Совершенствование организационной структуры управления предприятием с учетом рыночной стратегии на примере ООО "Грантпроф"

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран

Таким образом, современными тенденциями организационных изменений в организации являются: децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Современные тенденции развития организаций

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

Совершенствование организационной структуры ООО «Гарантпроф» должно быть направлено на:

1. Оптимизацию организационной структуры для достижения наибольшей результативности финансовых результатов.

2. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия;

3. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

6. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

Предлагаемая организационная структура управления должна:

- отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

- усиливать все функции аппарата управления;

- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

- взаимодействие звеньев управления;

- концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

- наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

- способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель организационной структуры ООО «Грантпроф» заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

- подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

- базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

- надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

- каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Гарантпроф» необходимо следовать следующим принципам:

- принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- принцип гибкости и экономичности.

Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Основным принципом управления на ООО «Гарантпроф» должен стать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным будет подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Проведенный во второй главе анализ организационной структуры управления ООО «Грантпроф» выявил следующие недостатки:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

2. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

Следствием данного дублирования является «раздувание» штата ИТР и служащих, снижение заработной платы и мотивации.

Другими важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки ООО «Гарантпроф», являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов рекламы под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

3.2. Программа совершенствования организационной структуры

В целях совершенствования системы управления ООО «Грантпроф» предлагается программа совершенствование организационной структуры и усиления мотивации ИТР и служащих в 2014г. (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. Программа совершенствования системы управления ООО «Грантпроф» в 2014 году

В целях совершенствования системы управления в ООО «Грантпроф», в 2014 г. предлагается:

1. Аннулировать службу заместителя директора по снабжению и распределить обязанности между работниками других служб.

2. Возложить обязанности производственного отдела службы снабжения на производственно-технологический отдел службы главного инженера.

3. Возложить обязанности отдела материально-технического снабжения на планово-бюджетный отдел экономической службы и склад комплектующих службы главного инженера.

4. Для выполнения функции менеджеров по снабжению вести в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

5. Сэкономленный фонд заработной платы предлагается направить на повышение мотивации ИТР и служащих ООО «Гарантпроф» - ввести премию в размере 10% фонда заработной платы.

В соответствии с предлагаемыми изменениями организационная структура ООО «Гарантпроф» в 2014 году будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Оптимизированная организационная структура ООО «Грантпроф» в 2014 году

Производственная структура ООО «Грантпроф» не изменится.

Предлагаемая программа совершенствования организационной структуры призвана решить следующие задачи:

1. Оптимизировать систему управления как вертикального, так и горизонтального подчинения, уменьшив количество субъектов во втором уровне управления и не увеличивая количество субъектов в третьем уровне управления (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 Оптимизированная схема уровней управления ООО «Грантпроф» в 2014 году

Из рисунка 3.4 видно, что произошло уменьшение субъектов управления на втором уровне на 1 единицу, и на третьем уровне также на 1 единицу.

2. Исключить дублирование функций смежными отделами за счет ликвидации «лишних» служб (рисунок 3.5).



Рисунок 3.5 Оптимизированная органиграмма подчинения в ООО «Грантпроф»

- связи соподчинения

взаимосвязь отделов

На основании органиграммы видно, что в ООО «Грантпроф» ликвидированы взаимосвязи отделов.

Связи соподчинения выглядят следующим образом:

1. Бухгалтерия, отдел кадров и юрист напрямую подчиняется генеральному директору.

2. Контроль за финансовой и коммерческой деятельностью находится в ведении коммерческого директора, который отчитывается перед директором. Коммерческий директор отвечает за план, маркетинговые исследования. За снабжение производства отвечает начальник планово-экономического отдела, который отчитывается перед коммерческим директором. В связи с реструктуризацией в штат планово-экономического отдела введены два менеджера по снабжению в функциональные обязанности которых входят:

- обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами;

- составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов;

- доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами;

- контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов;

- участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции;

- контроль за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

- оперативное регулирование производственных запасов на предприятии.

- подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Таким образом, устранены дублирующие функции планово-экономического отдела и ликвидированного отдела материально-технического снабжения службы заместителя директора по снабжению.

3. Главный инженер курирует деятельность производственного и транспортного цеха.

За комплектование заказов и учет поступления материалов отвечает кладовщик склада комплектующих, функции которого не расширились. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами вошла в функции менеджеров по снабжению планово-экономического отдела.

На производственно-технологический отдел возложены функции:

- обеспечения плана выполнения производства;

- организации оперативного контроля за ходом производства, ежесуточное уточнение производственной обстановки в части обеспеченности материалами, оборудованием;

- контроля отказов оборудования;

- составления заявок на оборудование, сдача оборудования по рекламации;

- ведения реестра оборудования и материалов.

Возложение данных функций не повысит нагрузку на персонал производственно-технологического отдела, т.к. данные функции уже были закреплены в должностной инструкции начальника производственно-технологического отдела (обеспечение плана выполнения производства и организации оперативного контроля) и инженера-технолога (контроля отказов оборудования и ведения реестра оборудования и материалов).

Таким образом, устранены дублирующие функции производственно-технологического отдела и ликвидированного производственного отдела службы заместителя директора по снабжению.

Программа усиления мотивации рассчитана на ИТР и служащих, поскольку реструктуризация осуществляется между ИТР и служащими. Введение премирования ИТР и служащих в размере 10% позволит повысить заинтересованность работников в работе и повысить приверженность предприятию.

В соответствии с программой совершенствования организационной структуры изменена штатная расстановка ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2014г. (таблица 3.1)

Таблица 3.1 Новая штатная расстановка ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2014 году

Наименование службы/отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.	Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.
1	2	3	4
	Генеральный директор	1	25000	300
Экономическая служба
	Коммерческий директор	1	18000	216
Планово-экономический отдел	Начальник ПЭО	1	15000	180
	Старший экономист	1	9500	114
	Ст.менеджер	1	10000	120
	Менеджер	1	9000	108
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	15000	180
	Бухгалтер-расчетчик	1	9500	114
Отдел маркетинга	Начальник ОМ	1	13000	156
	Маркетолог	1	9600	115,2
Итого по экономической службе	9	11760	1087,2
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	18000	216
Производственный цех	Начальник производственного цеха	1	15000	180
	Мастер	1	12000	144
	Кладовщик	1	8000	96
	Начальник производственно-технологического отдела	1	15000	180
	Инженер-технолог	1	11700	140,4
Транспортный цех	Начальник транспортного цеха	1	14000	168
Итого по службе главного инженера	7	13386	1124,4
Служба по персоналу
	Начальник отдела кадров	1	9000	108
Итого по службе по персоналу	1	9000	108
	Итого:	18	13137	2619,6

На основании таблицы 3.1 в сравнении ее с таблицей 3.2 видно, что численность ИТР и служащих в связи с предлагаемой программой совершенствования организационной структуры на 2014 год уменьшилась на 4 человека или на 18,18%.

Структура фонда заработной платы в результате преобразований организационной структуры представлена на рис.3.6.

Рисунок 3.6. Распределение фонда заработной платы ООО «Грантпроф» после оптимизации

В результате преобразований на экономическую службу приходится 41,5%, на службу главного инженера приходится 42,92%, на службу по персоналу приходится 4,12%, на генерального директора приходится 11,45%.

3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемой программы

Рассчитаем экономию заработной платы (ЭЗпл) в результате ликвидации службы снабжении и введения в штат планово-экономического отдела двух менеджеров по снабжению по формуле 3.1.

ЭЗпл = ФЗплс.с - Фзплм (3.1)

где ФЗплс.с - годовой фонд заработной платы службы снабжения в год, руб. ФЗплс.с = 907,8 тыс.руб. (таблица 2.13); ФЗплм - годовой фонд заработной платы менеджеров по снабжению в год, руб. ФЗплм = (10 + 9) х 12 = 228 тыс.руб.

ЭЗпл = 907,8 - 228 = 679,8 тыс.руб.

Согласно таблиц 2.1 и 2.13 годовой фонд заработной платы ИТР и служащих уменьшился на 19,34% или на 679,8 тыс.руб.

Рассчитаем мероприятие по повышению заработной платы ИТР и служащих в 2014г. за счет выплаты ежемесячной премии 10%.

С учетом начисления ежемесячной премии 10% фонд заработной платы ИТР и служащих в 2014г. составит:

ФЗП2014 = 2619,6 + (2619,6 х 0,1) = 2881,56 тыс.руб.

Экономия фонда заработной платы в 2014г. составит:

Эзп = ФЗП2013 - ФЗП2014 = 3515,4 - 2881,56 = 633,84 тыс.руб.

Динамика фонда заработной платы ИТР ми служащих в 2011-2014гг. представлена на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7. Динамика фонда заработной платы ООО «Гранпроф» за 2011-2014гг., тыс.руб.

На основании рисунка 3.7 видно, что за 2011-2013гг. наблюдался рост фонда заработной платы ИТР и служащих, связанный с ростом численности ИТР и служащих.

Введение программы по совершенствованию системы управления в части оптимизации организационной структуры для ООО «Гранпроф» приведет к экономию фонда заработной платы в размере 18,03% или 633,84 тыс.руб. в год.

Проведем оценку эффективности управления может по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Определим коэффициент звенности по формуле 1.1:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры, Пзв.ф = 4; Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры, Пзв.о = 3

Кзв = 4 / 3 = 1,33

Определим коэффициент эффективности организационной структуры управления, рассчитанный по формуле 1.3:

Кэ = 633,84 /0 =1

Для определения эффективности управления определим интегрированный показатель Кэ.ф.у по формуле 1.6.

Определим затраты на управление, приходящиеся на 1 работника управления (Qу), расчет представим в таблице 3.2.

Затраты на управление персоналом являются накладными расходами предприятия. По данным планово-экономического отдела ООО «Грантпроф» накладные расходы в составе себестоимости на управление персоналом составляют 1% или в 2013г.

Затраты на управление персоналом исчисляются по формуле 3.2:

Кз = С * 1% (3.2)

Тогда,

Кз2013 =2771063* 0,01 = 27710,63 тыс.руб.

На 1 работника управления приходится затрат на управление:

Зу = 27710,63 / 75 = 369,47 тыс.руб. в год

На ИТР и служащих в 2013г приходится затрат на управление в год:

Qу = 369,47 * 22 = 8128,34 тыс.руб.

Определим удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих (Lч.п ) по формуле 3.3:

Lч.п = Чу/Ч * 100% (3.3)

где Чу - численность ИТР и служащих, Чу=22 чел., Ч - численность работающих Ч= 75чел.

Lч.п = 22 / 75 * 100%= 29,3%

Определим фондовооруженность (Fт) по формуле 3.4:

Fт = Сос / Ч (3.4)

где Сос - стоимость основных средств, Сос = 263134 тыс.руб. (см. Приложение 3).

Fт = 263134 / 75 = 3508,45 тыс.руб.

Определим фондоотдачу по формуле 3.5:

Eоф = В / Сос (3.5)

где В - выручка, В = 2908052 тыс.руб.

Eоф = 2908052 / 263134 = 11,05 тыс.руб.

Тогда интегрированный показатель эффективности управления Кэ.ф.у составит:

Кэ.ф.у = 1 - (8128,34 / 29,3) = 1 - 0,87 = 0,13

(3508,45 / 11,05)

Таким образом, при внедрении программы совершенствования управления в ООО «Гранпроф», выражающейся в оптимизации организационной структуры управления и повышения мотивации ИТР и служащих эффективность составит 13%.

Рассчитаем балансовую прибыль ООО «Грантпроф» в 2014г. с учетом снижения затрат на персонал.

В 2014г. себестоимость затрат с учетом снижения фонда заработной платы ИТР и служащих составит:

С2014 = С2013 - Эзп = 2771063,00 - 633,84 = 2770429,16 тыс.руб.

Тогда балансовая прибыль (П) в 2014г. при условии сохранения выручки 2013г. составит:

П2014 = В2013 - С2014 = 2908052,0 - 2770429,16 = 137622,84 тыс.руб.

Рассчитаем размер увеличения балансовой прибыли в 2014г. (?П):

?П = П2014 - П2013 = 137622,84 - 136984,0 = 638,84 тыс.руб.

Таким образом, увеличение валовой прибыли в 2014г. в результате проведения мероприятия по совершенствованию системы управления составит 0,466% или 638,84 тыс.руб. Сравнительная динамика валовой прибыли 2011-2014гг. представлена на рисунке 3.8.



Рисунок 3.8. Динамика изменения валовой прибыли ООО «Гранпроф» за 2011-2014гг., тыс.руб.

Из рисунка 3.7 видно, что с 2011г. динамика валовой прибыли на предприятии отрицательная. Внедрение программы совершенствования системы управления в ООО «Гранпроф» в 2014г. остановит падение валовой прибыли и покажет рост.

Сравним удельный вес фонда заработной платы ИТР и служащих 2013г. и 2014г.

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в 2014г. вычислим по формуле 3.2:

Кз2014 = 2770429,16*0,01 = 27704,29 тыс.руб.

В результате предлагаемых преобразований удельный вес затрат в себестоимости в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Таким образом, внедрение в 2014г. программы совершенствования системы управления в составе:

1. Оптимизации организационной структуры управления, выражающейся в ликвидации службы снабжения и распределения обязанностей между существующими службами и подразделениями.

2. Повышения мотивации ИТР и служащих за счет введения ежемесячной премии в размере 10%, выплачиваемой в счет сэкономленного фонда заработной платы ликвидируемой службы.

Предлагаемые мероприятия снизят фонд заработной платы ИТР и служащих на 19,34% или на 679,8 тыс.руб., а с учетом введения 10%-ной премии экономия общего фонда заработной платы составит 18,03% или 633,84 тыс.руб.

Эффективность управления повысится на 13%, о чем свидетельствует интегрированный показатель эффективности управления.

Валовая прибыль в 2014 году увеличиться на 0,466% или 638,84 тыс.руб.

Удельный вес затрат в себестоимости в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Таким образом, ООО «Грантпроф» необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы управления, т.к. данные мероприятия являются экономически эффективными. Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 638,84 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование организационных систем управления является одним из путей повышения эффективности управления организацией.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной системы и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

Возможное содержание работ по совершенствованию организационной системы:

1. Диагностика организационно - функциональной структуры компании.

2. Определяются цели, задачи оптимизации организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;

3. Разработка оптимизированной оргструктуры.

4. Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

5. Выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ ООО «Грантпроф», основанный как на анализе финансовых показателей, использования персонала, так и на анализе организационной среды. Финансовый анализ показал, что не смотря на снижение финансовых показателей, ООО «Гранпроф» на протяжении 2011-20144г. остается рентабельным. Анализ использования персонала предприятия, показал увеличение текучести основных рабочих в связи со снижением их численности, увеличения производственной нагрузки и низкого мотивационного механизма, выражающейся в неконкурентоспособной заработной плате. Одновременно со снижением численности основных рабочих в 2013г. произошло увеличение численности ИТР и служащих. Производительность работающих на протяжении исследуемого периода падает.

Несмотря на увеличение численности ИТР и служащих, анализ заработной платы данной категории работников также показал низкий мотивационный фактор.

В целях исследования эффективного использования трудовых ресурсов в ООО «Грантпроф» проведено исследование организационной среды.

Проведенный анализ организационной среды и организационной структуры управления ООО «Грантпроф» сделаны следующие выводы:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

2. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

4. Средняя заработная плата как рабочих, так и ИТР и служащих крайне низка и не является конкурентоспособной для Москвы и Московской области.

5. Мотивированность ИТР и служащих низкая, что отражается в текучести кадров.

Необходимы кардинальные мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Грантпроф» и усиления мотивации персонала.

На основе полученных результатов в третьей главе дипломной работы предложена программа совершенствования системы управления ООО «Гарант-проф», основывающаяся на стратегии предприятия, существующем уровне конкуренции, специализации компании и решений внутренних организационных изменений в целях эффективного использования средств и достижения максимальных результатов.

В целях совершенствования системы управления в ООО «Грантпроф», в 2014 г. предлагается:

1. Аннулировать службу заместителя директора по снабжению и распределить обязанности между работниками других служб.

2. Возложить обязанности производственного отдела службы снабжения на производственно-технологический отдел службы главного инженера.

3. Возложить обязанности отдела материально-технического снабжения на планово-бюджетный отдел экономической службы и склад комплектующих службы главного инженера.

4. Для выполнения функции менеджеров по снабжению вести в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

5. Сэкономленный фонд заработной платы направить на повышение мотивации ИТР и служащих ООО «Гарантпроф» - ввести премию в размере 10% фонда заработной платы.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий показал следующие результаты:

1. В результате ликвидации службы снабжения, введения в штат планово-экономического отдела двух менеджеров по снабжению, ликвидации дублирующих функций смежных отделов и введения 10%-ной премии ИТР и служащим за счет экономии фонда заработной платы, экономия фонда заработной платы в 2014г. составит 633,84 тыс.руб.

2. Интегрированный показатель эффективности управления составил 13%.

3. Валовая прибыль в 2014 году увеличиться на 0,466% или 638,84 тыс.руб.

4. Удельный вес затрат в себестоимости в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена простотой внедрения предложенной программы совершенствования системы управления, отсутствием затрат и экономической эффективностью предложенных мероприятий в размере 638,84 тыс.руб.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

Актив	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110	1019	1019
Результаты исследовании и разработок	1120
Незавершенное строительство	1130	140427	147434
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	144427	180534
Доходные вложения в материальные ценности	1160		-
Финансовые вложения	1170	99042	124353
Отложенные налоговые активы	1180		-
Прочие внеоборотные активы	1190		-
Итого по разделу I	1100	384916	453340
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	87867	109834
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	61942	64928
Дебиторская задолженность	1230	293167	366459
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	37568	46960
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	120	1503
Прочие оборотные активы	1260		-
Итого по разделу II	1200	480665	589684
БАЛАНС	1600	865580	1043024

Форма 0710001 с. 2

Пассив	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	1310	288	288
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	(11702)	(11691)
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	168371	168371
Резервный капитал	1360	36	36
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	185332	231652
Итого по разделу III	1300	342325	388656
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410	2543	3179
Прочие обязательства	1450	99406	124257
Итого по разделу IV	1400	101949	127436
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510	48000	60000
Кредиторская задолженность	1520	373254	466567
Доходы будущих периодов	1530	-	-
Оценочные обязательства	1540	292	365
Прочие обязательства	1550		-
Итого по разделу V	1500	421546	526932
БАЛАНС	1700	865820	1043024

Приложение 2

Бухгалтерский баланс

Актив	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110	1019	780
Результаты исследовании и разработок	1120
Незавершенное строительство	1130	147434	45635
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	180534	292371
Доходные вложения в материальные ценности	1160	-	-
Финансовые вложения	1170	124353	124304
Отложенные налоговые активы	1180	-	-
Прочие внеоборотные активы	1190	-	-
Итого по разделу I	1100	453340	477419
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	109834	168817
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	64928	43367
Дебиторская задолженность	1230	366459	338830
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	46960	10042
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	1503	327
Прочие оборотные активы	1260	-	3854
Итого по разделу II	1200	589684	565237
БАЛАНС	1600	1043024	1042656

Форма 0710001 с. 2

Пассив	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	1310	288	288
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	(11691)	(-)
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	168371	168371
Резервный капитал	1360	36	36
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	231652	277816
Итого по разделу III	1300	388656	446511
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410	3179	1840
Прочие обязательства	1450	124257	124257
Итого по разделу IV	1400	127436	126806
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510	60000	177969
Кредиторская задолженность	1520	466567	291005
Доходы будущих периодов	1530	-	-
Оценочные обязательства	1540	365	365
Прочие обязательства	1550	-	-
Итого по разделу V	1500	526932	469339
БАЛАНС	1700	1043024	1042656

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код стр.	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Выручка	2110	2866002	229280
Себестоимость продаж	2120	(2703348)	(216268)
Валовая прибыль (убыток)	2100	162654	13012
Коммерческие расходы	2210	( 11268 )	(901)
Управленческие расходы	2220	( - )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	151386	12111
Доходы от участи в других организациях	2310		-
Проценты к получению	2320		-
Проценты к уплате	2330	( - )	( - )
Прочие доходы	2340	94545	7564
Прочие расходы	2350	( 143319 )	(11465)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	102612	8209
Текущий налог на прибыль	2410	(20552)	(3055)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(-)	(-)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	-
Прочее	2460	(7762)	(621)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	82060	4533

Приложение 4

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код стр.	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Выручка	2110	3231169	2866002
Себестоимость продаж	2120	(3074959)	(2703348)
Валовая прибыль (убыток)	2100	156210	162654
Коммерческие расходы	2210	( 9986 )	( 11268 )
Управленческие расходы	2220	( - )	( - )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	146224	151386
Доходы от участи в других организациях	2310	-	-
Проценты к получению	2320	-	-
Проценты к уплате	2330	( - )	( - )
Прочие доходы	2340	683157	94545
Прочие расходы	2350	( 735604 )	( 143319 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	93777	102612
Текущий налог на прибыль	2410	(18755)	(20552)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(709)	(-)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	9922	-
Прочее	2460	(3373)	(7762)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	84235	82060

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция РФ от 12.12.1993 с измен. от 25.03.2004 // Российская газета, 1993, 25 декабря, №237 // Информационная система «Консультант плюс».

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 3 июня 2006 г.) // Информационная система «Консультант плюс».

3. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2012. - 463с.

4. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2009. - 416с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др.. - СПб.: Питер, 2009. -414с.

6. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. - 242с.

7. Архипова Н.И., Кульба В.В. и др. Исследование систем управления. - М.: ПРИОР-издат, 2008. - 487с.

8. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - Ростов-н/Д: Феникс, 2013. - 329с.

9. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2010. - 411с.

10. Бондарь Н.П., Васюхин О.В. и др. Эффективное управление фирмой. - СПб.: «Бизнес-Пресса», 2009. - 380с.

11. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2009. - 256с.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юристъ, 2009. - 238с.

13. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 20099. - 87с.

14. Витковская Л.К., Пономарев И.П. Диагностическое обследование работы предприятия //Менеджмент № 8. - М.: Ассоциация развития управления, 2012. - С.16-22.

15.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 298с.

16. Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2012 . С.34-48.

17. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2009. - 526с.

18. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2008. 298с.

19. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2012. - 388с.

20. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 418с.

21. Горелкин В.А., Горелкин И.П. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М., 2012. - 417с.

22. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства: Учебное пособие. - М.: СОФИТ, 2008. - 517с.

23. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №11. - С.28-29.

24. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 361с.

25. Еропкин В.Г. Экономика предприятия. - М.:МЭГУ, 2010. - 475с.

26. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432с.: ил.

27. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. - Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2013. - 120с.

28. Ильенкова С. Д., Шумяцкая Т. А. Экономика предприятий, отраслей и межотраслевых комплексов. Учебное пособие. - М.: Приор, 2011. - 410с.

29. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2008. - 369с.

30. Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: «ДеКА», 2009.- 447с.

31.Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2012. - 360с.

32. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2010. -290с.

33. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 591с.

34. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнес-пресс, 2011. - 422с.

35. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2012. 430с.

36. Мескон М.И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. - М: Дело, 2008. - 698с.

37. Методика экономического анализа хозяйственной деятельности промышленного предприятия (объединения). /Под ред. А.И. Бужинского, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 385с.

38. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2008.- 412с.

39. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент, № 8, 2009. - С.12-14.

40. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская. - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2009.

41. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2013. - 48с.

42. Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2011.

43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - Минск, «Экоперспектива», 2012. - 495с.

44. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2012. - 184с.

45. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 521с.

46. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 377с.

47. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 218с.

48. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 547с.

49. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2013. - 256с.

50. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 208с.

51. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 446с.

52. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 381с.

Размещено на Allbest.ur