Стратегическое развитие компании ОАО "Ребус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Основная характеристика деятельности ОАО «Ребус»

1.1 Основные аспекты деятельности

1.2 Миссия и стратегия ОАО «Ребус»

Глава 2. Цели, задачи и организационная структура ОАО «Ребус»

2.1 Цели и задачи ОАО «Ребус»

2.2 Организационная структура ОАО «Ребус»

Глава 3. Управление коллективом в ОАО «Ребус»

3.1 Формы власти и стили лидерства в ОАО «Ребус»

3.2 Управление конфликтами в ОАО «Ребус»

3.3 Управление стрессами в ОАО «Ребус»

3.4 Мотивация сотрудников и их стимулирование в ОАО «Ребус»

Заключение

Список литературы

Введение

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление предприятием - это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и доступные границы осуществления его деятельности.

На управление предприятием возлагаются следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствованием организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющимися внешней и внутренней средами предприятия.

Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Актуальность темы курсовой работы «Организация управления ОАО «Ребус» и основные направления ее совершенствования» состоит в том, что анализ организации управления компанией позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды, а также определить перечень недостатков системы управления в компании «Ребус».

Значимость проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления реформирования структуры управления.

Для успешного функционирования организации необходимо как удовлетворить потребности и нужды потребителей, так и учесть потребности и интересы управляющей и управляемой систем организации. Этому способствуют правильно сформулированные миссия, стратегия, цели, выбранная форма управления.

Исходя из этого, целью курсовой работы является ознакомление с основными аспектами деятельности ОАО «Ребус», его миссией, стратегией, структурой, управлением, целями и задачами, а также выявление основных проблем, которые связаны с организацией управления в ОАО «Ребус» и предложение рекомендаций по решению этих проблем.

Глава 1. Основная характеристика деятельности ОАО «Ребус»

1.1 Основные аспекты деятельности

Наименование организации: Открытое акционерное общество «Ребус».

В 1994 году было основано ЗАО «Тандер» - управляющая компания сети магазинов «Ребус». Первоначально это оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В 1998 году была начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

В 2000 году руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Ребус». Новая сеть развивалась стремительными темпами, захватывая всё больше региональных рынков и осваивая новые сегменты, и к 2005 году заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране. По завершению реорганизации в начале 2006 года ОАО «Ребус» становится холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Ребус». В этом же году был разработан формат магазинов - гипермаркетов под брендом «Ребус».

Количество магазинов сети «Ребус», по данным на 31 декабря 2009 года, составило 3228(3204 «магазина у дома» и 24 гипермаркета).

В настоящее время в компании «Ребус» работает более 55000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована в основном на продукты питания. ОАО «Ребус» использует новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя. ОАО «Ребус» имеет крупный парк автомобилей и осуществляет междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

У сети предприятий «Ребус», так же как и у других больших магазинов самообслуживания, разнообразные поставщики товара, с которыми ОАО «Ребус» хорошо наладил связи. Вот лишь основные поставщики из огромного списка:

ООО ТД Эксмо НН;

ООО ТД Лабиринт;

ООО Медком МП;

ООО 1000 Мелочей;

ООО Мортекс;

ООО Сервис-Партнер;

ООО Си ди Лэнд;

ООО Компания А-Видео;

ООО Мистерия;

ООО РоМил;

ООО Равенство.

Основными конкурентами ОАО «Ребус» являются сети магазинов самообслуживания, такие как: «Карусель», «Перекрёсток», «SPAR», «Ашан», «Пятерочка», «Копейка» и прочие другие.

Магазин «Ребус» рассчитан практически на все группы потребителей в зависимости от достатка и возраста. На прилавках магазина представлены, как и дешёвые товары, которые в основном предназначены для людей с низким и среднем достатком, так и деликатесы.

1.2 Миссия и стратегия ОАО «Ребус»

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация смысла существования организации. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация.

Миссия ОАО «Ребус» определяет его основное предназначение и особенности.

Миссия компании «Ребус» звучит так: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Самое основное, что можно выделить из текста миссии, что сокращены расходы на продукты повседневного спроса. А продукты повседневного спроса - это есть продукты первой необходимости (т.е. молочные продукты, хлебобулочные изделия), следовательно «Ребус» основной упор делает именно на эти продукты.

Стратегическое управление в условиях ОАО «Ребус» с учетом его миссии дает возможность быстрой адаптации компании к меняющимся условиям, постоянное освоение и внедрение инноваций, повышение эффективности деятельности всех структурных подразделений на основе формирования «предпринимательского духа персонала».

Стратегия компании «Ребус»: поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками, дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

На данный момент ОАО «Ребус» уже обладает более или менее поставленной логистикой:

Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

В течение 10-15 лет компания «Ребус» должна полностью заменить в 400 магазинах системы вентиляции, освещение и торговое оборудование, внедрить усовершенствованную автоматизированную систему управления товарными запасами, благодаря чему повысится их оборачиваемость, а также расширить ассортимент до 5 тыс. наименований. В долгосрочной перспективе сеть не исключает также выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

Первая глава посвящена общему ознакомлению с деятельностью ОАО «Ребус», с его миссией и стратегией.

Необходимость модернизации ОАО «Ребус» обусловлена, прежде всего, с изменением условий внешней среды, в которой компания реализует свою миссию. Эти изменения связаны с появлением на рынке большого числа конкурентов, что заставляет компанию «Ребус» постоянно стремиться к поддержанию лидерских позиций.

Стратегическое видение направляет маршрут движения ОАО «Ребус» в будущее, определяет его перспективный образ.

Глава 2. Цели, задачи и организационная структура ОАО «Ребус»

2.1 Цели и задачи ОАО «Ребус»

Организация - это группа с осознанными целями. Цели - это прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, к которым стремится группа, работая вместе. Цели организации конкретны и измеримы, они ориентированы во времени. Чаще всего цели представляют собой конкретизацию миссии организации. У разных организаций цели могут не совпадать. У крупных организаций целей может быть несколько.

Цели ОАО «Ребус»:

Розничная сеть «Ребус» в течение ближайших двух-трех лет планирует достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Ребус». Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, это дает возможность проникать в небольшие города и населенные пункты. Стоимость открытия одного магазина составляет в среднем 145 тыс. долл., не включая вложения в недвижимость и учитывая 85 тыс. долл. вложений в оборудование.

Укрепление позиций сетей «Ребус» в Уральском и Центральном регионах. ОАО «Ребус» обладает сильной базой (логистика, контракты с поставщиками) для дальнейшего расширения своего присутствия на рынке.

Стабильный рост компании.

Конкретизация целей организации содержится в задачах. Если цель может быть сформулирована в обобщенном виде, то задача всегда предельно конкретна. Задача управления - это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена за намеченный период времени, это желаемый результат деятельности, характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

ОАО «Ребус» ставит перед собой следующие задачи:

Ежегодное открытие не менее 250 магазинов в формате дискаунтер в городах с населением до 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России.

Снижение цен для региональной экспансии.

Дальнейшее завоевание психологического имиджа и позиций у потребителя. У компании не слишком сильный бренд, но низкие цены продолжают завоевывать лояльность покупателей.

Обновление ассортимента.

Стать компанией с наибольшим объемом продаж среди своих конкурентов. Привлечение покупателей с помощью профессионализма и системы скидок.

2.2 Организационная структура ОАО «Ребус»

Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий.

Организационная структура управления персоналом ОАО «Ребус» имеет вид линейной структуры (см. Приложение 1). Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Генеральный директор Галицкий Сергей Николаевич ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших решений.

На высшем уровне управления предприятия находится совет директоров, который осуществляет выработку общей политики. Он выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве компании.

В функции совета директоров входят:

Выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании;

Определение структуры капитала, распределение ресурсов;

Организация процессов слияния и поглощения;

Осуществление внутри компании координации деятельности всех подразделений;

Контроль за выполнением решений.

В совет директоров входят:

1. Чеников Дмитрий Игоревич - председатель;

2. Арутюнян Андрей Николаевич;

3. Бушу Пьер Чарлз;

4. Вестман Маттиас Юхан;

5. Галицкий Сергей Николаевич;

6. Гордейчук Владимир Евгеньевич;

7. Помбухчан Хачатур Эдуардович.

Комитет по аудиту совета директоров осуществляет контроль за образованием и использованием денежных средств, контроль за деятельностью совета директоров. Аудиторская проверка включает в себя аудит финансовых отчетов, аудит законности совершения различных операций.

Комитет по аудиту совета директоров составляют:

1. Вестман Маттиас Юхан - председатель;

2. Арутюнян Андрей Николаевич;

3. Помбухчан Хачатур Эдуардович.

В комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров входят:

1. Бушу Пьер Чарлз - председатель;

2. Гордейчук Владимир Евгеньевич;

3. Чеников Дмитрий Игоревич.

Управление в супермаркетах и гипермаркетах осуществляется директорами, которые находятся на среднем уровне управления. Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов (см. Приложение 2) и гипермаркетов одинаковая, различаются они по другим параметрам (см. Приложение 3).

Директора супермаркетов и гипермаркетов организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.

Права и обязанности в супермаркетах и гипермаркетах сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления. Низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.

Бухгалтер осуществляет следующие функции:

осуществляет ведение бухгалтерского учета;

осуществляет контроль за рациональным, экономичным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью денежных средств;

составляет предусмотренные действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы;

составляет проект штатного расписания, проект сметы расходов;

начисляет и выдает заработную плату сотрудникам;

осуществляет иные функции по ведению бухгалтерского учета и отчетности.

Юрист должен непосредственно оценивать договора супермаркетов и гипермаркетов «Ребус» с точки зрения юридической силы. Тем самым юрист должен сообщать обо всех подозрительных документах директору.

Отдел охраны обязан следить за порядком в магазине и на его территории. Охрана оснащена рациями, тем самым любой охранник может вызвать подкрепление при возникновении конфликта. Так же отдел охраны обязан следить за тем, чтобы покупатели не воровали товар. Вся безопасность работников магазина и покупателей лежит на охране.

Продажа товара, чеки, консультации покупателям полностью лежит на отделе продаж. Отдел продаж так же занимается выкладкой товара, ротацией, решением спорных вопросов с покупателями.

Основное назначение отдела склада - это наблюдение и контроль за условиями поставок, хранением и транспортировкой товара, порядком подготовки товара к продаже, действующими ценниками, номенклатурой и ассортиментом товаров.

К основным функциям склада можно отнести следующие:

Преобразование производственного ассортимента в потребительский в соответствии со спросом - создание необходимого ассортимента для выполнения заказов клиентов.

Создание нужного ассортимента на складе содействует эффективному выполнению заказов потребителей и осуществлению более частых поставок и в том объеме, который требуется клиенту.

Складирование и хранение позволяют выравнивать временную разницу между выпуском продукции и ее потреблением и дают возможность осуществлять непрерывное производство и снабжение на базе создаваемых товарных запасов.

Предоставление услуг. Очевидным аспектом этой функции является оказание клиентам различных услуг, обеспечивающих компании высокий уровень обслуживания потребителей. Это в первую очередь подготовка товаров для продажи: фасовка продукции, заполнение контейнеров, распаковка и т.д.

К недостаткам такой структуры относятся большая нагрузка на руководителей.

К достоинствам же этой структуры можно отнести:

1. единство подчиненности;

2. полноту ответственности;

3. компетентность решений;

4. быстрота реакций в ответ на прямые указания.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

В ОАО «Ребус» достаточно грамотно сформулированы цели и поставлены задачи, которые в полной мере соответствуют миссии, стратегии компании, а также требованиям современного рынка. Линейная система управления ОАО «Ребус» дает возможность компании оперативно реагировать на рыночную ситуацию.

Глава 3. Управление коллективом в ОАО «Ребус»

3.1 Формы власти и стили лидерства в ОАО «Ребус»

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Власть может принимать разнообразные формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:

Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им.

Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.

В ОАО «Ребус» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний. Наряду с вышеизложенными формами власти в ОАО «Ребус» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.

Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила традиционная система классификации Курта Левина. Он выделил 3 стиля лидерства:

Автократичный (автолитарный) стиль;

Демократический стиль;

Либеральный стиль;

В линейной структуре управления ОАО «Ребус» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.

Выбранный стиль лидерства директора ОАО «Ребус» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.

3.2 Управление конфликтами в ОАО «Ребус»

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, поэтому считается, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Но в некоторых ситуациях конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конфликты помогают выявить проблемы, существующие на предприятии.

Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, и дисфункциональным, то есть приводить к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации.

На директоре ОАО «Ребус» лежит большая ответственность, так как для продуктивной работы необходим благоприятный климат. Чтобы обеспечить в коллективе доброжелательную атмосферу, необходимо уметь управлять конфликтами в компании, а возможно даже и приводить конфликты к положительным последствиям, что делает процесс принятия решений более эффективным.

Существуют четыре основных типов конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В ОАО «Ребус» нередко возникают конфликты внутриличностного характера. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Одна из наиболее распространенных форм -- это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены), человек хочет вечера проводить дома, а работа может обязать его задержаться. Директор не может уследить за огромным количеством сотрудников и войти в положение каждого, поэтому возникает недовольство работников из-за рассогласования личных потребностей и требований работы. Кроме того, когда человек напряжен психически, любой пустяк может привести к эмоциональному взрыву.

Пример: Директор компании просит председателя совета директоров выйти из отпуска раньше на неделю для решения неожиданно возникших проблем, связанных с увеличением наименований продукции. Причина данного конфликта заключается в противоречии человека с самим собой. Производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Решение конфликта: в ходе производственной необходимости председатель совета директоров соглашается выйти на работу, но когда проблемы будут решены, уйти с работы и отдохнуть еще неделю, которая ему полагается. В данном случае применяется решение проблемы, приемлемое для обеих сторон.

Межличностный конфликт - это самый распространенный тип конфликтов в ОАО «Ребус». Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Пример: конфликт между старшим кладовщиком и грузчиком, когда грузчик был убежден, что старший кладовщик предъявляет к нему несправедливые требования, придирается к работе. Старший кладовщик считал, что грузчик слишком много времени тратит на свою работу, в то время, когда другие грузчики выполняют эту же работу за более короткое время. Старший кладовщик неоднократно делал замечания грузчику.

Решение конфликта: применялся межличностный способ решения конфликта, а именно сглаживание. Грузчику необходимо было выполнять работу за менее короткое время. Но возможно, что грузчик не сможет больше терпеть упреки со стороны старшего кладовщика и уволится с данной работы.

Конфликты между личностью и группой, которые могут возникнуть из-за различий в целях, представлениях, ценностях отдельной личности и группы (распространенный конфликт этого типа -- конфликт между группой и руководителем) в ОАО «Ребус» практически не встречаются. Директор компании «Ребус» стремится прислушиваться к мнению подчиненных, особенно если это мнение поддерживает весь рабочий коллектив.

Пример: директор одного из гипермаркетов был уволен с работы. Все сотрудники магазина были против него. Но он считал, что это было сделано незаконно.

Решение конфликта: директор добился восстановления на работе через суд, а с коллегами постепенно попытался наладить хорошие отношения.

ОАО «Ребус» состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Такие виды конфликтов называются межгрупповыми. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления. В ОАО «Ребус» такие конфликты могут отрицательно сказаться на результатах деятельности всей компании, так как в этот конфликт вовлекаются представители разных отделов.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), то есть наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Пример: в супермаркете неоднократно происходили конфликтные ситуации между кассирами и охранниками при кассах. Кассиры считали, что охранники должны отвечать за покупателей, на которых падало подозрение по краже продукции из супермаркета. Но охранники при кассах в свою очередь говорили, что эта обязанность должна лежать на кассирах.

Решение конфликта: ситуация разрешилась, когда администратор и начальник охраны разъяснили подчиненным их обязанности, требования к работе. Ответственность за покупателей, на которых падало подозрение по краже продукции, несли охранники при кассах. Но кассиры, если у них есть какие-то подозрения, должны посодействовать охранникам и придержать подозрительного покупателя.

В работе ОАО «Ребус» бывают разные конфликтные ситуации, но когда коллектив объединяет одна цель, и существует налаженная система работы, когда сотрудники готовы идти на компромисс, только тогда конфликты уходят на задний план.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Их делят на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

разъяснение требований к работе, предусматривающее точное определение того, какие результаты ожидаются от каждого работника;

использование координационных и интеграционных механизмов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей;

установление общеорганизационных комплексных целей, то есть направление усилий всех работников на достижение общей цели;

использование системы вознаграждений с целью оказания влияния на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, должны вознаграждаться премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

Имеется пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение, когда человек старается уйти от конфликта;

сглаживание - это стремление не доводить противоречия до острого конфликта;

принуждение - используется лицом, имеющим власть над подчиненными, при этом мнение и настроение подчиненных игнорируется;

компромисс - стремление найти взаимоприемлемые решения;

решение проблем - внимательное изучение точки зрения противоположной стороны, чтобы понять причины конфликта и найти выход из него, приемлемый для всех сторон.

В различных видах конфликтов существуют свои методы решения, что видно из вышеперечисленных примеров. В реальных ситуациях, как правило, одного способа управления конфликтом недостаточно, поэтому директор нередко прибегает к комбинации методов.

3.3 Управление стрессами в ОАО «Ребус»

стратегический менеджмент конфликт

Наряду с конфликтами важную роль в деятельности сотрудников играют стрессы.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций - «синдром хронической усталости» и психологические.

Психологические стрессы бывают:

Информационные, которые возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения.

Пример: на склад поступила большая партия продукции, при пересчете выясняется, что количество продукции на складе не сходится с данными по документам. Старший кладовщик начинает нервничать, тем самым сбивает ритм своей работы.

Эмоциональные, которые появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Пример: Члену совета директоров позвонили в рабочее время и сказали, что его дочь попала в больницу. При этом у него начинается шоковое состояние, он спешит в больницу и все его мысли во время работы только о дочери. Вследствие чего его работоспособность останавливается.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

Внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию.

Принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов.

Для решения физиологических стрессовых ситуаций, связанных с состоянием здоровья сотрудника применяются следующие меры: медицинский осмотр, отпуска. Для устранения эмоциональных стрессов, существует культурно-массовая работа: корпоративы, походы в театры.

3.4 Мотивация сотрудников и их стимулирование в ОАО «Ребус»

Большую роль в организации управления предприятием играет мотивация сотрудников.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов в интересах организации, что позволяет достичь таких результатов, когда сотрудники будут работать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Выделяют экономические и неэкономические способы воздействия на сотрудников.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время позволяющее заработать в другом месте).

Оплата труда является основным стимулом трудовой деятельности в ОАО «Ребус». Заработная плата обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство ОАО «Ребус» определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

В качестве примера проявления экономических методов управления персонала в ОАО «Ребус» можно привести следующее:

-субсидирование персонала. Сеть ОАО «Ребус» имеет субсидированные столовые для своего персонала;

-частное страхование здоровья работников ОАО «Ребус»;

-через вознаграждение, премии, надбавки руководители ОАО «Ребус» вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

К неэкономическим способам мотивации относятся:

Административные факторы мотивации труда.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия в ОАО «Ребус» является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию.

Дисциплинарная ответственность и взыскания в ОАО «Ребус» применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

За проступки в сфере трудовых правоотношений также применяются наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда.

Материальная ответственность работников в ОАО «Ребус» выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования.

Социально - психологические методы мотивации труда.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека), и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Основные социально-психологические методы мотивации труда в ОАО «Ребус»:

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

В ОАО «Ребус» работники имеют довольно хорошую мотивацию к работе и стимулирование труда, что отражается на качестве их работы. Самое главное для них - это хорошая атмосфера в рабочем коллективе и достойная заработная плата. Однако, люди, работающие в ОАО «Ребус» находятся в плохой физической форме и иногда в плохом психологическом состоянии.

Выбранный в ОАО «Ребус» демократический стиль руководства и сформированная за многие годы власти примера наряду с экспертной властью, а также властью, основанной на вознаграждении, позволяют ОАО «Ребус» добиваться успехов в своей деятельности и развиваться в выбранном направлении. Все это свидетельствует о том, что данная линия руководства не требует корректировки, поскольку обеспечивает более эффективное использование управленческого персонала, гарантирует действенный контроль и координацию управленческой деятельности.

Директор ОАО «Ребус» относится к конфликтам с точки зрения возможных положительных исходов. Он считает, что конфликты нужно не подавлять, а решать с полезным эффектом. Необходимо анализировать конфликт, учиться через него, направлять его на достижение полезных целей.

В ОАО «Ребус» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом. Недостатками системы управления компании являются:

Возрастной ценз, который, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов: такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Отсутствие должного поощрения инициативы работника.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ОАО «Ребус». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности компании.

Для устранения недостатков необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Заключение

Менеджер - это не просто управляющий, который смотрит за работой других и дает распоряжения. Он должен, прежде всего, обладать умением интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Главными требованиями в организации управления к менеджерам в настоящее время становятся высокий профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с владением современными информационными технологиями.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией системного менеджмента и практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Целью моей курсовой работы являлось изучение деятельности ОАО «Ребус», определение миссии и дальнейшего стратегического развития компании, изучение организационной структуры, выявление конфликтов и путей их разрешения, а также разработка мероприятий по совершенствованию деятельности организации и улучшению управляемости ею.

В первой главе курсовой работы познакомились с основными характеристиками деятельности ОАО «Ребус», определили, что существуют недостатки в процессах управления магазинами. Речь, прежде всего, идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно. Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно -- и иногда не по разу. Тогда в ОАО «Ребус» была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы -- напоминания о необходимости сделать заказ, либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. Менеджеры вели свои календари, а сейчас все контролирует система: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь.

Кроме этого, в первой главе определили миссию и стратегию дальнейшего развития компании.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что ОАО «Ребус» стремится сократить расходы покупателей на приобретение качественных товаров повседневного спроса.

Во-вторых, миссия ОАО «Ребус» способствует формированию единения внутри организации и созданию доброжелательной обстановки.

Во второй главе были сформулированы цели организации, к достижению которых она стремится, познакомились с задачами, стоящими перед ней. Также был сделан вывод, что от правильности постановки целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана.

Также рассмотрели организационную структуру ОАО «Ребус» и выявили в ней достоинства и недостатки. Следует подчеркнуть, что сложившаяся к настоящему моменту структура данной организации работает четко, каждый сотрудник находится на своем месте.

В третьей главе познакомились с тем, как происходит управление персоналом в ОАО «Ребус», какие формы власти существуют, какие стили руководства может применять директор для успешной организации деятельности компании.

Также познакомились с конфликтными и стрессовыми ситуациями, которые возникают среди сотрудников и способами их решений, выявили способы мотивации сотрудников ОАО «Ребус».

Анализ состояния ОАО «Ребус» показывает, что компания имеет положительную динамику развития. Но вместе с тем есть немало нерешенных проблем:

устаревшая материально - техническая база, не позволяющая компании на современном уровне осуществлять свою деятельность;

появление на рынке большого числа конкурентов, вследствие чего для поддержания лидерских позиций ОАО «Ребус» необходимо расширять ассортимент товаров;

недостаточное финансирование компанией медицинского обслуживания, отдыха сотрудников, отсутствие спортивно-оздоровительной базы отдыха.

Если руководство ОАО «Ребус» обеспечат своим сотрудникам хорошие условия труда, высокую заработную плату, возможность карьерного роста, то успехи компании будут достигнуты за наиболее короткие сроки.

Список литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - Спб: Питер, 2001. -304 с.

Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИП « Экономика»,1999 - 239 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:“Элит-2000”, 2001. - 440 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Юнити, 2000. - 501 с.

Григорьев В.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: Учеб пособие. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. - 108 с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ,1994. - 279 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.В.Волгин. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 448с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч. редактор А.А. Радугин. - М: Центр, 1998 - 432 с.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. - М.: «Экзамен», 2003. - 480с.

Колесник М. Менеджмент. - М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело»,1996.-702 с.

Методические рекомендации к выполнению курсовой работы по дисциплине «Менеджмент» / Сост. Г.Н. Чуплыгин. - Н.Новгород: ВГИПА, 2005. - 22с.

Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом: пер. с англ. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - 640 с.

Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004. - 100 с.

Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 528 с.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997.-512 с.

Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 462 с.

Размещено на Allbest.ru