Управление персоналом ООО "Буквоед"

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

В ООО «Буквоед» в основном происходит привлечение персонала из внешних источников поскольку компании нужны молодые активные люди, и компания имеет возможность и ресурсы для обучения и развития персонала. По внутренним источником привлечение персонала также производится на основе конкурса среди претендентов. В основном, выбирают сотрудников с высоким стажем работы и хорошими показателями трудовой деятельности в данной организации.

При привлечении персонала из внешних источников компания часто сталкивается с такими проблемами как не прохождение претендента испытательного срока, длительная адаптация, большие затраты на обучение, текучесть кадров. При привлечении персонала из внутренних источников проблемы таковы - соперничество среди претендентов, большие затраты на переподготовку и повышение квалификации, ограничение выбора.

Привлечение персонала происходит с помощью размещения вакансий. Вакансия ООО «Буквоед» выглядит таким образом:

Приглашаем на работу старшего продавца.

Требования к кандидату:

· высшее образование

· интерес с книгам

· опыт управления работой продавцов в магазине

· активность, коммуникабельность

· опытный пользователь ПК

Обязанности:

· организация рабочего процесса

· организация и контроль работы персонала

· поддержание документооборота

Условия работы:

· сменный график работы 2/2 по 12 часов

· оформление по ТК, отпуск 28 дней, "белая" заработная плата, скидки на товары.

· перспективы роста, возможность стать управляющим магазином.

· работа в различных районах города.

Заполните анкету на сайте или вышлите резюме по электронной почте:

После найма начинается отбор персонала на вакантные должности. При отборе кандидатов используют специальные методы и оценки отбора, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 - Методы и оценки отбора персонала

Наименования оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалифицированное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
Интеллект		++	++			+
Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
Внешний вид и манеры			+			++
Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод)

+ (часто применяемый метод)

В функции менеджера по управлению персонала входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· проведение тестов;

· конечное решение при отборе

При отборе персонала в ООО «Буквоед» особенно учитываются интерес к книгам и литературе, активность, коммуникабельность, желание развиваться в сфере продаж, опыт работы, умения работать с ПК или на кассе. В основном, отбор персонала проводится с помощью отборочной беседы претендента и менеджера по персоналу. Этого недостаточно для правильного отбора. Необходимо также проводить оценку деловых и личных качеств претендентов на должность с помощью анкетирования или тестирования.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу использует специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации затрагивает следующие вопросы:

· общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

· оплата труда в организации;

· дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

· охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

· отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

· служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В основном эту программу проводит либо менеджер по персоналу, либо управляющий залом или старший кассир. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

· функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

· обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

· правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

· представление сотрудникам подразделения.

В ООО «Буквоед» данная программа соблюдается не полностью. В основном, новому работнику рассказывают об его обязанностях, о требованиях, которые предъявляются организацией, правила поведения на рабочем месте, а также сообщают размер заработной платы, взысканий за нарушения и премий за хорошую трудоспособность. Из-за недостаточного информирования новых сотрудников в организации могут возникать конфликты, увольнения и прочие неблагоприятные последствия.

В ООО «Буквоед» осуществляется материальное и нематериальное стимулирование персонала. Материальное стимулирование включает в себя заработную плату, премии и материальные льготы.

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Организация оплаты труда должна соответствовать следующим принципам:

· соответствие меры труда его оплаты;

· устойчивый рост номинальной и реальной заработной платы;

· материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

· тесная взаимосвязь величины оплаты труда и размеров доходов предприятия;

· отсутствие дискриминаций по оплате труда;

· гибкость и оперативность системы вознаграждения;

· самостоятельность предприятий в установлении размеров заработной платы работников, в применении различных форм и систем оплаты труда;

· сочетание интересов стимулирования трудового вклада и интересов собственников;

· оптимальная периодичность выплат заработной платы;

· стимулирование производительности труда и рациональное использование ресурсов;

· обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы;

· оптимальное сочетание мер материального и морального стимулирования.

В ООО «Буквоед» соблюдаются не все принципы. Нарушена периодичность выплат заработной платы, не оптимально сочетание мер материального и морального стимулирования.

Организация оплаты труда в исследуемой организации производится следующим образом:

1. Устанавливается форма оплаты труда.

2. Руководством определяются нормы труда - норма времени, норма обслуживания.

3. Устанавливается определенная сумма за единицу времени.

Форма оплаты труда в исследуемой организации - повременно-премиальная, то есть производится не только оплата отработанного времени, но и премии за качество работы. Достоинства такой формы оплаты труда это простота расчета, при распределении премии могут учитываться результаты работы, а недостатки - размеры премий не всегда зависят от результатов работы. Премии распределяет руководитель, и поэтому существует вероятность субъективной оценки.

Кроме заработной платы и премий, в исследуемой организации также предусмотрены материальные льготы. Это оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный, различные пособия.

Систему материального стимулирования дополняет нематериальное стимулирование. В исследуемой организации применяются моральное стимулирование в виде общественного признания и похвалы, организационное стимулирование - улучшения условий труда, поощрения творчества и инициативы, стимулирование рабочим временем - дополнительный оплачиваемый отпуск, временная занятость.

Система оценки работы персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

· Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

· Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

· Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

В ООО «Буквоед» применяются следующие методы оценки:

· Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении показателей каждого работника с этими стандартами. Например, определенное количество проданных книг в месяц. Для сотрудников, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда.

· Методы ранжирования дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, а также дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

· Оценка рабочего поведения. Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа. Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.

При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя в исследуемой организации оказывают влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как ошибка снисходительности и стереотипизация. Ошибка снисходительности - большинство работников оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремление работать с полной отдачей. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип имеет слабое отношение к реальным требованиям работы.

В результате исследования было установлено, что ООО «Буквоед» является успешной компанией в сфере книготорговли. Эта компания приспосабливается к меняющимся условиям внешней среды, также проводит активную социальную политику. Основными целями управления персоналом в данной организации является повышение результативности работы и создание благоприятных условий для работников компании.



Глава 3. Разработка рекомендаций по улучшению процесса управления персоналом В ООО «Буквоед»

Исходя из результатов проведенного анализа, процессы управления персоналом в ООО «Буквоед» следует улучшить. Поскольку основные ошибки допускаются при отборе, адаптации и оценке персонала, именно эти процессы и следует улучшать.

Разработка рекомендаций по улучшению будет произведена для двух должностей - продавца-консультанта и управляющего торговым залом, поскольку в процессе управления именно этими должностями в исследуемой организации возникает больше всего трудностей.

Прежде чем начать отбор персонала, нужно разработать требования, которым должны будут отвечать претенденты на должность. Кандидаты на должность продавца-консультанта должны не только иметь интерес к книгам и литературе, но и уметь продавать книги - правильно прорекламировать предлагаемую книгу, помочь сделать выбор, пробудить в покупателях желание несомненно приобрести предлагаемую книгу, а также должны иметь навыки общения с людьми, быть доброжелательными и приветливыми. Главной целью продавца-консультанта должна быть высокая результативность продаж, поскольку это соответствует основной цели организации. Ведь чем выше результативность продаж, тем больше прибыль в организации.

Для успешного отбора кандидатов на должность продавца-консультанта следует использовать тестирование, чтобы оценить фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми для данной работы навыками. Данный метод поможет отобрать лучших кандидатов.

При отборе кандидатов на должность управляющего торговым залом следует обращать внимание не только на опыт управления, но и на методы управления, и особенно методы оценки персонала, которым владеет кандидат. Кандидат на руководящую должность должен уметь правильно обеспечить работу торгового зала, а именно следить за своевременной выкладкой и правильным расположением товара, производить правильную расстановку и мотивацию продавцов-консультантов, следить за соблюдением установленных норм и требований, уметь благоприятно решать возникающие конфликты. Управляющий торговым залом обязательно должен уметь проводить правильную оценку работы продавцов-консультантов. Делать это следует следующими методами: управляющий залом должен уметь сравнивать показатели каждого продавца-консультанта с установленными стандартами. Также следует проводить оценку рабочего поведения. Для того, чтобы оценить навыки управления кандидатов на эту должность, следует проводить при отборе оценку деловых качеств кандидата с помощью специальных оценочных форм. Главной целью управляющего залом должно быть эффективное управление работой торгового зала, ведь чем эффективнее работа - тем больше прибыли.

Чтобы уменьшить время на отбор персонала, следует обратиться в специализированные кадровые агентства, где опытные профессионалы подберут претендентов, максимально отвечающих предъявляемым требованиям организации.

Адаптация новых работников в ООО «Буквоед» является прямым продолжением отбора.

Существуют три основные составляющие эффективной программы адаптации новых работников: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность.

Процедура введения в организацию нового работника на должности продавца-консультанта или управляющего торговым залом должна происходить следующим образом:

1) Новому работнику следует рассказать сведения, касающиеся истории организации, о ее перспективах, социальной политике, а также об организационной структуре, миссии и целях организации.

2) Далее нужно проинформировать о правилах, количестве и расположении подразделений, об установленных стандартах.

3) Также работника нужно познакомить с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, льготы для работников, возможности обучения.

Введение в организацию должно длиться не более 2 месяцев, ведь чем быстрее адаптируется новый работник, тем эффективнее будет его работа.

Процедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна непосредственно для работы.

Нового работника на должности продавца-консультанта должны познакомить с ассортиментом и расположением книг в зале. Также ему необходимо сообщить о его обязанностях и ответственности, познакомить с руководителем и коллегами, рассказать о режиме работы, о размере и времени выплаты заработной платы и премий. Эту процедуру следует проводить управляющему торговым залом как непосредственному руководителю.

Новому работнику на должности управляющего торговым залом кроме вышесказанного необходимо сообщить о принципах и целях работы подразделения, о количестве сотрудников, входящих в его подразделение и требования, предъявляемые к организации их работы. Адаптацию работника на данной должности должен проводить менеджер по персоналу.

Рекомендуется после окончания первого рабочего дня в организации новому работнику обсудить с менеджером по персоналу новые впечатления. Это позволит решить три задачи:

1) Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него.

2) Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3) Позволяет закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Грамотная работа по адаптации позволит наладить процесс управления персоналом.

Оценка персонала должна осуществляться для определения соответствия работника занимаемой должности, то есть насколько эффективно работник справляется со своими обязанностями. Оценка конкретного работника должна производиться непосредственно его руководителем. Чем чаще проводиться оценка работника, тем эффективнее работа персонала.

Работу продавца-консультанта следует оценивать следующими способами:

1) Проведение тестирования, с помощью которого определяются профессиональные знания и умения, навыки и способности, психология личности.

2) Наблюдение, в ходе которого выявляются методы работы оцениваемого работника.

3) Сравнение результатов работы с установленными стандартами.

Работу управляющего торговым залом как руководителя нужно оценивать с помощью аттестации, целью которой является улучшение результатов работу аттестуемого. Аттестация должна начинаться с определения сроков ее проведения и уведомления об этих сроках всех участников.

Важную роль в проведении аттестации играет аттестационное собеседование директора организации и аттестуемого руководителя. Собеседование следует начать с обсуждения достижений сотрудника, насколько эффективно управляющий залом руководит работой продавцов-консультантов. При обсуждении недостатков директор должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Также следует выслушать самого работника, его оценку своей работы.

На протяжении всего собеседования нужно сохранять доброжелательный тон, демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Правильно проведенная аттестация является залогом эффективной работы управляющего торговым залом, а также всей организации в целом.

Если в результате проведенной оценки выясняется, что какой-либо работник не справляется со своими обязанностями, либо нарушает установленные требования, то нужно выяснить причины этого и принять соответствующие меры, это может быть повторная оценка, повышение квалификации, выговор или увольнение.

Результатом использования данных рекомендаций должно быть успешное достижение главной цели управления персоналом в ООО «Буквоед» - высокая эффективность работы персонала.



Заключение

персонал мотивация торговля адаптация

Результат проведенного исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Процесс управления персоналом представляет собой организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию труда.

Для современных организаций важно уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды, а также уметь контролировать изменения внутренней среды.

ООО «Буквоед» - большая развитая компания, занимающее ведущее место на книжном рынке. Миссия компании заключается в культурном развитии общества.

Управлением персонала в организации занимается менеджер по персоналу. В его обязанности входит процесс найма, отбора, адаптации, мотивации и оценки персонала. Также у каждого подразделения есть свой руководитель, который занимается управлением работы персонала своего подразделения. Так, старший кассир заведует работой кассиров, а управляющий торговым залом контролирует работу продавцов-консультантов.

Данной организации рекомендуется усовершенствовать процесс управления персонала при отборе, адаптации и оценке персонала. Также рекомендуется повысить квалификацию руководителей подразделений и менеджера по персоналу.

Также рекомендуется вести строгий контроль расходов компании на процесс управления персоналом. Возможно применение методов управления, не требующих больших затрат.

Таким образом, цель курсовой работы - изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.



Библиография

1. Артамонова, Н. В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод. пособие/СПбГУАП. Спб., 2003 - 124 с.

2. Аширов, Д. А. Привлечение и отбор персонала/Д.А. Аширов, Е.Н. Жамойда/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики - М., 2001 - 93 с.

3. Аширов, Д. А. Управление персоналом/Д.А. Аширов, А.А. Резниченко/Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права - М., 2004 - 193 с.

4. Банько, Н. А. Управление персоналом. Учебное пособие в 2 ч. /Н. А. Банько, Б. А. Карташов, Н. С. Яшин./ВолгГТУ, Волгоград, 2006 - 184 с.

5. Васина, Д. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.:Изд-во МАРТИТ, 2010 - 65 с.

6. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001 - 496 с.

7. Кулыгина, И. А. Управление персоналом: учебное пособие/ И. А. Кулыгина, Н. А. Каширин, Д. Ю. Пименов. - 2-е изд. Испр. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007 - 106 с.

8. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров/ Изд. 3-е перереаб. и доп. -М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2003 - 313 с.

9. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2005 - 279 с - (Серия «Классический университетский учебник»)

10. Самыгин, С. И. Управление персоналом. Учебное пособие./ Изд. 2-е - Ростов н/Д.:Феникс, 2006 - 380 с

11. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2000 - 416 с.: ил. - (серия «Учебники для вузов»)

12. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел Синтез, 1995 - 241 с.

13. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998 - 272 с.

14. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд, до. и перераб. - М.: Инфра_М, 2005 - 638 с - «Высшее образование)

15. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «бизнес школа «Интел Синтез», 2002 - 368 с. - (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом»)

16. Сайт Human Resource Management - http://vipmanager.moy.ru



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А - Анализ внешней среды предприятия

Факторы	Оценка влияния фактора
Экономические факторы	3
Политические факторы	2
Рыночные факторы	4
Факторы конкуренции	5
Производственно-технологические факторы	3
Международные факторы	2
Социальные факторы	3

Факторы	Оценка факторов (в баллах)	Сила воздействия (в баллах) (гр.1хгр.4)	Основание оценки фактора
	-5	Эксперт. оценка	+5	Угрозы	Возм-ти
2	3	4	5	6	7	8
1.1 Темпы инфляции	Высокие	-3	Низкие	-9		Инфляция высокая
1.2 Уровень занятости населения	Высокий	+2	Низкий		+6	Уровень занятости населения высокий
1.3 Стабильность курса рубля	Стабилен	-3	Нестабилен	-9		Нестабильный курс рубля
1.4 Ставки по кредитам	Высокие	-4	Низкие	-12		Проценты по кредитам очень высокие
1.5 Тарифы на транспортные услуги и энергоресурсы	Высокие	-2	Низкие	-6		Тарифы на автотранспорт и энергоресурсы повышаются
1.6 Налоговые ставки	Высокие	-3	Низкие	-9		Налоги высокие
2.1 Таможенная политика	Тарифы высокие	-3	Тарифы низкие	-6		Быстрый рост тарифов
2.2 Антимоноп. политика	Надзор увеличивается	+3	Надзор умен-тся		+6	Надзор за соблюдением закона о конкуренции ужесточается государством
2.3 Жесткость гос. регулирования экономики	Жесткое	-3	Слабое	-6		Государство не справляется с регулированием экономики
2.4 Инвестиционная политика	Сильная	+1	Слабая		+2	Инвестиционная политика постепенно улучшается
3.1 Формы рынка в заинтересованной деятельности	Монопольный	-1	Конкур-ый	-4		Много конкурентов
3.2 Интенсивность конкуренции	Понижается	-3	Повыш-тся	-12		Высокий уровень конкуренции
3.3 Доходы различных социальных групп	Сильно различаются	-4	Слабо различ.-ся	-16		Большое социально-экономическое разделение
3.4 Динамика спроса и предложения	Спрос больше предложения	+2	Спрос меньше предл-ния		+8	Спрос больше чем предложения, много покупателей
3.5 Преодоление конкурентами барьеров вхождения на рынок	Высокая	-3	Низкая	-12		На рынок войти не сложно
4.1 Мотивы конкуренции, которыми руковод-тся хозяйствующие субъекты	Агрессия	+1	Альтруизм		+5	Здоровая конкуренция
4.2 Возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов	Велика	+1	Низка		+5	Такая возможность существует, однако воздействие со стороны конкурентов подталкивает к ответным действиям и развитию предприятия
4.3 Степень уязвимости конкурентов	Велика	+1	Низка		+5	Магазин является одним из самых крупных
4.4 Скорость реакций конкурентов на изменения на рынке	Высокая	-3	Низкая	-15		Реакция конкурентов мгновенная и сильная
4.5 Имидж компании	Высокий	+5	низкий		+25	Имидж компании превосходен
5.1 Возможности новых технологических разработок	Высокие	+5	Низкие		+15	Создание интернет-поиска
5.2 Темпы обновления технологий	Высокие	+3	Низкие		+9	Темпы высокие
6.1 Возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций	Влияют	+1	Не влияют		+2	Есть возможности для развития и совершенствования
6.2 Изменения валютного курса	Влияет	-3	Не влияет	-6		Курс не стабилен, что представляет угрозу
6.3 Гос. стратегии защиты от иностранной конкуренции		0				Иностранная конкуренция не затрагивает
7.1 Социальная напряженность в обществе	Высокая	+3	низкая		+9	Возможность продажи книг различным социальным классам
7.2 Уровень предложения рабочей силы	Высокий	+4	Низкий		+12	Предложений рабочий силы много
7.3 Защита прав потребителей	Высокая	+3	Низкая		+9	Подталкивает к улучшению качества
7.4 Активность профсоюзов	Высокая	+1	Низкая		+3	Активность профсоюзов достаточно хорошая
7.5 Степень неравенства социальных групп	Высокая	+1	Низкая		+3	Нужно подстраивать ассортимент под разные социальные группы



Приложение Б Анализ внутренних сильных и слабых сторон

Группа факторов	Факторы	Экспертная оценка (в баллах)
		слабая сторона [-5;0]	сильная сторона [0;+5]
Система управления	Квалификация, способности и интересы высшего руководства		+4
	Эффективность функционирования аппарата управления		+2
	Эффективность действующей организационной структуры	-2
	Организация системы коммуникаций		+3
	Организация рабочих мест		+3
	Наличие внутренних регламентов, правил, процедур		+4
	Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование)	-3
Кадровые ресурсы	Квалификация персонала	-2
	Социально-демографическая структура		+3
	Личностные характеристики	-3
	Опыт	-4
	Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли	-4
	Стимулирование труда персонала		+3
	Кадровая политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор, найм, адаптация персонала, оценка, обучение, повышение квалификации и др.)		+4
	Текучесть кадров	-4
Материально-техническая база	Местонахождение торговых помещений		+5
	Состояние материальных ресурсов предприятия (степень физического и морального износа):
	- зданий и сооружений		+3
	- передаточных устройств (электрических, газовых, телефонных, водопроводных сетей)		+4
	- оборудования и инвентаря		+4
	- транспортных средств	-2
	Система контроля запасов	-3
Технология	Организация закупочной работы		+3
	Приемка товаров		+3
	Организация хранения и предпродажной подготовки товаров	-2
	Размещение и выкладка товаров в торговом зале		+2
	Управление покупательскими потоками		+3
	Обеспечение сохранности товаров		+4
	Организация обслуживания покупателей	-3
Товары и услуги	Ассортимент		+5
	Качество		+3
	Упаковка реализуемых товаров	-2
	Предоставление дополнительных услуг		+3
	Послепродажное обслуживание	-4
Маркетинг	Анализ рынка		+4
	Доля рынка		+5
	Формирование товарного ассортимента		+4
	Ценообразование		+3
	Продвижение товаров на рынок и реклама		+3
	Связи с общественностью		+3
Финансы	Источники формирования финансовых ресурсов		+4
	Использование финансовых средств		+3
	Система кредитования	-2
	Система анализа и контроля финансового состояния организации		+2
Философия и внутренняя культура	Система ценностей организации		+3
	Имидж		+4
	Психологический климат коллектива		+3
	Традиции		+2



Приложение В - Дерево целей управления персоналом ООО «Буквоед»



Приложение Г. Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора организации.1.3. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется Директору по персоналу.1.4. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.1.5. В своей деятельности Менеджер по персоналу руководствуется действующими актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами правительства РФ, основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, разработками Госархива, Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек, Уставом и иными документами организации, приказами и указаниями ее руководителя, Инструкцией по документации кадровой деятельности, Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об отделе и настоящей Инструкцией.1.6. Менеджер по персоналу выполняет возложенные на него задачи и функции в тесном сотрудничестве с другими структурными подразделениями организации.1.6. В период временного отсутствия Менеджера по персоналу его обязанности возлагаются на ______________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности Менеджера по персоналу определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Менеджер по персоналу и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.

Менеджер по персоналу:2.1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.2.2. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.2.3. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата работников.2.4. Организует своевременное оформление приема, перевода, перемещения, командирования и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора организации; учет личного состава.2.5. Производит выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит подсчет трудового стажа, хранение и заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременно вносит в трудовые книжки записи о переводах, перемещениях, поощрениях и т.д.2.6. Ведет установленную документацию по кадрам, а также подготавливает материалы для представления персонала к поощрениям и награждениям.2.7. Оформляет больничные листы на всех работающих.2.8. Формирует и ведет личные дела работников, своевременно вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.2.9. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени.2.10. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.2.11. Проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по ее улучшению.

3. ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:3.1. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности службы управления персоналом..3.2. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу.3.3. Докладывать Директору по персоналу о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.3.4. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.3.5. Менеджеру по персоналу для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно - распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер отдела кадров несет ответственность за:4.1. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей Должностной инструкцией обязанностей.4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора организации.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Менеджера по персоналу определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.5.2. Месячный фонд заработной платы (оклада) менеджера по персоналу устанавливается в соответствии со штатным расписанием.5.3. В связи с производственной необходимостью Менеджер по персоналу может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).5.4. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности менеджеру по персоналу может выделяться служебный автотранспорт.

6.СВЯЗИ

Для выполнения функций Менеджер по персоналу взаимодействует:6.1. Со всеми структурными подразделениями организации.6.2. С бухгалтерией

7. ПОРЯДОК УТВЕРЖДЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ.

7.1. Данная Должностная инструкция разрабатывается на основании Устава организации.7.2. Содержание Должностной инструкции должно быть согласовано с содержанием должностных инструкций должностных лиц, с которыми взаимодействует Менеджер по персоналу.7.3. Подписывает Должностную инструкцию Директор по персоналу, утверждает Генеральный директор.7.4. Утвержденная Должностная инструкция доводится директором по персоналу до сведения Менеджера по персоналу под расписку.7.5. Изменения в Должностную инструкцию вносятся Директором по персоналу с последующим утверждением Генеральным директором.7.6. Приказом Генерального директора могут быть изменены, отменены, добавлены отдельные статьи, разделы, пункты Должностной инструкции или утвержден проект новой Должностной инструкции Менеджера по персоналу.

Директор по персоналу

С инструкцией ознакомлен

___________________(подпись)

Размещено на Allbest.ru