Анализ организационной структуры предприятия

Производство больших партий компонентов для последующей сборки (производство коллекторов для Алексинской ТЭЦ, Троицкой ТЭЦ, Ижевской ТЭЦ).

Б. Теперь хотелось бы рассмотреть структурные и другие организационные факторы, позволяющие отнести данную организацию к I группе:

Норма управления со стороны инспекторов / бригадиров была больше в массовом производстве (обычно под контролем находится 41-50 человек), когда в штучном производстве от 21 до 30, а в непрерывном производстве от 11 до 20. На ОАО «КЗМК» норма управляемости различается в зависимости от того, что рассматривать офис или производство: на производстве норма управляемости больше, а в офисе соответственно меньше. В офисе норму управления составляет 3 человека (генеральный директор - главный бухгалтер - начальник отдела), а на производстве 4 (генеральный директор - главный инженер - начальник участка (цеха) - мастер). Можно увидеть, что норма управления соблюдается.

2) Пропорция между менеджерами / инспекторами и остальными сотрудниками самая маленькая в непрерывном производстве, а самая высокая - в штучном. В ОАО «КЗМК» в среднем трудится около 613 человек (согласно таб. 1), из них 5 сотрудников отдела реализации (менеджеров). Получается пропорция 1 к 122.

3) Наиболее сложные в технологическом отношении компании имеют следующие дополнительные показатели - низкая стоимость рабочей силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая норма управления со стороны директора компании.

Можно сказать, что в рассматриваемой организации низкая стоимость рабочей силы, так как сотрудник отдела реализации получает от 20 000 рублей, что же касается производства, то рабочие, имея сдельную оплату труда, зарабатывают больше.

У генерального директора в подчинении находятся 3 человека, то есть наличие небольшой нормы управления очевидно.

В. Связь между разработкой продукции, производством и маркетингом в организации.

Так как данная организация относится к I группе технологической сложности, то производственный цикл начинается с функции маркетинга. После идет разработка и наконец-то производство. В ОАО «КЗМК» этот производственный цикл соблюдается, так как сначала находят контрагента, затем по его представленной документации разрабатывается проект будущего изделия и только после согласования приступают к изготовлению продукции. Например: в настоящее время подписан контракт для изготовления сложной технологической продукции для одной из ТЭЦ Эквадора. На начальном этапе представители фирмы-заказчика произвели осмотр производства, изучили технологические мощности, подписан контракт. Было принято решение для дополнительного обучения некоторых сотрудников нормативам ASME, разработаны чертежи выпускаемой продукции, происходит закупка необходимой марки металлопроката

Г. Описание механизма принятия решения в организации.

Так как ОАО «КЗМК» относится к первой группе по технологической сложности, необходимо принимать больше решений, чем в массовых производствах. Принимаемые решения носят здесь краткосрочный характер. Однако принимаемые решения имеют воздействие на весь производственный процесс.

В ОАО «КЗМК» проводятся регулярные совещания для координации производственного процесса и обмена информацией, обсуждается информация об оборудовании, необходимом для производства новой продукции, качестве закупаемого сырья и комплектующих, решаются текущие вопросы функционирования организации, ведётся работа с документацией.

Что касается координации действий между членами менеджерского звена, то исследователи наблюдали некоторое количество отличий между тремя типами производств. Например, в штучном производстве необходимо координировать деятельность нескольких, различных по функциям, уровней менеджмента. В некоторых фирмах было невозможно отделить разработку продукции от самого производства этой продукции.

4. Характеристика организации с точки зрения энвайроменталистского детерминизма (по исследованиям Т. Бернса и Д. Столкера)/

В результате этих исследований учёные ввели два важных понятия - механистическая и органическая система менеджмента. Предполагалось, что механистическая система менеджмента лучше всего подходила для условий стабильности. Ей свойственны следующие показатели:

1. специализированное разделение рабочих заданий;

2. точное определение прав, обязанностей и ролей;

3. иерархическая структура;

4. предпочтение вертикальному взаимодействию между членами организации;

5. тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства;

6. обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться.

Что же касается органической системы менеджмента, считалось, что она больше всего подходила к условиям перемен. Она характеризуется следующими параметрами:

1. рабочие задания менее чётко определены, с точки зрения методов, обязанностей и властных полномочий;

2. взаимодействие между людьми происходит как вертикально, так и горизонтально;

3. общение между людьми различного статуса, различного положения, имеет латеральный (т.е. на одном уровне), и консультативный характер, чем вертикальный и командный;

4. структура контроля, властных полномочий и коммуникаций имеет сетевую структуру;

5. верность целям и задачам организации имеет большее значение, чем преданность и подчинение организации как таковой;

человек на самом верху организации не рассматривается как всезнающий мудрец.

Проанализировав все признаки, я считаю, что ОАО «КЗМК» относится к механистическая система менеджмента:

1. Рабочие задания четко определены, с точки зрения методов, обязанностей и властных полномочий. Присутствует специализированное разделение рабочих заданий. Деятельность организации напрямую связана с людьми, поэтому сотрудники должны знать как вести себя в той или иной ситуации. У каждого менеджера отдела реализации присутствует ответственность за своё направление, что даёт возможность приходя на работу не ждать рабочего задания, а стабильно и качественно приступать к выполнению своих обязанностей.

2. Предпочтение вертикальному взаимодействию между членами организации.

Этот признак соблюдается, можно привести пример:

Генеральный директор передает какое-то распоряжение, касающееся деятельности завода главному инженеру, а он в свою очередь передает его начальникам участков - это пример вертикального взаимодействия.

Общение между людьми различного статуса, различного положения, имеет скорее латеральный (т.е. на одном уровне) и консультативный характер, чем вертикальный и командный, хотя субординация в общении сохраняется всегда. Исходя из этого вытекает следующий признак -

3. Тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства, а так же обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться начальству.

5. Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана

Р. Данкан свел теории энвайроменталистского детерминизма в одну. Введя понятия динамики (степень изменения во внешней среде) и сложности (деятельность, происходящая в окружающей среде), он разделил окружающие среды в соответствии с этими признаками на четыре группы.

Простое - сложное измерение окружающей среды.

Сложность среды зависит от того, что делает организация: например, количество клиентов, с которыми приходится работать, различные компании-поставщики, рынок труд, действия местных властей и центрального правительства, количество конкурентов. ОАО «КЗМК» является одним из крупнейших производств отрасли, но и крупным предприятием на территории своего региона, а так же компания работает более чем с 200 организациями контрагентами ежемесячно, выпускает одновременно продукцию более чем для 5 заказчиков (учитывая сложность заказов), что позволяет отнести завод к сложным изменениям окружающей среды.

Статичное - динамичное измерения окружающей среды.

В данной классификации организацию можно отнести к динамичной. Различные группы клиентов начинают требовать другие или новые виды продукции, и эти требования часто меняются. ОАО «КЗМК» скорее имеет статичную окружающую среду, так как потребности в воде, электричестве и потребляемом газе варьируются либо по сезонно, либо в зависимости от технологического процесса. Учитывая технологическую сложность выпускаемой продукции технологический процесс достаточно стабилен и продолжителен, хотя и энергоемок.

Из таблицы видно, что рассматриваемая организация относится к II сектору.

Предприятие имеет среднюю степень неопределённости. Сложно-статичная среда. Условия контрактов, т.е. запросы тех, кто находится во внешней среде, не могут сильно и часто изменяться, но их достаточно много. Вывод: сложность окружающей среды требует структурирования организации посредством подразделений с делегированными полномочиями принимать решения, что и присутствует в организации. Координация достигается при помощи децентрализации и специальной подготовки персонала.

6. Описание основных структурных форм организации

А. Высокая или низкая степень специализации. Немаловажное значение имеет, как организация решает оформить специализацию своей деятельности. ОАО «КЗМК» выбрал следующие типы структур:

· Специализация по функциям

Из организационной структуры видно, что организация разделена на функциональные группы: отдел снабжения, конструкторский отдел, коллекторный участок-сборосварочный цех, отдел кадров. Каждый отдел занимается вопросами, связанными с их функциональной областью.

· Специализация по географическому положению на ОАО «КЗМК» не применяется, так как предприятие не имеет дочерних компаний за рубежом или в других регионах России.

* Подразделённая или дифференцированная структура (дивизионная)

Каширский завод металлоконструкций с 2007 г. Вошёл в группу компаний и принадлежит ОАО «Подольский Машиностроительный завод» непосредственно и через менеджмент.

Создана группа компаний:

ОАО «ПМЗ» - Маркетинг, инжиниринг, продажи.

ЗАО «ЗиОСАБ» - Производство котлов.

ЗАО «Котес-Сибирь» - инжиниринг.

ЗАО «Стройтехника» - Производство компонентов котлов.

ЗАО «Энерготехпром» - Закупка материалов.

ЗАО «Промсбербанк» - Финансово-банковские операции.

ОАО «ЗиО-Дор» (ООО «УНМЗ») - механообработка.

ОАО «КЗМК» - производство коллекторов.

Рассматривая организацию с точки зрения холдинга, то принимая во внимание размеры и сложное устройство внутренних отношений, данную структуру можно назвать дивизионной структурой. Подразделения в холдинге являются независимыми компаниями. Это позволяет руководству холдинга не вести жёсткий контроль над всеми предприятиями по мелочам, а сконцентрировать всё внимание на общей стратегии (постановка общих крупных задач и целей, определение инвестиционных приоритетов и приоритетов финансирования). При данной структуре каждое предприятие имеет собственных клиентов, свои эксплуатационные требования профиль кадров. На ОАО «КЗМК» не назначается менеджер проектов, весь основной контроль находится в руках генерального директора.

Б. Высокая или плоская структура.

ОАО «КЗМК» относится к организации с плоской структурой по ряду признаков:

· Содержит 4 уровня управления, следовательно необходимость в управленческом персонала меньше, чем в организации с высокой структурой;

· Так как организация технологически сложная, принятие решений характеризуется более централизованным процессом, то есть все важные решения принимает генеральный директор;

· Решения от генерального директора быстро доходят до всех сотрудников, в том числе до обслуживающего персонала;

В. Узкая или широкая структура.

Рассматриваемая организация имеет плоскую структуру, следовательно, норма управления директора составляет не более 7 человек, что и видно из организационной структуры предприятия. Большинство плоских структур широкие в смысле нормы управления, и ОАО «КЗМК» не исключение. Норма управления составляет 10-15 человек на низших ступенях власти на производстве, в отличии от офиса.

Г. Централизованная или децентрализованная структура.

Как уже говорилось ранее, принятие решений в организации носит централизованный характер. Все важные решения исходят от генерального директора. Однако, из-за того, что ОАО «КЗМК» является акционерным обществом и состоит в холдинге, а генеральный директор является наёмным работником, происходит контроль со стороны высшей власти.

Д. Жёсткий или слабый контроль.

Рассматриваемую организацию можно отнести к предприятию с жёстким контролем. Сама специфика отрасли, а так же годовой оборот денежных средств, сложность производства и количество работающего персонала предполагает большое количество отчетности и соответственно контроля со стороны вышестоящего руководства и проверяющих структур.

7. Анализ организации с точки зрения современных представлений по Г. Минцбергу

А. Базовые составляющие организации.

Ш Операционное ядро

В операционное ядро входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность.

Сюда относятся те люди, которые осуществляют главный процесс производства, а именно, участки (цеха) по производству той или иной продукции, сварщики, крановщики, такелажники, разметчики, конструктора.

Ш Стратегическая верхушка

К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию - главное административное лицо или начальники цехов, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям.

Сюда относятся генеральный директор, главный инженер.

Ш Среднее звено управления

Соединяет стратегическую верхушку и операционное ядро.

Сюда относятся начальник цеха (участка), мастер.

Ш Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают организацию, оказывая влияния на работу других сотрудников.

Юрист-консультант, технические служба, служба охраны, бухгалтерия,

отдел кадров, производственный отдел, отдел по технике безопасности, конструкторский отдел.

Ш Вспомогательный персонал

Обеспечивает поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

Сюда относятся отдел снабжения и отдел реализации.

Б. Координационные механизмы:

1. Стандартизация процесса. Как уже рассказывалось ранее ОАО «КЗМК» не может обойтись без стандартизации процесса, так как занимается выпуском высокотехнологической продукции.

2. Стандартизация выпуска. В этой организации этот принцип существует и соблюдается, так как в выпускаемая продукция проходит жёсткую систему ОТК на соответствие гостам и стандартам.

3. Стандартизация знаний и навыков. На заводе работают высококвалифицированные сотрудники, с высшим образованием и высокими профессиональными знаниями, что подкреплено официальными документами. На заводе ОАО «КЗМК», требования к сотрудникам при поступлении на работу четко обозначены. На предприятии работают люди с опытом работы в данной сфере и молодые специалисты, зарекомендовавшие себя. Требования к сотрудникам при поступлении на работу четко обозначены в кадровой политике предприятия. Так же на ОАО «КЗМК» есть собственный тренинг центр, который проводит тренинги специалистов для улучшения навыков работы.

4. Взаимная подстройка. Все сотрудники, работающие на одном предприятии, связаны общими целями и координируют действия по договоренности. Не опираясь на письменные заявления.

Пример: обработку сварных швов на специальном оборудовании может проводить один из обученных специалистов, находящихся на смене с позволения начальника без письменного разрешения.

5. Прямой контроль - начальник отдела или цеха отслеживает качество работы подчиненных и их соответствие требованиям организации. Рассматриваемая организация централизована, т.е. все решения принимаются генеральным директором.

В. Система потоков: власти, рабочего материала, информации, процессов принятия решения.

1. Поток власти: представляет собой процесс распределения от генерального директора к начальникам отделов или заместителю, далее к начальнику цеха, от них к сотрудникам. Следовательно, поток власти идет сверху вниз (более подробно он рассмотрен у Файоля в принципе «скалярная цепь»).

2. Поток рабочего материала: Сюда можно отнести персонал, занятый на производстве, оборудование (основные средства организации), матералы и запасы.

3. Поток информации: Так как рассматриваемая организация достаточно крупная (среднесписочный состав работников более 600 человек), основой коммуникации между сотрудниками в происходит устно. Производственный персонал работающий в цехах не имеет возможности переписываться по электронной сети и обмениваться информацией письменно, так как это отвлекает от рабочего процесса. Если говорить о крупных распоряжениях, охватывающих всех сотрудниках (перенос выходного дня, изменение графика работы или премирование), то конечно общение между генеральным директором и сотрудниками компании происходит в письменном виде через приказ. В организации заведены некоторые традиции. Ежегодно в конце календарного года проводится общее собрание, на котором могут присутствовать все желающие. На данном собрании подводятся итоги уходящего года, обозначается общая стратегия на следующий год. Отчет представляет генеральный директор. Но также существует формальное общение. Например, сотрудник должен написать заявку на смены, потом эта заявка передается начальнику цеха, который составляет рабочий график.

4. Поток процессов принятия решений: Так как рассматриваемая организация имеет чётко организованную структуру, процесс принятия решений происходит быстро. Рассмотрим на конкретном примере: в связи с наступлением лета генеральный директор принимает решение о изменении графика работы. Для этого он передает письменное распоряжение начальникам цехов, в свою очередь они оповещают всех сотрудников через мастеров. Так же данный приказ вывешивается на доске объявлений на проходной завода. Так же на доске объявлений и на официальном сайте организации и на других специализированных сайтах вывешивается объявление о найме персонала, с целью привлечения новых сотрудников на завод.

Г. Девять конструктивных параметров.

1. Рабочая специализация. Специализация рабочих заданий делится на горизонтальную и вертикальную. Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали - преобладающая форма разделения труда.

Из этой схемы видно, что горизонтальная рабочая специализация осуществляется между генеральным директором и начальниками цехов.

А вертикальная рабочая специализация осуществляется между генеральным директором - начальником цеха - мастером.

2. Формализация поведения.

Поведение может быть формализовано тремя основными способами:

* По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).

* По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).

* По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).

Независимо от способа формализации - по должности, по рабочему потоку или по правилам - каждый из них регулирует поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее задание, определяет не сотрудник, а мастер, опираясь на чертёж и нормативы. Таким образом, формализация поведения ведет к вертикальной специализации. Разумеется, формализация связана и с горизонтальной специализацией. Самые узкие из неквалифицированных видов работ - одновременно самые простые, однообразные и в наибольшей степени подверженные формализации (дворники, стропальщики, сантехники, электрики).

В рассматриваемой организации существует все способы формализации поведения. По должности: у каждого сотрудника есть своя должностная инструкция, которой он должен придерживаться. По рабочему потоку: я считаю, что этот тип формализации тоже есть, так как завод работает с одними и теми же видами сырья и комплектующими, а так же расходными материалами. Изготавливается на одном и том же оборудовании, чтобы заказчик имел уверенность, что товар будет выпущен согласно ГОСТу. По правилам: в организации есть закрепленные правила трудового порядка, должностные инструкции, определенные правила дресс-кода.

3. Подготовка и внедрение. Подразумевает собой

Ш необходимый организации уровень знаний и навыков (который сотрудники приобретают в результате предварительного обучения или обучения на месте, в организации) или непосредственно на учебном комбинате.

Ш процесс, при помощи которого сотрудники приобщаются к нормам организации, её культуре. Целью процесса подготовки и внедрения является выработка сотрудниками соответствующего типа поведения.

В рассматриваемую организацию на работу принимают как людей с высшим образованием, так и без него. Если мы рассматриваем непосредственно заводскую столовую или цех оребрения, и человек идет туда устраивается на должность повара или крановщика, то высшее профессионального образование не обязательно, но опыт работы является один из преобладающим критерием при приеме на работу. А если мы рассматриваем конструкторский отдел или финансово-экономическую службу, то здесь обязательным критерием при приеме на работу является наличие высшего профильного профессионального образования.

По приему на работу сотрудник, вне зависимости от должности, проходит испытательный срок - 3 месяца. Обучение технике безопасности. За это время он знакомится с коллективом, со своим непосредственным начальником, со своими обязанностями и с компанией в целом. Соответственно все это время сотрудник живет жизнью компании и проходит так называемую «социализацию», то есть изучает правила и нормы поведения, организационную культуру, принятые в компании. Если речь идет о сварщиках, термистах, такелажниках, крановщиках, то здесь так же существует обязательная стажировка, по истечении которой сотрудник сдает аттестацию.

4. Классификация групп. Группирование - основное средство координации деятельности организации. Чаще всего группирование базируется на шести принципах:

· Группирование по знаниям и навыкам;

· Группирование по рабочим процессам и функциям;

· Группирование по времени;

· Группирование по выпуску;

· Группирование по клиентам;

· Группирование по месту деятельности.

По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности, и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям. (Группирование по времени можно причислить к обеим категориям.)

В ОАО «КЗМК» присутствует

· Группирование по знаниям и навыкам (есть термисты, ренгеноскописты, сварщики);

· Группирование по рабочим процессам и функциям (присутствуют следующие функции: снабжение, финансы, реализация и так далее);

· Группирование по клиентам (организация обслуживает клиентов разного социального слоя) Сума заказа может составлять от3тысяч руб., до 20 миллионов руб.;

Из этого можно сделать вывод, что ОАО «КЗМК» относится к функциональному типу группирования, но с элементами рыночного.

5. Размер групп: зависит от количества человек, находящихся в подчинении у начальника.

Данный принцип рассмотрен у Эрвика принцип нормы управления.

6. Системы планирования и контроля. Мы можем выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля. К первому относится регулирование общих результатов, ко второму - регулирование конкретных действий. Поскольку первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения, мы будем называть его контролем над исполнением; второй, касающийся конкретных действий, которые будут иметь место - планированием действий.

В ОАО «КЗМК» присутствует контроль над исполнением. Завод является частью холдинга и акционерным обществом. Поэтому ОАО «КЗМК» ежегодно отчитывается по результатам своей деятельности. Руководству холдинга передаётся ежемесячная отчётность по себестоимости продукции и выпуску.

7. Механизмы связи. Помогают взаимодействию всех частей организации.

Данный принцип подробно рассмотрен у Эрвика принцип координации. Механизмы связи помогают координировать рабочие задания. Это происходит с помощью распоряжений, указаний. Так же сюда относятся совещания, которые Минцберг приводит в качестве примера.

Вертикальная децентрализация.

Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегической верхушки к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в противоположность принадлежащей консультантам и исполнителям неформальной власти.

Например, генеральный директор принял решения о заключении контракта с новым поставщиком. Для этого он дает распоряжение отделу снабжения, о закупке нового вида сырья (стали марки ASME), отдел контроля качества рекомендует приобрести новый твердомер, в качестве основного средства. Генеральный директор выделил средства, по письменному обоснованию отдела снабжения и отдела качества.

Горизонтальная децентрализация.

Горизонтальная децентрализация - передача части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам (или, точнее, от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам).

Генеральный директор сам лично не занимается подбором персонала. Эта функция отдана отделу кадров. Единственное, когда речь идет о таких должностях как технический директор, например, то генеральный директор также проводит собеседование, потому что в будущем ему взаимодействовать с этим человеком. Стоит отметить, что даже в этом случае генеральный директор не сидит и не ищет людей, ему показывают только того кандидата, который по мнению сотрудников отдела кадров лучше всего подходит для данной должности.

Д. Четыре ситуативных фактора: размер / возраст, техническая система, окружающая среда и фактор власти.

1. Размер/возраст организации.

ОАО «КЗМК» основан в 1946 году и имеет богатую историю. Что касается размера организации, то среднесписочная численность работников свыше 600 человек. Площадь завода составляет 17388 м². Формализация находится на приемлемом уровне по сравнению с современными тенденциями, т.е. адаптирует к требованиям потребителя, требованиям рынка.

2. Техническая система. Г. Минцберг описывает с двух сторон, выделяя

- управленческое измерение (технический контроль над техническим персоналом, аппаратчиками);

- измерение сложности (сложность технической системы).

В цехах присутствует сложное в управлении оборудование. Поэтому работа технического персонала формализована и структура является бюрократической. Я считаю, что техническая система данного предприятия является сложной, так как большую роль во всем технологическом процессе играет сложное технологическое оборудование, которое связаны между собой системой автоматического регулирования. И при этом сбой одного станка повлечет за собой сбой всего процесса. Поэтому техническая система данного предприятия хорошо отрегулирована, работа технического персонала строго организована (проводится регулярная поверка оборудования и обучение персонала).

3. Окружающая среда.

Основные характеристики:

* Стабильность. Сложно-статичная среда. Условия контрактов, т.е. запросы тех, кто находится во внешней среде, не могут сильно и часто изменяться, но их достаточно много. Вывод: сложность окружающей среды требует структурирования организации посредством подразделений с делегированными полномочиями принимать решения, что и присутствует в организации. Координация достигается при помощи децентрализации и специальной подготовки персонала.

· Сложность. Сложность среды зависит от того, что делает организация: например, количество клиентов, с которыми приходится работать, различные компании-поставщики, рынок труд, действия местных властей и центрального правительства, количество конкурентов.

· Разнообразие рынка. Рынки организации могут варьироваться от интегрированных (единых) до диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего однородный продукт единственной металлургической компании, до рынков торговой комиссии, которая продвигает произведенные компаниями своей страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие рынка может быть обусловлено широким диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, географических регионов распространения продукции. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разнообразия выполняемой работы.

· Враждебность. Окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждебного. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений организации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Конечно, враждебная среда обычно отличается динамичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на структуру, о котором мы расскажем ниже. Враждебность воздействует на структуру через промежуточные переменные скорости необходимой реакции.

ОАО «КЗМК» имеет достаточно враждебную окружающую среду, поскольку много факторов влияет на её благополучие. От финансового климата в стране до уровня развития энергетической промышленности в стране.

4. Фактор власти. Сюда входят 3 параметра:

· Внешние группы - контроль со стороны государства и акционеров. Государство осуществляет контроль путем законов, отчётности. А акционеры с помощью пакета акций, т.е. у кого больше пакет акций, следовательно, тот будет иметь большую власть.

· Члены самой организации - руководящая верхушка. К ней на данном предприятии относятся генеральный директор, главный инженер. Они осуществляют контроль над работой организации в целом, путем проверок, по результатам деятельности.

· Социальные и культурные нормы - направления / мода во внешней среде. Очень важно, чтобы выпускался качественный продукт, что предприятие и предоставляет обществу. И в тоже время производство не должно плохо влиять на окружающую среду. Предприятие старается как можно меньше наносить вреда окружающей среде. Девиз завода - наша продукция - это тепло, свет и чистый воздух.

Е. Структурная конфигурация организации.

ОАО «КЗМК» относится к организации с машинной бюрократией.

· Основной механизм координации: стандартизация рабочего процесса.

· Ключевая часть организации: стратегическая верхушка.

· Основные параметры конструкции: формализация поведения, специализация, централизация.

· Ситуативные факторы: длительное присутствие на рынке, технически сложная продукция и статичная окружающая среда.

Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Лайкерту)

Лайкерт изучал взаимосвязь между типами поведения менеджеров и уровнем производительности. Он выяснил, что чем более ограничен стиль управления, тем выше производительность труда. Лайкерт выделил четыре менеджерских подхода или руководящих стиля или системы:

Система 1. Эксплуатативно - авторитарный подход. При таком подходе руководитель не доверяет своим подчинённым, навязывает им свои решения, никогда не передаёт (делегирует) им полномочия принимать решения, мотивирует их деятельность путём угроз, в группе практически не наличествует процесс общения / коммуникации, нет групповой / командной работы.

Система 2. Доброжелательно-авторитарный подход. Руководитель оказывает незначительное, снисходительное доверие подчинённым, всё равно навязывает им свои решения, нет процесса делегирования, мотивирует их путём вознаграждения, иногда привлекает их к разрешению проблем.

Система 3. Партиципативная. Руководитель частично доверяет своим подчинённым, слушает то, что они говорят, но контролирует процесс принятия решений, мотивирует их вознаграждением и частичным участием, конструктивно использует идеи и мнения подчинённых.

Система 4. Демократическая. Руководитель полностью доверяет своим подчинённым, позволяет им самим принимать решения, мотивирует их вознаграждениями за достижение целей в процессе активного участия, делится с ним идеями и мнением.

Проанализировав все подходы, можно сказать, что стиль управления, существующий ОАО «КЗМК» больше всего подходит под партиципативный. Генеральный директор частично доверяет персоналу, прислушивается к их мнению и использует их идеи, но контролирует процесс принятия решений. Руководитель периодически проводит совещания с начальниками цехов, на которых они обсуждают остро стоящие вопросы. По окончании совещаний, генеральный директор учитывает мнения каждого, но принимает решения так, как считает нужным.

Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга)

Исследователи обнаружили, что на опыт удовлетворённости сотрудников работой влияют пять факторов:

1. достижения / успех,

2. признание,

3. сама работа,

4. ответственность,

5. продвижение, из которых три последних являются источником продолжительного чувства удовлетворения.

В противоположность этому, факторы, обуславливающие возникновение наибольшей неудовлетворённости - это политика компании и администрации, контроль, зарплата, межличностные отношения и условия работы. Все эти негативные элементы представляют собой источники краткосрочной неудовлетворённости.

У каждого сотрудника есть мотивация работать эффективно как материальная, так и нематериальная. Лучшие сотрудники оказываются на доске почета, также за выполнение нормы и переработку часов сотруднику выдается премия. В компании очень дружный и теплый коллектив, здесь собраны люди, которые любят свою работу, поэтому каждый здесь получает признание. Существуют рабочие династии. Что же касается продвижения, то оно возможно, но только для некоторых людей. Придя сюда простым рабочим и выкладываясь на сто процентов, можно стать мастером затем начальником цеха, но это единичный случай. Здесь нет высоких должностей, поэтому сотрудники работают в основном здесь не из-за продвижения по карьерной лестнице, а просто занимаясь любимым делом.

Выводы

Предприятие ОАО «КЗМК» выбрано для анализа мной не случайно. Данное предприятие является одним из крупнейших налогоплательщиков Московской области и Каширского района. Образовавшись ещё в 1946 году предприятие имеет богатую историю и большой коллектив (более 600 человек). Производство металлоконструкций - основное направление деятельности предприятия. На данном предприятии поддерживаются рабочие традиции и сохраняются рабочие династии. Предприятие относится к машиностроению. Продукция данного предприятия хорошо зарекомендовала себя в таких странах как: Белоруссия, Бразилия, Вьетнам, Казахстан и другие. Цеха завода оснащены необходимым оборудованием. Предприятие имеет значительный парк токарных, фрезерных, строгальных, точильных, заточных станков для резки и правки труб, пробивки отверстий, трубогибочных. Освоены многие виды сварки: ручная, автоматическая и полуавтоматическая. Имеются установки газовой, аргонодуговой и плазменной резки. Контроль качества производимой продукции осуществляется неразрушающим методом. Сотрудники имеют необходимый опыт и квалификацию. Конструкторское бюро завода вместе с технологическим отделом осуществляет доработку проектов и разрабатывает технологию производства.

Завод работает в сложно-статичной среде. Условия контрактов, т.е. запросы тех, кто находится во внешней среде, не могут сильно и часто изменяться, но их достаточно много. Метод управления партиципативный. Генеральный директор частично доверяет персоналу, прислушивается к их мнению и использует их идеи, но контролирует процесс принятия решений, и как правило принимает решения так, как считает нужным.

ОАО «КЗМК» имеет достаточно враждебную окружающую среду, так как на её благополучие влияет и благоприятный финансового климата в стране и уровень развития энергетической промышленности в стране.

Рассматриваемую организацию можно отнести к предприятию с жёстким контролем. Сама специфика отрасли, а так же годовой оборот денежных средств, сложность производства и количество работающего персонала предполагает большое количество отчетности и соответственно контроля со стороны вышестоящего руководства и проверяющих структур.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод: существующая организационная структура способствует эффективной деятельности организации. Предприятие работает с прибылью, что является одним из главных показателей успешности. Обеспечение завода заказами говорит о хорошей работе менеджеров отдела реализации и руководства компании.

Весь материал по описанию работы служб и цехов завод предоставлен сотрудниками завода и представлен на официальном сайте предприятия.

Список литературы

1. Хачатурова В.М. Методические указания по написанию курсовой работы. 36 с.

2. Генри Минцберг. Структура в кулаке/ /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).

3. Т.И. Захарова. Организационное поведение. Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2009. - 330 с.

4. В.Л. Семиков. Теория Организации. - М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005. - 960 с.

Размещено на Allbest.ru