Совершенствование организационной структуры управления предприятием с учетом рыночной стратегии на примере ООО "Грантпроф"

ООО «Грантпроф» самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции. Общество реализует услуги и продукцию по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Расчеты с бюджетами и уплата иных обязательных платежей производятся Обществом в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Главная цель деятельности ООО «Грантпроф» - получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Главная задача - производство высококачественной продукции и предоставление высококвалифицированных услуг в области рекламы.

В ООО «Грантпроф» на 1.01.2013г. работает 75 человек.

Общая площадь производственной базы ООО «Грантпроф»составляет 960 м2. Из них:

- производственный участок - 500 м2;

- складские помещения - 100 м2;

- гараж машин - 60 м2;

- участок ремонта автомобилей - 150м2;

- административно-бытовые помещения - 150 м2.

Основные технико-экономические показатели предприятия относятся к производству продукции. Экономические данные от реализованной продукции содержатся в бухгалтерской отчетности за 2011-2013гг. Основные технико-экономические показатели ООО «Грантпроф» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.

Показатели	Условное обозначение	2011 год	2012 год	2013 год	Изменения (+, -)
					абсолютные	Относительные, %
					2012 /2011 гг.	2013 /2012гг.	2012 /2011гг	2013 /2012гг
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Объем реализации , тыс.руб.	ТП	2866002	3231169	2908052	365167	-323117	12,74	-10,00
2.Численность, чел.: - работающих рабочих	Ч	77	76	75	-1	-1	-1,29	-1,32
		57	56	53	-1	-3	-1,75	-5,36
3.Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.	Враб	37220,81	42515,38	38774,03	5294,57	-3741,34	14,22	-8,79
4.Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	Вовр	50280,74	57699,45	54868,91	7418,71	-2830,54	14,75	-4,91
5.Фонд заработной платы работающих в т.ч. рабочих, тыс. руб. в т.ч. ИТР и служащих, тыс.руб.	ФЗПраб	12220,92	12422,4	13290,72	201,48	868,32	1,65	6,99
	ФЗПовр	9186,12	9320,64	9775,32	134,52	454,68	1,46	4,88
	ФЗПИ	3034,8	3101,76	3515,5	66,96	413,74	2,2	1,13
6.Средняя заработная плата работающих в т.ч. рабочих ,тыс.руб. в т.ч. ИТР и служащих ,тыс.руб.	ЗПраб	12,79	13,4	15,15	0,61	1,75	4,77	13,06
	ЗПовр	13,43	13,87	15,37	0,44	1,5,	3,28	10,8
	ЗПИ	12,645	12,924	13,315	0,279	0,39	2,2	3,02
7.Себестоимость тыс.руб.	С	2703348	3078959	2771063	375611	-307896	13,89	-10,01
8.Затраты на рубль объема реализации, коп	Зп	94,3	95,3	95,3	1	0	1,06	0
9.Чистая прибыль, Тыс.руб.	ЧП	82060	84235	47010	2175	-37225	2,65	-44,2
10.Рентабельность, %	Р	5,67	4,83	4,59	-0,84	-0,24	-	-

Согласно данных таблицы 2.1 объем реализации ООО «Грантпроф» за 2011-2012гг. вырос на 12,74% или 365167 тыс.руб., за 2012-2013гг. снизился на 10% или на 323117 тыс.руб. Это произошло в связи со снижением объема выполняемых работ: отказ от ранее заключенных с предприятием договоров.

Численность персонала в 2011г. составляла 77 человек, в том числе основных рабочих 57 человек, в 2012г. -76 человек, в том числе основных рабочих 56 человек, а в 2013г. - 75 человек, в том числе основных рабочих 53 человека. За анализируемый период численность персонала уменьшилась на 2 человека, уменьшение персонала составило 2,29% за 2011-2012 гг. и 1,32% за 2012-2013 гг.

Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 37220,81тыс.руб. в 2011г. до 38774,03 тыс.руб. в 2013г. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась с 50280,74 тыс.руб. в 2011г. до 54868,91тыс.руб. в 2013г. Прирост среднегодовой выработки работающих составил 14,22% за 2011-2012гг., а за 2012-2013гг. данные показатель снизился на 8,79%. Прирост среднегодовой выработки рабочих составил 14,75% за 2011-2012гг. и сократился на 4,91% за 2012-2013гг. Данные изменения произошли из-за повышения трудоспособности персонала в результате труда за период 2011-2013 гг.

Средняя заработная плата работающих ООО «Грантпроф» в 2011 году составляла 12790 руб., в 2012 году - 13400 руб., а в 2013 году - 15150 руб. За анализируемый период фонд заработной платы работающих в связи с индексацией заработной платы вырос на 4,77% за 2011-2012 гг. и на 13,06% за 2012-2013гг.

Средняя заработная плата рабочих составила в 2011г. 13430 руб., в 2012г. 13870 руб., в 2013г. 15370 руб. Увеличение заработной платы основных рабочих за 2012-2013гг. составило 1,42%, за 2012-2013гг на 10,8%.

Средняя заработная плата ИТР и служащих составила в 2011г. 12645руб., в 2012г. 12924 руб., в 2013г. 13315 руб. Рост средней заработной платы ИТР и служащих в 2012г. по сравнению с 2011г. составил 2,2%, в 2013г. по сравнению с 2012г. 3,02%.

Средняя заработная плата ИТР и служащих в 2013г. меньше средней заработной платы основных рабочих на 15, 43%, что свидетельствует о низкой мотивации ИТР и служащих.

Рост полной себестоимости продукции за 2011-2012 гг. составил 13,89%. За 2012-2013 гг. произошло снижение себестоимости на 10,01%. Снижение прибыли за 2011-2012 гг. составило 3,41% и 12,46% за 2012-2013гг. Несмотря на уменьшение прибыли предприятия, ООО «Грантпроф» остается на протяжении всего анализируемого периода рентабельным. Показатель рентабельности ежегодно снижается с 5,28% в 2011 году до 4,4% в 2013 году.

2.2 Анализ финансовых показателей

Для составления таблицы 2.2 используются данные отчета о прибылях и убытках за 2011 - 2013гг. ООО «Грантпроф» (Приложение 4, 5,6).

Таблица 2.2

Анализ динамики финансовых результатов ООО «Грантпроф»

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонения
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Объем реализации (ТП)	2866002	3231169	2908052	365167	12,7	-323117	-10,0
Себестоимость продукции (С)	2703348	3074959	2771063	371611	13,8	-303896	-9,9
Валовая прибыль (ВП)	162654	156210	136989	-6444	-3,9	-19221	-12,3
Коммерческие расходы (КР)	11268	9986	8987	-1282	-11,4	-999	-10,0
Управленческие расходы (УР)	-	-	-	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж (П)	151386	146224	128002	-5162	-3,4	-18222	-12,5
2.Прочие доходы и расходы
Прочие доходы	94545	683157	614842	588612	622,6	-68315	-10,0
Прочие расходы	143319	735604	684081	592285	413,3	-51523	-7,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	102612	93777	58763	-8835	-8,6	-35014	-37,3
Текущий налог на прибыль	20552	18775	11753	-1777	-8,6	-7022	-37,4
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (ЧП)	82060	84235	47010	2175	2,65	-37225	-44,2

Из таблицы 2.2, видно, что объем реализации за период 2011-2012 гг.вырос на 365167тыс. руб. или на 12,7%, за период 2012-2013 гг. уменьшился на 323117 тыс. руб., что составляет 10,0%. Себестоимость продукции также возросла в 2011-2012г. на 371611 тыс. руб. (или на 13,8%), а за период 2012-2013гг. уменьшилась на 303896 тыс. руб. (или на 9,9%).. Коммерческие расходы предприятия в 2012 году составили 9986 тыс. руб., что меньше, чем в 2011г. на 1282 тыс.руб. или на 11,4%; в 2013г. составили 8987 тыс.руб., что на 10,0% меньше, чем в 2012г. Генеральный директор ООО «Грантпроф» посчитал, что за 2011-2012гг. произошел перерасход денежных средств на коммерческие расходы и принял решение о снижении коммерческих расходов в 2013г. Управленческие расходы у предприятия отсутствуют. Уровень прочих расходов в течение всего анализируемого периода 2011-2013гг. значительно выше уровня прочих доходов, что влияет на снижение прибыли предприятия.

Чистая прибыль предприятия в 2011г. составляла 82060 тыс.руб., в 2012г. 84235тыс.руб., в 2013г. 47010 тыс.руб. Рост чистой прибыли за 2011-2012гг. составил 2175тыс.руб., за 2012-2013гг. прибыль уменьшилась на 37225 тыс.руб. или на 44,2%. На рисунке 2.1 представлена динамика доходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.



Рисунок 2.1 Динамика доходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.(тыс.руб.)

Из рисунка 2.1 видно, что в 2013г. произошло снижение как объема реализации, так и прочих доходов ООО «Грантпроф».

При построении диаграммы, использовались данные анализа динамики прибыли и убытков предприятия (таблица 2.2). На рисунке 2.2 представлена динамика расходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.

Рисунок 2.2 Динамика расходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг. (тыс.руб.)

Изменение структуры расходов ООО «Грантпроф» (рисунок 2.2) показал рост себестоимости снижение коммерческих расходов в 20121г. и их снижение в 2013г.

В таблице 2.3 представлена структура объема реализации ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг. Для составления таблицы 3 используются данные отчета о прибылях и убытках за 2011-2013 гг. ООО «Грантпроф».

Таблица 2.3 Анализ структуры объема реализации ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	Удельный вес, %	Отклонения
	конец 2011г.	конец 2012г	конец 2013г	2012/ 2011гг.	2013/ 2012гг.
				%	%
1	2	3	4	5	6
1. Объем реализации (ТП)	100	100	100	0	0
2. Себестоимость продаж (С)	94,32	95,16	95,28	0,84	0,12
3. Коммерческие расходы (КР)	0,39	0,31	0,33	-0,08	0,02
4. Валовая прибыль (ВП)	5,29	4,53	4,4	-0,76	-0,13

Из таблицы 2.3 видно, что в общем объеме реализации основной процент составляет себестоимость товарной продукции. Наблюдается тенденция увеличения себестоимости на 0,84% в 2012г. относительно 2010г. и на 0,12% в 2013г. относительно 2012г. Также произошло снижение валовой прибыли в 2012г. на 0,76% относительно такого же показателя 2011г., и в 2013г. на 0,13% относительно 2012г. Коммерческие расходы в структуре объема реализации незначительны.

Согласно данных анализа структуры выручки за 2011-2013 гг. (таблица 2.3) можно сделать вывод: в структуре выручки предприятия за весь анализируемый период большой удельный вес (94-95%) составляет себестоимость продукции и небольшой процент приходится на валовую прибыль (5-6%)

Таким образом, прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации продукции (VРП); ее структуры (УД); себестоимости (С) и уровня среднереализационных цен (Z).

Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

Рентабельность отражает степень прибыльности работы предприятия. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней прибыли по отношению к различным показателям и их динамики. Показатели рентабельности являются общеэкономическими. Они отражают конечный финансовый результат и фиксируются в бухгалтерском балансе и отчетности о прибылях и убытках, о реализации, о доходе и рентабельности.

Общее понятие рентабельности - это соотношение эффекта и затрат на его достижения. Наиболее распространенными показателями рентабельности является рентабельность реализованной продукции (Rрп), которую можно определить по формуле 2.1.

Rрп=ВП/ С, (2.1)

где ВП - валовая прибыль; С - себестоимость продукции.

Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат), рассчитанный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов;

показатели, характеризующие прибыльность продаж;

показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности - отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Отношение валовой прибыли к себестоимости составляет валовую рентабельность. Отношение прибыли от продаж к себестоимости составляет рентабельность продаж. Отношение чистой прибыли к себестоимости составляет чистую рентабельность. Отношение собственного капитала к себестоимости составляет рентабельность собственного капитала.

Расчет показателя рентабельности ООО «Грантпроф» за период 2011-2013 гг. представлен в таблице 2.4. Для расчета использованы данные формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 4-6).

Таблица 2.4 Анализ показателей рентабельности ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг. (%)

Показатели	2011г.	2012г.	2013. год	Изменения 2012/2011 гг.	Изменения 2013/2012 гг.
1. Рентабельность продаж	5,59	4,76	4,62	-0,83	-0,14
2. Чистая рентабельность	3,04	2,74	1,69	-0,3	-1,05
3. Рентабельность собственного капитала:	14,38	14,52	6,02	0,14	-8,5
4. Валовая рентабельность	6,02	5,08	4,94	-0,94	-0,14

Анализ рентабельности показал, что рентабельность продаж на начало анализируемого периода составляла 5,59%, а на конец 2013г. 4,62%, т.е. снижение составило 0,97%. Чистая рентабельность также снизилась в 2011г. она составляла 3,04%, а на конец 2013г. 1,69%, т.е. снижение составило1,35%. Валовая рентабельность в 2011г. составляла 6,02%, а на конец 2013г. 4,94%, т.е. снижение составило 1,08%.

Рентабельность собственного капитала в 2011г. составляла 14,38%, в 2012г. 14,52%, в 2013г. 6,02%. Это говорит об неэффективности использования собственного капитала.

Несмотря на снижение всех показателей рентабельности ООО «Грантпроф» остается рентабельным.

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов

На 1.01.2013г. численность персонала ООО «Грантпроф» составляла 75 человек. Доля производственно-промышленного персонала 69%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 36%, мужчин 64%.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Грантпроф». Анализ обеспеченности трудовыми проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров предприятия (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Грантпроф» в 2011-2013гг.

Показатель	2011г	2012г	2013г	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
				2012/ 2011 гг.	2013/ 2012гг.	2012/ 2011 гг.	2013/ 2012гг.
1. Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч:	77	76	75	-1	-1	98,70	98,68
2. Рабочие, в т.ч. вспомогательные	57	56	53	-1	-3	98,23	94,64
3. ИТР и служащие, чел., из них	20	20	22	0	2	0	110,00
4. Руководители, чел.	4	4	4	0	0	0	66,67
5. Служащие, чел.	16	16	18	0	2	0	117,65

Как видно из данных таблицы 2.5, в 2011-2013гг. наблюдается снижение численности работников предприятия. Так, в 2012 г. численность работников по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 1 человек или на 1,3 %. В 2013г. по сравнению с 2012г. численность персонала уменьшилась на 1 человека или на 1,32%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2013г. по сравнению с 2012г. на 2 человека или на 10%. При этом по руководящим должностям не было изменения, а численность служащих увеличилась на 2 человека. Таким образом, численность основного персонала - рабочих уменьшилась в 2013г. на 3 человека и одновременно увеличилась численность служащих на 2человека.

Проанализируем структуру персонала ООО «Грантпроф» в 2012-2013гг. и результаты представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Структура персонала ООО «Грантпроф» в 2011-2013гг.

Категории	2011г.	2012г.	2013г.
	количество чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность работников, чел. в т.ч.	77	100	76	100	75	100
Рабочие	57	74,03	56	73,68	53	70,67
ИТР и служащих, из них:	20	25,97	20	26,32	22	29,33
Руководители	4	5,2	4	5,26	4	5,33
Служащие	16	20,78	16	21,05	18	24,0

Из данных таблицы 2.6 видно, что на предприятии удельный вес рабочих в 2012 г. ниже его величины в 2011 г. на 0,35 %, соответственно, в 2013г. ниже на 3,01%. Удельный вес ИТР и служащих увеличился на 0,35% , в 2012г. и на 3,01% в 2013г.. Удельный вес руководителей в 2012г. увеличился в сравнении с 2011г. на 0,06%, в 2013г. в сравнении с 2012г. увеличился на 0,07%. Удельный вес служащих в 2012г. увеличился в сравнении с 2011г. на 0,28%, в 2013г. в сравнении с 2012г. увеличился на 2,95%.

Структура персонала ООО «Грантпроф» в 2013 г. приведена на рисунке 2.3

Рисунок 2.3. Структура персонала ООО «Грантпроф» в 2013г., в %

Рассмотрим трудовой потенциал ООО «Грантпроф» по образованию (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Состав персонала ООО «Грантпроф» по образованию за 2011-2013гг

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
				2012/ 2011г.	2013/ 2012гг.	2012/ 2011гг.	2013/ 2012гг.
Всего работников (Чр), в т.ч. имеющих:	77	76	75	-1	-1	98,70	98,68
высшее образование	25	26	27	1	1	104,0	103,85
среднее специальное образование	6	5	7	-1	2	83,33	140,0
профессионально-техническое образование	31	33	30	2	3	106,45	90,91
общее среднее образование	15	12	11	-3	-1	80,0	91,67

В 2012г. в ООО «Грантпроф» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 1 чел., в 2013г. на 1 человек; со средним специальным образованием в 2012г. уменьшилась на 1 чел., в 2013г. увеличилась на 2 чел.; с профессионально-техническим образованием в 2012г. увеличилась на 2 чел., в 2013г. уменьшилась на 3 чел. В 2012г. численность работников с общим средним образованием уменьшилась на 3 чел., в 2013г. на 1 чел. чел. Наибольший рост составили работники со среднеспециальным образованием, что говорит о росте образованных работников.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные перед предприятием задачи. В таблице 2.8 приведена динамика движения персонала ООО «Гранпроф» в 2011-2013гг.

Таблица 2.8 Движение рабочей силы ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.

Показатель	2011г.	2012г.	2013 г.
1	2	3	4
Среднесписочная численность работников (Чр)	77	76	75
Принято на предприятие	7	11	12
Выбыло с предприятия,	8	12	14
в том числе: на учебу, Российскую Армию, пенсию	4	6	6
По окончанию договора	1	1	2
по собственному желанию	2	3	5
за нарушение трудовой дисциплины	1	2	1

На рисунке 2.4 приведена динамика выбытия рабочей силы ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.



Рисунок 2.4 Динамика выбытия рабочей силы ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг

Проведем анализ текучести персонала по коэффициентам динамики численного состава.

Определим коэффициент динамики числа занятых по формуле 2.2:

Кд = [(Чп - Чув) / ДЧ] х 100, (2.2)

где Чп - количество поступивших работников; Чув - количество уволившихся работников; ДЧ - начальное сальдо;

Кд2011 = [7-8/77] х 100 = -1,29%

Кд2012 = [11-12/76] х 100 = -1,32%

Кд2013 = [12-14/75] х 100 = -2,67%

Определим коэффициент динамики численного состава по формуле 2.3:

Кдчс = ДЧ / Чср (2.3)

где ДЧ - колебания среднесписочного состава; Чср - среднесписочный состав

Кдчс2012 = (76-77)/76 = -0,013

К дчс2013 = (75-76)/75= -0,013

Коэффициент динамики численного состава показывает уменьшение численного состава в 2012г. по сравнению с 2011г. на 0,013%, в 2013г. в сравнении с 2012г. также на 0,013%.

Проведем анализ движения рабочей силы.

Определим коэффициент оборота по приему работников по формуле 2.4:

Кпр = Чприн / Чобщ (2.4)

где Чприн - количество принятого на работу персонала; Чобщ - среднесписочная численность персонала

Кпр2011 = 7/77 = 0,09

Кпр2012 = 11/76 = 0,14

Кпр2013 = 12/75 = 0,16

Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2012г. на 0,05% в сравнении с 2011г., и увеличение в 2013г.на 0,02% в сравнении с 2012г.

Определим коэффициент оборота по выбытию по формуле 2.5:

Кв = Чув / Чср (2.5)

где Чув - количество уволившихся работников

Кв2011 = 8/77 = 0,104

Кв2012 = 12/76 = 0,158

Кв2013 =14/75 = 0,187

Коэффициент оборота по выбытию показывает увеличение увольнения кадров за анализируемый период: в 20121г. на 0,054% в сравнении с 2011г., в 2013г. на 0,029% в сравнении с 2012г.

Определим коэффициент текучести кадров по формуле 2.6:

Кт = Чувсж / Чср (2.6)

где Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Кт2011 = (2 + 1)/77 = 0,039

Кт2012 = (3 + 2) /76 = 0,066

Кт2013 = (5 + 1) /75 = 0,08

Коэффициент текучести кадров в 2011г. составлял 0,0398%, в 2012г. 0,066%, в 2013г. 0,08%. В 2012г. текучесть кадров увеличилась на 0,027%, в 2013г. на 0,014%.

Определим коэффициент постоянства персонала по формуле 2.7:

Кпс = Чг / Чср (2.7)

где Чг - количество работников, проработавших весь год.

Кпс2011 = (77 + 7 - 8 - 4 - 1 - 2 - 1)/77 = 68/77 = 0,883

Кпс2012 = (76 + 11- 12 - 6 - 1 - 3 - 2)/76= 63/76=0,829

Кпс2013 = (75 + 12 - 14- 6 - 2 - 5 - 1)/76=59/75=0,787

Коэффициент постоянства персонала показывает, что на предприятие на протяжении анализируемого периода наблюдается текучесть кадров, приверженность предприятию снижается: в 2012г. по сравнению с 2011г. на 0,054, в 2013г. по сравнению с 2012г. на 0,042.

Данные показатели являются крайне негативными и необходимы мероприятия по эффективному использованию рабочего времени и повышению мотивации персонала.

2.4 Анализ организационной системы управления предприятием

2.4.1 Анализ внешней организационной среды

Анализ организационной среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономику организации и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства предприятия.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер - внутренней среды, микросреды, макросреды.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду предприятия. Внешняя среда фирмы (рис. 2.5) выступает как нечто заданное. Внутренняя среда предприятия является по существу реакцией на внешнюю среду.



Рисунок 2.5 Внешняя среда фирмы

Макросреда состоит из элементов, которые не связаны с предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Объем исследований рынка зависит от масштабов деятельности предприятия.

Любая организация действует во взаимодействии с внешними условиями. Поэтому она должна использовать возможные преимущества и избегать реальных угроз, тем самым и изменения своего существования. Нельзя изучить все условия внешней среды, потому что это излишне и составляет большой объем информации; нужно изучать непосредственное влияние на деятельность организации. Рассмотрим основные условия.

Социально-бытовые условия: демографические изменения в обществе, в котором действует организация; доходы населения; уровень жизни; наличие свободного времени у потребителя; социальная структура.

Социокультурные условия: уровень образования; наличие и количество учреждений образования и культуры, нравы, традиции, обычаи, интересы.

Социально-экономические условия: темпы инфляции; уровень занятости, стабильность денег; научно-технический прогресс; конкуренция; зрелость рынка, кредитование.

Социально-политические условия: изменение законов; налоговая политика, отношение местных властей к деятельности организации; международные отношения; межнациональные отношения.

Природно-экологические условия: наличие необходимых природных ресурсов; возможные воздействия на природу; активность движения «зеленых».

Экономико-политическая ситуация по стране в целом, безусловно влияет на жизнедеятельность регионов, в частности, Самарской области, одного из наиболее развитых регионов Российской Федерации. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, макросреда глубоко затрагивает и жизнь предприятия. Она способна преподнести неожиданные и тяжелые удары [15, с.101-103].

Микросреда - это среда непосредственных контактов с предприятием, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на предприятие. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых предприятию (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты потребители продукции предприятия, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие предприятия и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п., - которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Главная стратегия предприятия - это согласование интересов клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых фирма надеется достичь стратегической цели.

В нашем случае, ООО «Грантпроф» следуя стратегии развития использует определенный лозунг, отражающийся в названии предприятия: «Гарантия и профессионализм».

Важным фактором функционирования микросреды является наличие конкурентов.

Основными конкурентами ООО «Грантпроф» являются предприятия, предлагающие услуги по изготовлению и установке рекламной продукции в Москве и Московской области: ООО «Светогор», ООО «Образ», РПК «Brand-Print», ООО «ЛазерСтиль», Агентство «Реклама-Маркет» и др.

В условиях жесткой конкуренции ООО «Грантпроф» стремится достичь конкурентные преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции и конкурентной цены. Руководство предприятия применяет стратегию диверсификации и с 2010г. развивает новое направление по аналитических сборников, в которым собраны статистические и аналитические материалы по темпам и перспективам строительства в г.Москва и Московской области. Данные аналитические материалы являются востребованными зарубежными инвесторами и предприятие уже имеет постоянных подписчиков данной продукции.

Отдел маркетинга постоянно отслеживает все новинки в области рекламной продукции за рубежом, производит пилотные образцы эксклюзивной продукции, например, для «МакДональдс» произведены рекламные щиты гамбургеров с запахом гамбургера, что заинтересовало компанию и договор на производство данных щитов находится в настоящее время на стадии подписания. Данный проект обеспечит ООО «Грантпроф» долговременными и объемными заказами.

ООО «Грантпроф» постоянно дает рекламу о своей продукции, о чем свидетельствуют коммерческие расходы предприятия. Снижение коммерческих расходов обусловлено выкупом постоянных рекламных мест ООО «Грантпроф» у Правительства г.Москвы и низкими собственными издержками на производство рекламной продукции.

Таким образом, следуя стратегии развития и диверсификации и предоставляя комплекс рекламных услуг ООО «Грантпроф» является конкурентоспособным предприятием, о чем свидетельствует проведенный SWOT-анализ (таблица 2.9).

Таблица 2.9 SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон ООО «Грантпроф», ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны: - полная компетентность в ключевых вопросах ; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов ; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - проверенный менеджмент; - лучшие возможности производства.	Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция (вперед или назад); - возможность быстрого развития в связи с предоставлением ноу-хау в рекламе - появление новых технологий.
Потенциальные внутренние слабые стороны: - устаревшее оборудование; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные проблемы; - низкая производственная дисциплина и квалификация персонала - недостаточный имидж на рынке; - неудовлетворительная организация управленческой деятельности; - недостаточное финансирование необходимых изменений в стратегии; - географическая близость крупных конкурентов	Потенциальные внешние угрозы: - рост реализации услуг-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; - снижение покупательной способности населения, и, следовательно, владельцев фирм, дающих рекламу; - дорогостоящие законодательные требования ; - растущая требовательность потребителей услуг к качеству рекламы; - низкое качество комплектующих для производства рекламы от поставщиков; - неблагоприятные демографические изменения

Тщательное изучение результатов хозяйственной деятельности ООО «Грантпроф» дало возможность точно определить проблему для определения целей маркетингового исследования: недостаточность количества привлекаемых заказчиков. Из этого вывода следуют две подпроблемы:

1) каким образом заказчик выбирает себе рекламно-производственную компанию;

2) как можно было бы привлечь больше клиентов для пользования услугами ООО «Грантпроф».

Рынок по предоставлению услуг по рекламе характеризуется как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются в основном крупные предприятия. Деятельность в этой сфере регулируется государственными нормативными актами.

Исходя из данного анализа, ООО «Грантпроф» может быть рекомендовано повысить свой имидж за счет эффективной организации маркетинговой деятельности и улучшения качества оказываемых услуг.

2.4.2 Анализ внутренней организационной среды

Одной из основной составляющей внутренней среды является организационная структура управления.

Микросреду предприятия ООО «Грантпроф» составляют: высшее руководство, служба главного инженера, служба коммерческого директора, служба заместителя директора по снабжения, отдел кадров и юрист.

Существующая организационная структура управления ООО «Грантпроф» представлена на рисунке 2.6.



Рисунок 2.6 Организационная структура управления ООО «Грантпроф»

Для рассматриваемого общества характерна линейно-функциональная организационная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем Подобное сочетание делает его достаточно эффективным При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Распределение функциональных обязанностей между подразделениями и работниками производится в соответствии положениям о подразделениях и должностным инструкциям. Генеральный директор ООО «Грантпроф» определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий вторичного звена управления, решение общих организационных вопросов Организационную структуру и штатное расписание утверждает генеральный директор. Юридические услуги оказываются предприятию по договору - на аутсорсинге. Главный инженер осуществляет непосредственное руководство производственным процессом ООО «Грантпроф». В его обязанности входит подготовка и оценка технической документации для производства работ.

Коммерческий директор решает общеэкономические и финансовые вопросы, а также отвечает за продвижение продукции общества.

Заместитель директора по снабжению отвечает за снабжение производственных. Структура управления ООО «Грантпроф» содержит минимальное число уровней управления - 3 (1 уровень - генеральный директор, 2 уровень заместители директора, 3 уровень начальники подразделений), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной.

На рисунке 2.7 представлены уровни управления ООО «Грантпроф».

Рисунок 2.7 Структура управления аппарата производством ООО «Грантпроф»

Главным принципом организационной структуры ООО «Грантпроф», является обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как исполнителей, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа организационная структура не носит жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Организационная структура ООО «Грантпроф» обеспечивает гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Производственная структура ООО «Грантпроф» представлена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 Производственная структура ООО «Грантпроф»

Производственная структура ООО «Грантпроф» является предметно-технологической, так как учитывает как характер и виды продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и готовой продукции.

Производственный цех состоит из четырех структур: участок производства рекламных материалов, занимающегося непосредственно производством рекламной продукции (растяжки, стенды, модули и др.), участок комплектования заказа и монтажа, контролирующего качество производства работ и отвечающее за монтаж рекламной продукции, склад комплектующих и производственно-технологический отдел, занимающийся разработкой оснастки для рекламных щитов и обеспечением нормативного и технологического контроля за производством.

Транспортный цех обеспечивает работу производственного цеха: производится транспортирование материалов со склада, а также осуществляет подвоз рекламных продуктов к местам установки в городе.

На рисунке 2.9 представлена органиграмма управления ООО «Грантпроф».

На основании органиграммы видно, что в ООО «Грантпроф» происходит замыкание финансовых потоков и юридических аспектов в руках генерального директора. Бухгалтерия напрямую подчиняется генеральному директору.

Контроль за финансовой и коммерческой деятельностью находится в подчинении коммерческого директора, который отчитывается перед директором.

Зам.директора по снабжению отвечает за снабжение производства материалами и комплектующими. Коммерческий директор отвечает за план, маркетинговые исследования, а также курирует деятельность отдела материально-технического снабжения службы заместителя директора по снабжению. Главный инженер курирует деятельность производственного и транспортного цеха, а также курирует деятельность производственного отдела, входящего в состав службы заместителя директора по снабжению.



Рисунок 2.9. Органиграмма подчинения в ООО «Грантпроф»

- связи соподчинения

взаимосвязь отделов

Бизнес-процессы (рисунок 2.9) выстроены в градационном порядке, нет хаоса, т.е. низшие должности не пересекаются с руководителями высшего звена, управляются только руководством подразделения. Некоторые отделы тесно общаются между собой, имея смежную специфику работы. Так, отдел материально-технического снабжения службы снабжения выполняет плановые задания планово-экономического отдела экономической службы, а производственно-технологический отдела службы главного инженера собирает информацию по рекламации и статистическую отчетность производственного отдела службы снабжения.

На основании выявленного пересечения и дублирования функций некоторых отделов (рисунок 2.9) проведено исследование должностных обязанностей взаимодействующих отделов. Сравнительный анализ функциональных обязанностей двух отделов службы главного инженера и службы снабжения представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Сравнение функциональных обязанностей производственного и производственно-технологического отдела ООО «Грантпроф»

Функции производственного отдела службы снабжения	Функции производственно-технологического отдела службы главного инженера
1	2
Обеспечения плана выполнения производства. Организация оперативного контроля за ходом производства, ежесуточное уточнение производственной обстановки в части обеспеченности материалами, оборудованием. Контроль отказов оборудования. Составление заявок на оборудование, сдача оборудования по рекламации Ведения реестра оборудования и материалов	Оперативное регулирование хода производства? обеспечение выполнения плана производства, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Организация оперативного контроля за ходом производства. Контроль за обеспечением цехов и участков необходимым сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами. Проведение расчетов, обоснований, составление заявок на оборудование и материалы по установленной номенклатуре. Обеспечение своевременной разработки технологических схем. Организация ежемесячного учета и анализа использования оборудования на рекламных работах. Регулярный контроль за наличием заделов на уровне установленных нормативов в цехах и на участках. Систематический анализ результатов деятельности подразделений за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей. Оформление заданий на проектирование и реконструкцию действующих промышленных объектов предприятия, Организация мероприятий по ликвидации последствий аварий и стихийных бедствий в районе работы предприятия.

На основании таблицы 2.10 можно сделать вывод, что функции производственного отдела службы снабжения вполне могут быть возложены на производственно-технологический отдел службы главного инженера.

Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

Сравнительная характеристика функциональных обязанностей планово-экономического отдела экономической службы и отдела материально-технического снабжения службы снабжения представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Сравнение функциональных обязанностей планово-экономического отдела и отдела материально-технического снабжения ООО «Грантпроф»

Функции планово-экономического отдела экономической службы	Функции отдела материально-технического снабжения службы снабжения
1	2
Разрабатывает перспективные и годовые планы экономического и социального развития предприятия. Формирует проекты заявок на текущий период и на среднесрочную перспективу о потребности в средствах на реализацию производственных задач, перспективную закупку оборудования, материалов. Формирует реестр расходных обязательств на очередной финансовый год и на среднесрочную перспективу. Разрабатывает положения об условиях оплаты труда работников предприятия. Рассматривает правильность определения и направления объемов расходов средств. Готовит текущие, перспективные и долгосрочные финансовые планы Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Готовит прогноз потребности в закупках и поставках оборудования и материалов. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов Проводит оценку затрат и готовит экономические расчеты и обоснования к ним.	Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.). Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов. Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов. Участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции. Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов. Контроль за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии. Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Таким образом, в части обеспечения оборудованием и материалами функции отдела материально-технического снабжения службы снабжения может выполнять планово-экономический отдел экономической службы.

Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад службы снабжения дублируют функции склада комплектующих службы главного инженера (таблица 2.12).

Таблица 2.12 Сравнение функциональных обязанностей склада комплектующих и отдела материально-технического снабжения ООО «Грантпроф»

Функции склада комплектующих службы главного инженера	Функции отдела материально-технического снабжения службы снабжения
1	2
Обеспечение работ необходимым оборудованием, его обслуживание и ремонт Создание запасов оборудования и материалов, необходимых для производства. Приемка и ведение складского учета оборудования и материалов	Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склад комплектующих

Таким образом, в части складских запасов, доставке и хранению функции материально-технического снабжения могут быть возложены на базу производственного оборудования. Проведенный анализ организационной структуры управления выявил крайне неэффективную систему управления. Необходимы мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

2.5 Анализ заработной платы и удовлетворенности ИТР и служащих

В целях выявления неэффективного расходования денежных средств в результате существующей организационной структуры управления проведем анализ фонда заработной платы ИТР и служащих.

Штатная расстановка ИТР и служащих приведена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Штатная расстановка ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2013 году

Наименование службы/отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.	Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.
1	2	3	4
	Генеральный директор	1	25000	300
Экономическая служба
	Коммерческий директор	1	18000	216
Планово-экономический отдел	Начальник ПЭО	1	15000	180
	Старший экономист	1	9500	114
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	15000	180
	Бухгалтер-расчетчик	1	9500	114
Отдел маркетинга	Начальник ОМ	1	13000	156
	Маркетолог	1	9600	115,2
Итого по экономической службе	8	12325	1075,2
Служба снабжения
	Зам.директора по снабжению	1	18000	216
Отдел материально-технического снабжения	Начальник МТС	1	14650	175,8
	Ст.менеджер	1	10000	120
	Менеджер	1	9000	108
Производственный отдел	Начальник ПО	1	15000	180
	Менеджер по рекламации	1	9000	108
Итого по службе снабжения	6	12608	907,8
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	18000	216
Производственный цех	Начальник производственного цеха	1	15000	180
	Мастер	1	12000	144
	Кладовщик	1	8000	96
	Начальник производственно-технологического отдела	1	15000	180
	Инженер-технолог	1	11700	140,4
Транспортный цех	Начальник транспортного цеха	1	14000	168
Итого по службе главного инженера	7	13386	1124,4
Служба по персоналу
	Начальник отдела кадров	1	9000	108
Итого по службе по персоналу	1	9000	108
	Итого:	22	13315	3515,4

На основании таблицы 2.13 можно сделать следующие выводы.

Годовой фонд заработной платы ИТР и служащих ООО «Грантпроф» составляет 3515,4 тыс. руб. Средняя заработная плата ИТР и служащих в 2013г. составляла 13315 руб., что является крайне низким показателем для г.Москвы. Данный показатель рассчитан по данным бухгалтерской отчетности, что не отражает реального положения дел в связи с «двойной бухгалтерией».

В структуре расходов на заработную плату на службу главного инженера приходится 31,99% фонда заработной платы на ИТР и служащих, на службу снабжения приходится 25,83%, на экономическую службу приходится 30,58%, 8,54% приходится на генерального директора ООО «Грантпроф» и 3,07% приходится на службу по персоналу.

На рисунке 2.10 представлена структура фонда заработной платы ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2013г.



Рисунок 13. Структура заработной платы ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2013г.

Таким образом, в структуре фонда заработной платы наибольший удельный вес приходится на службу главного инженера.

Средняя заработная плата ИТР и служащих составила в 2011г. 12645руб., в 2012г. 12924 руб., в 2013г. 13315 руб. Рост средней заработной платы ИТР и служащих в 2012г. по сравнению с 2011г. составил 2,2%, в 2013г. по сравнению с 2012г. 3,02%. Таким образом, за исследуемый период средняя заработная плата росла незначительно, что свидетельствует о низкой мотивации ИТР и служащих.

С целью выяснения причин снижения производительности труда ИТР и служащих проведено анкетирование работников. В анкетирование приняло участие 22 человека. Результаты опроса приведены на рисунке 2.11.



Рисунок 2.11. Результаты опроса ИТР и служащих ООО «Грантпроф», %

Проведенный опрос ИТР и служащих ООО «Грантпроф» (в опросе приняли участие 22 человека) на предмет их удовлетворенности работой, показали следующие результаты (рисунок 2.11):

1. Установилась напряженная психологическая атмосфера в результате увеличения производственной нагрузки -15человек (70%).

2. Снизилась преданность и лояльность работников организации - 3 человека (14 %).

3. Возросло количество конфликтных ситуаций между персоналом и руководством - 44 человека (13%).

4. Недовольство оплатой труда - 2 человека (10%).

5. Подумывают об увольнении - 7 человек (30%).

6. Снизили производительность труда, ввиду низкой оплаты - 7 человек (30%).

7. Участились конфликты между работниками - 5 человек (20%).

На основании проведенного опроса можно сделать вывод, что растет психологическое напряжение в коллективе ввиду большой производственной нагрузки, низкой заработной платы и отсутствия мотивации ИТР и служащих.

Проведенный анализ организационной среды и организационной структуры управления ООО «Грантпроф» выявил следующие недостатки:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

2. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

4. Средняя заработная плата как рабочих, так и ИТР и служащих крайне низка и не является конкурентоспособной для Москвы и Московской области.

5. Мотивированность ИТР и служащих низкая, что отражается в текучести кадров.

Необходимы кардинальные мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Грантпроф».

управленческий перестройка организационный

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГРАНТПРОФ»

3.1 Направления совершенствования системы управления предприятия

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении;

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий/в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами;

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности;