Принципы компании:

Качество. Мы работает только с качественными продуктами и проверенными поставщиками. Мы используем исключительно сертифицированные продукты, которые соответствуют стандартам. Мы гарантируем здоровую и вкусную пищу.

Команда. ООО «РОК-КЛУБ» - это команда профессионалов, которая имеет многолетний опыт работы, награды и дипломы за оказания услуг в области питания и ресторанного бизнеса.

Комфорт. ООО «РОК-КЛУБ» работает для того, чтобы Вы пришли к нам снова. Для этого мы создали утонченную атмосферу уюта и домашнего комфорта.

Таким образом, кафе ООО «РОК-КЛУБ» - это уютное место для встреч, которое невозможно представить без вкусной и разнообразной еды.

2. Производственно-коммерческая деятельность

Кафе ООО «РОК-КЛУБ» реализует продукцию собственного производства и покупные товары, которые расширяют и дополняют ассортимент продукции. Собственная продукция поступает через кухню, а покупные товары реализуются через бар.

Интерьер кафе выдержан в разных стилях. Освещение создает атмосферу уюта и выгодно подчеркивает декор. Детали интерьера подходят друг другу, являются уместными в предложенной концепции. Их общее сочетание делает ресторан уютным и помогает создать теплую атмосферу для посетителей, а располагающие к отдыху обстановкой залы ресторана создают определенное психологическое воздействие на потребителя. Гармоничное сочетание стен, потолка, пола, а также формы и цвета мебели, оригинальное освещение -- все внутреннее убранство вызывают у посетителя желание вновь побывать здесь.

Перечень услуг, предоставляемых в кафе ООО «РОК-КЛУБ» по состоянию на 1 января 2014 г представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Услуги, предоставляемые посетителям

1	Предварительное бронирование по телефону
2	Бесплатная охраняемая парковка автотранспорта
3	Вызов такси по просьбе посетителей
4	Обслуживание приемов, банкетов, юбилеев
5	Услуги VIP-зала
6	Изготовление блюд на вынос в ланч-боксах
7	Шоу-программа
8	Оплата принимается по кредитным картам, а также наличному и безналичному расчету
9	Постоянным посетителям предоставляются дисконтные карты со скидкой 10% и 20%

Специальные устройства предотвращают приток воздуха из производственных цехов, особенно из горячего цеха. В значительной степени комфорт в зале зависит от правильно устроенной вентиляции. Она очищает воздушную среду от избытка теплоты, влаги, вредных паров. В зале работают бесшумные кондиционеры.

К ресторанной мебели предъявляются повышенные требования (ГОСТ Р 50762-- 95). Она должна обеспечить максимальный комфорт для посетителей, а также прочность и долговечность. Высота сиденья, ширина и глубина его, а также углы наклона сиденья и спинки стульев соответствуют антропометрическим требованиям и учитывают систему обслуживания. Столы покрыты скатертями. Количество стульев соответствует числу мест в зале. Стулья деревянные и с мягкими сиденьями. Вся мебель очень красива и комфортна, сделана из темного дерева. Особенностью кафе является широкий выбор блюд китайской национальной кухни.

В кафе ООО «РОК-КЛУБ» применяются несколько форм обслуживания: повседневное обслуживание, обслуживание банкетов. В зависимости от времени суток наблюдается разная загрузка залов, так в утренние часы обслуживание производится только в китайском банкетном зале, во время бизнес-ланча загружен зал -- ресторан, а в вечернее время -- диско-зал. Ежедневно в меню ресторана включен бизнес-ланч (с 12 до 16 час.), так ресторан расположен в центре деловой активности города, количество учреждений, расположенных в непосредственной близости от него достаточно велико, поэтому обслуживание обедов широко применяется в ресторане. Составить меню своего обеда посетитель может сам из предложенных ему салатов, первых и вторых блюд.

В кафе используется документальное оформление нормативов кулинарных блюд и кондитерских изделий с помощью технико-технологических карт. В технико-технологических картах отражается такая информация, как расход сырья (продуктов питания) в количественном выражении, выход полуфабрикатов и выход готовых блюд; при списании же стоимости сырья (продуктов питания) в цеха холодных, горячих, охлажденных блюд и кондитерских изделий применяются средневзвешенные цены на сырье (продукты питания). Это, позволяет избежать ошибок в калькулировании себестоимости услуг предприятий общественного питания при наличии их огромного ассортимента и сформировать информационное поле о прямых затратах по стоимости сырья (продуктов питания), что необходимо для калькулирования.

На основе данных, имеющихся в технико-технологических картах, составляются бухгалтерские записи и рассчитывается себестоимость кулинарных блюд и кондитерских изделий. Однако на предприятиях общественного питания достаточно многообразный перечень номенклатуры, и составление ежедневный калькуляционных расчетов является весьма трудоемким процессом. В связи с этим предлагается при производстве кулинарных блюд и кондитерских изделий в течение месяца учитывать их нормативную себестоимость.

Применение методов нормативного учета затрат на производстве позволяет создать систему по планированию, нормированию, отпуску сырья (продуктов питания) в цеха холодных, охлажденных, горячих блюд и кондитерских изделий; по составлению внутренней отчетности, калькулированию себестоимости продукции и осуществлению экономического анализа и контроля на основе норм затрат.

Особенности ценообразования. В настоящее время продажные цены на продукцию формируются с учетом затрат на производство и организацию потребления кулинарной продукции и торговой наценки. Они должны возместить производственные затраты и затраты по обслуживанию потребителей.

Кафе одновременно осуществляет производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства, а также реализуют продукцию, готовую непосредственно к потреблению без какой-либо дополнительной обработки (фрукты, алкогольные напитки, табачные изделия и др.). При этом совокупные затраты представляют собой сумму издержек производства и обращения. Предприятие общественного питания не включает в затраты производства стоимость сырья, используемого для изготовления продукции, а учитывает только собственные затраты, связанные с производством продукции (заработная плата работников производства, затраты на транспортировку и хранение сырья и полуфабрикатов, расходы на топливо и электроэнергию, амортизацию основных производственных фондов и др.). Продажные же цены на сырье (продукты питания) в уже готовых кулинарных блюдах и кондитерских изделиях формируются с учетом затрат на их приобретение и торговой наценки. Тем не менее подобный учет приводит к искажению себестоимости единицы кулинарных блюд и кондитерских изделий и невозможности их калькулирования, поскольку основная доля затрат на производство услуг общественного питания приходится на закупку сырья (продуктов питания).

В целях решения данной проблемы рекомендуется организовать раздельный учет издержек производства и обращения. При этом в затраты производства следует включать расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции, и определять себестоимость единицы кулинарного блюда и кондитерского изделия на основе фактических затрат. Продажные цены необходимо устанавливать на основе фактической себестоимости кулинарных блюд и кондитерских изделий и надбавки с учетом факторов спроса и предложения. В издержки обращения рекомендуется включать только те расходы, которые связаны с организацией потребления услуг общественного питания.

Подобные рекомендации, позволят решить проблему определения достоверной стоимости услуг общественного питания, что особенно важно для принятия оптимальных управленческих решений в области установления цен на кулинарную продукцию, кондитерские изделия и товары.

Учет доходов и расходов и хозяйственных операций ООО «РОК-КЛУБ» осуществляется в Книге учета.

Правильность ведения книги учета доходов и расходов проверяется работниками налоговых органов при проведении проверок полноты, правильности указанных в декларации сведений о доходах и расходах, а также при проведении обследований деятельности граждан.

ООО «РОК-КЛУБ» строго в установленные сроки предоставляет декларации о доходах и расходах, другие необходимые документы и сведения, подтверждающие достоверность данных в декларации значение проверки.

Финансовое положение ООО «РОК-КЛУБ» устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, приведенные в таблице 2.2. (Приложение 1).

Сравнение результатов деятельности компании ООО «РОК-КЛУБ» представлено на рис.2.1.

Рис.2.1. Результаты работы ООО «РОК-КЛУБ» в 2011-2013 г.. в тыс.руб.

Из данных таблицы 2.2. видно, что ежегодно объем реализации услуг растет. По сравнению с 2011 годом в 2012 году он увеличился на 40%. Росту объема услуг способствовал рост инфляции и повышение цен на услуги.

Прибыль предприятия по сравнению с 2011 годом увеличилась на 21% в 2012 году и уже почти на 44% в 2013. Росту прибыли в 2013 году сопутствовал и рост производительности труда, который по сравнению с 2011 годом составил 45%. Заработная плата сотрудников выросла незначительно - в 2012 году она повысилась на 5%, в 2013 ее рост составил также 5 %.

3. Структура управления предприятием

На рисунке 3.1. изображена организационно-управленческая структура ООО «РОК-КЛУБ», показывающая, что здесь используется линейно-функциональная структура управления, при которой во главе любого производственного звена любого уровня находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Данная структура предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения, минуя непосредственного начальника.



Рис. 3.1. Организационная структура ООО «РОК-КЛУБ».

Возглавляет компанию Генеральный директор, который отвечает за итоговый результат деятельности организации. Его основная задача заключается в том, чтобы все функциональные отделы вносили свой вклад в достижение результатов. В связи с этим основная деятельность руководителя заключается в координации и принятий решений.

Согласно установившейся практике, а также в соответствие с Уставом организации, директор занимается заключением договоров, следит за изменениями рынка, ведет переговоры; является главным распорядителей финансовых средств; отслеживает и координирует работу компании, контролирует все управленческие решения в компании, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений.

В компетенции директора находится реализация следующих управленческих функций:

- осуществление оперативного руководства ООО «РОК-КЛУБ»;

- организация эффективной работы компании, определение необходимых для работы ресурсов;

- определение профессиональной пригодности управленческого персонала;

- контроль рекламного бюджета;

- связь с общественностью;

- определение ключевых моментов договорной работы с партнерами по бизнесу

Линейно-функциональная организационная структура является самым рациональным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она включает в себя вертикаль управления и специализацию управленческого труда по функциональным службам организации (планирование, маркетинг, финансы, реклама, работа с клиентами, и др.). Данный вид организационной структуры весьма приемлем для небольшого и среднего числа сотрудников, а значит подходит для исследуемой юридической компании.

При данном типе организационной структуры остается движение по инстанциям, но основные функции организации распределяются по функциональным отделам, полномочным давать распоряжения.

В плюсах линейно-функциональной организационной системы можно отметить централизованный контроль, который помогает решать задачи компании, максимальная эффективность даже в условиях ограниченности продукции и рынков, функциональная специализация и опыт; высокий уровень реализации потенциала сотрудников.

Вертикальная система связей включает в себя создание рабочих мест для выполнения конкретных функций, которые необходимы для осуществления запланированной работы; также система вертикальных связей в ООО «РОК-КЛУБ» включает в себя формирование отделов и крупных структурных единиц.

Вертикальная структура отражает систему связей высших звеньев организации с нижним и средним уровнями структуры. Руководители высшего звена, ставят организационные цели, разрабатывают задачи, которые необходимы для достижения поставленных целей. Для реализации задач - нанимают сотрудников, которые необходимы для достижения целей.

Система горизонтальных связей в ООО «РОК-КЛУБ» координирует функции подразделений компании, для эффективного функционирования организации.

Координируя деятельность, система горизонтальных связей в ООО «РОК-КЛУБ» способствует развитию общения и информационного обмена между отделами, устраняет необходимость информационного движения вверх и вниз по вертикальной линии соподчиненности. Без горизонтальной системы связей деятельность компании могла бы остановиться, т.к. не происходило бы так необходимого организации взаимодействия между отделами и структурными подразделениями.

Координация, которую обеспечивает горизонтальная структура, способствует внедрению нововведений, поскольку укрепляет единство взглядов, усиливает информированность работников и их готовность поддерживать и внедрять новые идеи (благодаря тому, что больше людей участвуют в их разработке).

4. Кадровый потенциал компании

Проанализируем состав и структуру персонала компании.

На окончание 2013 г. - начало 2014 г. в ООО «РОК-КЛУБ» работают 34 человека таблица 4.1.

Таблица 4.1.

Анализ структуры персонала за 2011-2013гг.

	Всего	Высшее звено	Среднее звено	Низовое звено	Вспомогательное звено
	2013	2012	2011	2013	2012	2011	2013	2012	2011	2013	2012	2011	2013	2012	2011
Численность должностей по штатному расписанию	42	42	39	18	20	16	12	10	14	5	7	4	7	5	5
Занято должностей	34	33	37	12	12	15	10	10	13	5	6	4	7	5	5
Укомплектованность штатных должностей в (%)	81.0	78.6	94.9	66.7	60.0	93.8	83.3	100.0	92.9	100.0	85.7	100.0	100.0	100.0	100.0

Из табл.4.1. следует, что в организации по штатному расписанию в 2011 г. было предусмотрено - 39 должностей, в 2012 году - уже 42.

В динамике наблюдается увеличение численности должностей по штатному расписанию, связанной с кадровыми мероприятиями, реализуемыми в рамках проводимой внутренней реструктуризации организации, начатой в 2012 г. В 2013 г. численность должностей в организации по штатному расписанию составила 42 должностей, сотрудников - 34 человека, соответственно. Укомплектованность должностей по всем категориям работающих понизилась по сравнению с 2011 годом, но немного повысилась по сравнению с 2012 г.

На конец 2013 г. число вакантных должностей составляет: «высшее звено» - 6 ставок; «среднее звено» - 2 ставок; «низовое звено» - 0 ставок; «вспомогательное звено» - 0 ставок.

Большой интерес представляет изменение структуры работающих вследствие движения кадров в организации по показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала - изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, квалификации, (таблицы 4.2. - 4.4., рис. 4.1. - 4.5).

Таблица 4.2.

Структура персонала по возрасту в ООО «РОК-КЛУБ» 2011-2013

Число персонала на конец отчетного года	2011	2012	2013
	37	33	34
Возраст	До 30 лет	7	5	4
	30-39 лет	18	17	20
	40-49 лет	12	11	10

Рис. 4.1. Возрастной состав персонала ООО «РОК-КЛУБ»

Структура компании по категориям представлена на рис. 4.2. - 4.5.

Руководители, специалисты и служащие составляют 22 % от общей численности персонала ООО «РОК-КЛУБ», рабочие -78 % (рис.4.2.).



Рис.4.2. Категории работников

Качественный состав (уровень образования)

Рис.4.3. Структура уровня образования работников

Высшее образование - 22,9%; среднее - специальное и профессиональное образование - 51,3%; среднее и неполное среднее образование - 23,8%.

Таблица 4.3.

Численность сотрудников по стажу работы в 2010- 2012 г.

	2011	2012	2013
	37	33	34
Стаж работы	До 3 лет включительно	8	10	10
	3-5 лет	12	10	8
	5-10 лет	5	6	9
	10-15 лет	8	3	3
	более 15 лет	4	4	4

Рис. 4.4. Стаж работы сотрудников ООО «РОК-КЛУБ»

Таблица 4.4.

Численность сотрудников по полу на предприятии в 2012 г.

Число персонала на конец отчетного года	2011	2012	2013
	37	33	34
Пол	женщины	21	22	20
	мужчины	16	11	14

Рис. 4.5. Состав сотрудников по полу

Анализируя данные, мы видим, что в коллективе работников ООО «РОК-КЛУБ» преобладает количество женщин, численность которых немного больше численности мужчин, что обусловлено спецификой деятельности компании. В структуре состава работающих преобладают лица трудоспособного возраста со стажем работы 3-5 лет и до 3 лет.

Доля молодых сотрудников (до 30 лет) составляет примерно 1/5 часть состава работников. Доля сотрудников среднего возраста (30-39) порядка 50%, повысилась на 1% с 2011 г. по 2013 г. Уровень квалификации кадров достаточно высок.

5. Анализ социальных процессов и отношений в коллективе

Социальные процесс и отношения в коллективе регулируются кадровой и социальной политикой Общества, которые направлены на обеспечение логичности и четкости в исполнении конкретных мероприятий, направленных на эффективную деятельность Общества. Строгая логическая последовательность построения действий по работе с персоналом ускоряет достижение стратегических целей Общества и уменьшает расходы на их выполнение.

Конкурентоспособность Общества определяется уровнем развития его персонала. Создание условий для постоянного совершенствования знаний, профессионального развития и карьерного роста сотрудников является основой кадровой политики Общества.

В области непосредственного влияния руководства Общества на кадровую ситуацию в организации, Общество стремится проводить активную и открытую кадровую политику. Экономический подход является основным в управлении персоналом Общества. Данный подход характеризуется упорядоченностью отношений между подразделениями Общества, соблюдением строгой управленческой вертикали и т.д.

Стратегическая задача компании -- стать престижной компанией, в которой люди стремились бы работать.

Главной целью кадровой политики Общества является реализация задач Общества через действующую систему управления персоналом, которая предусматривает:

- Обеспечение управленческого процесса и всей трудовой деятельности Общества высококвалифицированными работниками;

- Максимально эффективное использование потенциала всех работников Общества;

- Создание условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей, стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности трудовой деятельности.

Основными принципами кадровой политики Общества являются:

- Строгое соблюдение федерального законодательства, Трудового кодекса РФ, рекомендаций акционеров в решении кадровых вопросов приказов и распоряжений Генерального директора, внутренних локальных нормативных актов;

- Соблюдение конфиденциальности в работе с персоналом.

Основой кадровой политики Общества является:

- Определение потребности в человеческих ресурсах;

- Анализ кадрового потенциала;

- Оценка эффективности работы и стимулирования труда;

- Подготовка и повышение квалификации;

- Формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей;

- Подбор, расстановка и выдвижение кандидатур в соответствии с профессиональными и деловыми качествами на основе конкурсного подбора, объективной оценки их деятельности и регулярного проведения аттестации.

Ключевой составляющей политики Общества является применение эффективных форм и методов мотивации труда, включающий в себя вознаграждение за труд в зависимости от квалификации, опыта и индивидуального вклада каждого работника в выполнение производственной программы.

Основными принципами политики Общества в области мотивации труда и социальной защиты работников являются:

- строгое соблюдение законодательства Российской Федерации, Трудового кодекса РФ;

- соблюдение конфиденциальности;

- соблюдение принципов равенства, объективности и непредвзятости при установлении должностных окладов, премий, надбавок и других выплат, носящих как единовременный, так и систематический характер.

Целью Общества в области мотивации труда и социальной политики является реализация задач Общества через действующую систему управления персоналом, которая предусматривает:

- совершенствование организационной структуры и штатов;

- внедрение единообразной социальной политики, в целях удержания квалифицированных кадров и обеспечения притока молодых специалистов;

- материальное и моральное стимулирование труда работников.

Процесс подбора персонала, система адаптации и обучения в компании имеют свои характерные черты:

- Подбор.

При подборе кандидатов на вакантные позиции компания отдает преимущество принципам конкурсного отбора, ориентируясь, в первую очередь, на внутренние кадровые резервы компании, назначаем кандидату в обязательном порядке испытательный срок с постановкой четких и конкретных задач.

- Адаптация.

Для новых сотрудников практикуется реализация адаптационных мероприятий, создается каждому новому сотруднику открытая информационная и коммуникативная среду, используется система наставничества.

- Обучение и развитие.

Каждый сотрудник ООО «РОК-КЛУБ», кроме организованного корпоративного обучения должен самостоятельно и непрерывно повышать свою квалификацию. Все корпоративное обучение сотрудников основывается на результатах оценки и направлено на повышение эффективности сотрудников при достижении стратегических целей и задач компании, что, с нашей точки зрения, является инвестициями.

- Мотивация.

В ООО «РОК-КЛУБ» стремятся определять размер вознаграждения работников на основе объективной оценки (аттестации) результатов их труда и компетентности. Уровень зарплаты работников отдельных должностей определяется с учетом региональной и отраслевой рыночной стоимости.

В компании развивают как материальные, так и не материальные поощрения работников компании.

Предприятие работает над повышением компетенции сотрудников Общества. Определение потребности в обучении и организация обучающих мероприятий осуществляется по плану. Общество оказывает финансовую поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного решения о повышении квалификации. Обучение для компании -- это не затраты, а инвестиции в персонал.

Обучение проходят в виде тренингов или семинаров, как внешних, так и внутренних.

Результаты обучения прямо влияют на карьерный рост и заработную плату.

Развитие персонала необходимо для мотивации и стремлению к получению профессиональных знаний.

Одна из целей развития -- объединение сотрудников в единую команду. Так же компания стремится дать возможность любому сотруднику поделиться своими знаниями и опытом с остальными.

Кадровая политика Общества в 2013 году продолжила развитие по направлениям, обозначенным в 2012 г.:

- оптимизация численности непроизводительного персонала;

- повышение эффективности расходов на персонал;

- снижение текучести кадров;

- увеличение в структуре персонала доли продавцов;

- повышение квалификации продавцов за счет программ обучения и развития;

- развитие корпоративной культуры и формирование единого понимания сотрудниками ценностей Общества.

6. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

Анализ системы подготовки и повышения квалификации персонала проводился по нескольким направлениям. В результате исследования были установлены источники обучения, изучены методы развития управленческих знаний, применяемых на предприятии, проведена оценка факторов мобильности персонала, которые имеют влияние на эффективность затрат на обучение, были оценены основные способности управленческого персонала, изучен процесс оценки персонала и его навыков самим предприятием.

В результате исследования были установлены источники обучения - внутренние и внешние, которые использовались для руководителей разных уровней управления в анализируемом предприятии.

Данные представлены на рис. 6.1. и рис.6.2.



Рис.6.1. Внешние источники обучения

Рис.6.2. Внутренние источники обучения

Рассмотрев внешние способы обучения в компании, было сделано заключение, что среди внешних источников развития знаний особой популярностью пользуется обучение персонала в учебных заведениях, следующий по популярности способ - подготовка персонала на производстве, затем идет - переподготовка персонала, и наименее популярны услуги консультационных и тренинговых компаний.

Среди внутренних способов обучения чаще всего применяется внутреннее обучение без отрыва от производства. Реже используется метод внутреннего обучения с отрывом от производства. Также в компании применяются Изучение отчетов и других материалов организации и изучение коммерческих баз данных предприятия.

Для топ-менеджеров основными способами развития управленческих навыков в организации являются обучение персонала в учебных заведениях и услуги консультационных и тренинговых компаний; из внешних источников наиболее часто топ-менеджерами используются Изучение отчетов и других материалов организации.

Для заместителей руководителей - чаще используют переподготовку персонала и услуги консультационных и тренинговых компаний. Среди внутренних источников отметим - внутреннее обучение без отрыва от производства и изучение отчетов и других материалов организации

Для административного персонала наиболее часто используются подготовка персонала на производстве, следующий по частоте использования способ получения знаний - обучение персонала в учебных заведениях. Среди внутренних источников используются внутрифирменное обучение, как отрывом, так и без отрыва от производства.

В обучении и развитии управленческих навыков и знаний персонала можно использовать разные методы, которые зависят от компетенции управленцев и их положения в организации.

В процессе анализа было установлено, что в компании для управления и развитии управленческих навыков используются различные методы - лекции, деловые беседы, диалоги, тренинги, самообразование.

Наглядно данные представлены на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Основные методы обучения на предприятии

Таким образом, мы видим, что для топ-менеджеров наиболее популярны в развитии и получении новых знаний и умений деловые беседы и тренинги.

Эти же методы характерны и для заместителей.

Лекции же в основном применяют для служебного персонала.

Самообразование применяют топ-менджеры, заместители и административный персонал.

С рабочими работают в основном посредством диалогов и лекций.

Тренинги в равной степени используют для руководящих сотрудников разных уровней.

То, что в компании в обучении и развитии навыков топ-менеджмента и руководителей используются тренинги является плюсом компании и способствует достижению целей и развитию управленческих компетенций. Однако используемый уровень данного метода является недостаточным, так как именно тренинги позволяют формировать инновационно-качественный подход к развитию персонала и организации в целом их следует применять более часто и эффективно.

Далее рассмотрим способы, которыми компания пользуется для оценки потребности руководящего персонала в обучении и повышении квалификации, т.е. развитии управленческих умений и навыков.

Рассмотрим рис.6.4, на котором представлены основные данные.

Изучив данные рис.6.4, можно сделать вывод, что основным методом оценки потребности управленческого персонала в получении и развитии управленческих навыков, знаний и умений является аттестация персонала. Наиболее часто ее используют при оценке топ-менеджеров, почти в равной степени для руководителей и заместителей, и чуть реже для администраторов.



Рис.6.4. Методы оценки потребности управленческого персонала в получении и развитии управленческих навыков, знаний и умений

Тестирование сотрудников на предмет соответствия навыков и знаний должностным обязанностям наиболее часто проводят среди заместителей.

Анализ работы сотрудников наиболее применим у топ-менеджеров и административного персонала.

В целом можно отметить положительный опыт компании в оценке управленческих навыков персонала, т.к. применение разных методов для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков дает оптимальную и полую оценку развития управленческих умений руководящего персонала, хотя и является более сложным и длительным процессом.

Для проведения оценки профессиональных управленческих навыков управленческого персонала в ООО «РОК-КЛУБ» было предложено оценить ряд способностей, которые должны быть развиты у руководителей разных уровней управления. Оценивая собственные способности, многие управленцы разных уровней управления отметили, что у них все предложенные способности имеются.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, у нескольких менеджеров на ряд способностей отсутствуют.

В ООО «РОК-КЛУБ», по результатам проведенных тестирований, аттестаций и анализа работы сотрудников было выявлено, что менеджеры, заместители, руководители отделов, администраторы и рабочие обладают абсолютно разными управленческими навыками и способностями.

Основные способности управленческого персонала представлены на рис.6.5.

Рис. 6.5. Профессиональные навыки управленческого персонала ООО «РОК-КЛУБ»

Исходя из полученных данных, необходимо отметить, что в основном у большинства управленческого персонала сформирована и развита большая часть способностей.

Для определения соответствия управленческих навыков и знаний сотрудников занимаемой должности и должностным обязанностям в компании проводят оценку. Основная цель проведения такой оценки - это оценка уровня знаний и способностей сотрудников. По результатам проведенных оценок в компании иногда происходят сокращения персонала в основном низшего управленческого уровня.

Основным методом оценки является анкетирование, его используют для топ-менеджмента, руководителей отделов, административного персонала.

Для оценки топ-менеджеров в компании прибегают к услугам внешних консультантов, оценку руководителей отделов компании проводит руководство компании, оценку администраторов - их непосредственные руководители.

Проведенное исследование показало, что на исследуемом предприятии не существует единой системы оценки. Оценка проводится не регулярно и не имеет периодичности. Ограниченность методов оценки в компании используется в основном анкетирование, сказывается на уровне и качестве получаемой информации, дает не всегда точные результаты.

Для развития управленческих навыков и умений менеджеров организация вкладывает средства в обучение персонала. Однако не всегда эти затраты бывают эффективными. На эффективность затрат большое влияние оказывает мобильность персонала, т.к. в случае, если работник сменил профессию, то эффект вообще не возникает, а если уволился и перешел в другую компанию, то эффект от обучения возникает вне предприятия, что в равной степени не выгодно организации.

В связи с этим, была проведена оценка факторов мобильности персонала.

Для оценки удовлетворенности трудом персонала ООО «РОК-КЛУБ» было проведено анкетирование сотрудников, в котором участникам анкетирования предлагалось проранжировать основные факторы удовлетворенности и оценить по 5-бальной системе.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала ООО «РОК-КЛУБ» представлены на рис. 6.6. Их можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

- высокий уровень удовлетворенности -- 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

- нормальный уровень -- от 2 до 3 баллов;

- снижена удовлетворенность -- от 0 до 1,5 баллов;

- необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности -- менее 0 баллов.

Рис. 6.6. Факторы удовлетворенности трудом в ООО «РОК-КЛУБ»

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в ООО «РОК-КЛУБ» как для служебного персонала (3,5 балла), так и для «управленцев» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы -- 3,9 и 4 балла для «административно-служебного персонала» и «управленческого персонала» соответственно, престижность компании -- 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе -- 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы -- 0,8 и 1,4 балла, заработная плата -- 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) -- 1,8 и 2 балла.

Для «служебного персонала» характерна определенная неудовлетворенность условиями работы. Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой, причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. Авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников административного персонала является приоритетной трудовой ценностью.

Структура трудовых ценностей персонала ООО «РОК-КЛУБ» представлены в Приложении 2.

Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между сотрудниками «Административно-служебный персонал» и «управленческий персонал». Если для «административного персонала» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «Управленцев» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).(Приложение 3).

Проведя анализ системы обучения персонала в ООО «РОК-КЛУБ», мы установили источники обучения, изучили методы обучения и развития

управленческих знаний, применяемых на предприятии, провели оценку факторов мобильности персонала, которые имеют влияние на эффективность затрат на обучение, оценили основные способности управленческого персонала, изучили процесс оценки персонала и его навыков самим предприятием.

В целом можно отметить положительный опыт компании в оценке управленческих навыков персонала, т.к. применение разных методов для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков дает оптимальную и полую оценку развития управленческих умений руководящего персонала, хотя и является более сложным и длительным процессом.

Проведенное исследование показало, что на исследуемом предприятии не существует единой системы оценки. Оценка проводится не регулярно и не имеет периодичности. Ограниченность методов оценки в компании используется в основном анкетирование, сказывается на уровне и качестве получаемой информации, дает не всегда точные результаты.

Редкое проведение оценки результатов деятельности бригадиров показывает низкую заинтересованность руководителей предприятий в развитии и совершенствовании сотрудников, что недопустимо.

То, что в компании в развитии навыков топ-менеджмента и руководителей используются тренинги является плюсом компании и способствует достижению целей и развитию управленческих компетенций. Однако используемый уровень данного метода является недостаточным, так как именно тренинги позволяют формировать инновационно-качественный подход к развитию персонала и организации в целом их следует применять более часто и эффективно.

Подводя итог необходимо отметить, что исследуемое предприятие ООО «РОК-КЛУБ» использует только традиционные внешние и внутрифирменные способы обучения кадров, что в свою очередь снижает уровень формирования и развития новых знаний руководителей всех уровней управления.

Для менеджеров необходимо использовать инновационные технологии формирования и развития управленческих компетенций, направленных на формирование и развитие ключевых знаний, навыков, способностей менеджеров в конкретной их области деятельности.

На исследуемом предприятии ООО «РОК-КЛУБ» необходимо внедрять комплексную инновационную систему обучения и повышения квалификации персонала.

управление квалификация кадры

Заключение

В ходе производственной практики было установлено, что кафе ООО «РОК-КЛУБ» - это предприятие, оказывающее услуги в сфере общественного питания.

Кафе ООО «РОК-КЛУБ» реализует продукцию собственного производства и покупные товары, которые расширяют и дополняют ассортимент продукции. Собственная продукция поступает через кухню, а покупные товары реализуются через бар.

Интерьер кафе выдержан в разных стилях. Освещение создает атмосферу уюта и выгодно подчеркивает декор. Детали интерьера подходят друг другу, являются уместными в предложенной концепции. Их общее сочетание делает ресторан уютным и помогает создать теплую атмосферу для посетителей.

Преимущество компании - опыт, знания, профессионализм и постоянное развитие сотрудников.

На предприятии сформирована линейная организационная структура, которая в целом отвечает масштабу и характеру финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Штат компании укомплектован полностью, в компании трудятся грамотные и квалифицированные специалисты.

Кадровая политика кафе направлена на достижение высокой производительности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами организации, повышать роль личности и стимулирования труда.

ООО «РОК-КЛУБ» проводит целенаправленную работу по совершенствованию кадровой политики, которая соответствует стратегии развития компании, направленной на улучшение качественных показателей деятельности каждого сотрудника и организации в целом, повышение профессионализма всего персонала. В сфере услуг общественного питания успешно функционирует гибкая система управления персоналом, которая ориентирована на рынок и включает в себя решение комплекса проблем, способствующее эффективной деятельности людей на производстве.

Для принятия оптимальных управленческих решений в области установления цен на кулинарную продукцию, кондитерские изделия и товары, заведению рекомендуется организовать раздельный учет издержек производства и обращения. Подобные рекомендации, позволят решить проблему определения достоверной стоимости услуг общественного питания.

В результате исследования были установлены источники обучения кадров, изучены методы обучения персонала, применяемых на предприятии, проведена оценка факторов мобильности персонала, которые имеют влияние на эффективность затрат на обучение, были оценены основные способности управленческого персонала, изучен процесс оценки персонала и его навыков самим предприятием.

В целом был отмечен положительный опыт компании в обучении персонала, т.к. применение разных методов для проведения оценки потребности управленческого персонала в развитии профессиональных навыков дает оптимальную и полую оценку развития управленческих умений руководящего персонала, хотя и является более сложным и длительным процессом.

Проведенное исследование показало, что на исследуемом предприятии не существует единой системы оценки. Оценка проводится не регулярно и не имеет периодичности. Ограниченность методов оценки в компании используется в основном анкетирование, сказывается на уровне и качестве получаемой информации, дает не всегда точные результаты.

На исследуемом предприятии ООО «РОК-КЛУБ» необходимо внедрять комплексную инновационную систему обучения и повышения квалификации персонала.

Список использованной литературы

1. Азбука ресторатора: все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. - М.: Изд-во Жигульского, 2010. - 499 с.

2. Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. Альфа-Пресс, 2011. - 120 с.

3. Банников С.И., Захарова М.В. Отдельные методологические аспекты анализа процесса подготовки кадров. // Государство и регионы. 2010. - 296 с.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011.- 688 с.

5. Генкин Б.М. Основы организации труда: учебное пособие для студ. вузов Б.М. Генкин, В.М. Свистунов. - М.: Норма, 2009. - 410 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник - 4-е изд., стер. - Мн.: Новое знание, 2010.- 467 с.

7. Князева О.В. Стратегия управления персоналом: предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях. // Российское предпринимательство. 2010.- 365 с.

8. Коптева К.В., Бакшеева О.А. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации. // Основы экономики, управления и права. 2013.- 477 с.

9. Лукичева, Л.И. Управленческие решения : учеб. по спец. "Менеджмент организаций" / Л.И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под ред. Ю.П. Анискина. - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 383 с.

10. Малая О.Г. Актуальные вопросы обучения персонала в организации. // Инициативы XXI века. 2010. - 328 с.

11. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М : ФОРУМ. 2011. - 336 с.

12. Огарков А.А. Управление организацией :учебник/ Огарков А.А. - М.: Эксмо, 2010. - 344 с.

13. Организационная структура предприятий: учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2013. - 288 с.

14. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2012. - 512 с.

15. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник для студ. вузов / С.Д. Резник. - 2-е перераб. и доп. - М: ИНФА-М, 2009.- 430 с.

16. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом : учебник для студ.вузов / Б.Ю. Сербиновский. -Мдашков и К, 2009. - 464 с.

17. Тавокин Е.П. Основы социологии управления : учебное пособие для студ. вузов - М.: Омега-Л, 2008. - 585 с.

18. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник для студ.вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М: КНОРУС, 2011 - 536 с.

19. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: учебно-методическое пособие / Г.В. Щекин.- Киев: Изд-во Межрегион. Академия управления персоналом, 2012. - 125 с.

20. Экономика предприятий торговли и общественного питания: учеб. пособие / кол. авторов ; под ред. Т. И. Николаевой, Н. Р. Егоровой. - 3-е изд., стер. - М.: КноРус, 2009. - 400 с.

Приложение 1

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «РОК-КЛУБ» за 2011-2013 гг

Показатели	ед. изм	2011	2012	2013	отклонение
					в абслют.знач.	в процента
					2012 / 2011	2013 / 2012	2013 / 2011	2012 / 2011	2013 / 2012	2013 / 2011
Объем реализации услуг	Тыс.руб.	5338,0	6868,8	9005,0	1530,8	2136,3	3667,0	28,68%	31,10%	40,72%
Численность персонала	Чел.	37,0	33,0	34,0	-4,0	1,0	-3,0	-10,81%	3,03%	-8,82%
Производительность на 1 раб.	Руб.	144,3	208,1	264,9	63,9	56,7	120,6	44,27%	27,25%	45,53%
Фонд. Оплаты	Тыс.руб.	666,0	627,0	680,0	-39,0	53,0	14,0	-5,86%	8,45%	2,06%
Среднегод.зар.плата 1 работника	Тыс.руб.	216,0	228,0	240,0	12,0	12,0	24,0	5,56%	5,26%	10,00%
Себестоимость услуг	Тыс.руб.	3469,7	4602,1	5673,2	1132,4	1071,1	2203,5	32,64%	23,27%	38,84%
Затраты на 1 руб. реализ. в коп	Коп.	65,0	67,0	63,0	2,0	-4,0	-2,0	3,08%	-5,97%	-3,17%
Прибыль от реализации	Тыс.руб.	1868,3	2266,7	3331,9	398,4	1065,2	1463,6	21,32%	46,99%	43,93%
	%	35,0	33,0	37,0	-2,0	4,0	2,0	-5,71%	12,12%	5,41%

Приложение 2

Структура трудовых ценностей персонала ООО «РОК-КЛУБ»

Приложение 3

Приоритетность трудовых ценностей в ООО «РОК-КЛУБ»

Размещено на Allbest.ru