Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО "РаДаНь"

6. Секретарь по кадрам заполняет личную карточку. Пример личной карточки приведен в Приложении Е. Работник под роспись знакомится с заполненной формой Т-2.

7. Делается запись о приеме на работу в трудовой книжке.

8. Вносятся данные о трудовой книжке в Книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (утверждена постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69).

Говоря об эффективности организации найма персонала применяется коэффициент качества набранных работников формула 2.6:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / 3, (2.6)

Проанализируем организацию найма кадров ООО «РаДаНь» по этому критерию (таблица 2.15).

Таблица 2.16 - Исходные данные для анализа организации найма в ООО «РаДаНь» в 2013-2014 гг.

Наименование показателя	Условное обозначение	Ед. изм.	Значение показателя	Источник информации
			2013г.	2014г.
Усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками	Рк	%	35	37	данные отдела кадров
Процент новых работников продвинувшихся по службе в течении одного года	Пр	%	15	16	данные отдела кадров
Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года	Ор	%	75	80	данные отдела кадров

По данным таблицы 2.16 рассчитаем коэффициент качества набранных работников:

Кн2013 = (35 + 15 + 75) / 3 = 42%

Кн2014 = (37 + 16 + 80) / 3 = 44%

Из представленного анализа, видно, что организация найма персонала находится на низком уровне, в 2014 наблюдается увеличение показателя на 2 %. Важную роль в этой связи играет и фактор низкой оплаты труда в ООО «РаДаНь».

Выводы по 2 главе

ООО «РаДаНь» функционирует в насыщенной конкурентной среде. Организацией найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь» занимается отдел кадров в составе из 2 человек. На 1.01.2015г. численность персонала ООО «РаДаНь» составляла 48 человек. Доля рабочих 83%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Уровень заработной платы на предприятии чрезвычайно низкий и составляет в 2014г. у рабочих 8550руб. в месяц, что отражается как на качестве выпускаемой продукции, так и на текучести кадров. Снижается приверженность работников предприятию. На предприятии отсутствует адаптация и наставничество. Молодые работники сразу ставятся к станку.

Анализ организации работы отдела кадров, показал, что потенциал отдела кадров задействован наполовину.

Анализ показал, что система найма, оценки и отбора в ООО «РаДаНь» специалистов находится на высоком профессиональном уровне для руководителей и специалистов. Несмотря на разработанность системы отбора и найма специалистов, найм и отбор рабочих находится на низком профессиональном уровне. Оценка рабочих не проводится ввиду отсутствия спроса на вакансии предприятия. Для того, чтобы ввести систему оценки рабочих кадров, необходимо разработать мотивационный и адаптационный механизм для рабочих, что позволит не только удержать рабочих на предприятии, но и повысить имидж предприятия на рынке. Увеличение спроса на профессии рабочих специальностей позволит проводить отбор персонала и формировать высокий квалификационный состав рабочих.

Выявленные проблемы системы найма и отбора персонала представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Проблемы системы найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь»

Выявленная проблема	Факторы влияния на возникновение проблем	Мероприятия
1. Неэффективная система найма в связи с низким уровнем его организации	Использование традиционных малоэффективных методов работы с персоналом	Использовать новые современные методики найма и отбора персонала
2. Система приема на работу рабочих низкоэффективная	Используются традиционные каналы найма (кадровые агентства, объявления в прессе)	Заинтересовать выпускников профтехучилищ в трудоустройстве в организацию посредством проведения дня открытых дверей, объявлений
3.Высокая текучесть кадров	Низкая заработная плата, отсутствие адаптации	Разработка мотивационного и адаптационного механизма
4. Организация найма находится на низком уровне	Отсутствие спроса на рабочие места ввиду тяжелого труда и низкой заработной платы

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА в ООО «РАДАНЬ»

3.1 Ввод должности специалиста по подбору персонала

На основе анализа деятельности предприятия и системы управления персоналом ООО «РаДаНь» (см. таблица 2.13) была выявлена проблема системы подбора персонала, данная функция практически не выполняется, что ведет к повышенному уровню затрат и текучести кадров. Неэффективное выполнение функций кадровой службы, состоящей всего из 2-х человек - начальника отдела кадров и секретаря связано с отсутствием квалифицированного специалиста по подбору кадров. По данным анализа выявлено невыполнение функций по качественному набору персонала, что ведет к недокомплекту штата на 10% и, соответственно, к снижению производительности труда на 10%

Для усовершенствования работы службы кадров ООО «РаДаНь» рекомендуется:

1. Ввести в штат специалиста по кадровой работе.

2. Установить программное обеспечение «1:С Кадры».

3. Подписаться в Интернете на рассылку «Справочник кадровика», чтобы быть в курсе последних изменений в законодательстве.

4. Использовать современные методики по подбору персонала.

Для четкого понимания этапов данного мероприятия представим его в виде «Дерева работ» (рисунок 3.1)



Рисунок - 3.1 «Дерево работ» введения в штат ООО «РаДаНь» специалиста по кадрам»

Согласно алгоритма совершенствования работы кадровой службы введение в должность специалиста по кадровой работе приведет к увеличению численности работников ООО «РаДаНь» в 2015 чел. с 48 до 49 человек. Должность специалиста по кадрам вводится в штатное расписание и утверждается директором предприятия. Специалисту по кадрам устанавливается режим работы в 1 смену: с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед. Отбор специалиста по кадрам необходимо провести с использованием современных методик, позволяющих определить требуемый уровень профессиональных компетенций специалиста. Предлагается использование кластера компетенций на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации. Под компетенциям понимается интегральная характеристика, сочетающая в себе знания, навыки, ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения работы в соответствии с целями и ценностями предприятия.

Согласно методики Рамперсада К.Х. применяются кластеры компетенций, сочетающие такие подходы, как достижение и действие; помощь и обслуживание других; воздействие и оказание влияния; менеджерские компетенции; когнитивные компетенции; личная эффективность. Рамсперсад К.Х. предлагает категории профессиональных компетенций [23]:

- компетенции, относящиеся к личности и уровню интеллекта;

- компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

- компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

- компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать должность.

В соответствии с Европейской системой квалификации выделяются:

- когнитивные компетенции, предполагающие практическое использование теории и понятий, а также скрытые знания, приобретенные на опыте;

- функциональные компетенции (умения), а именно то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере дальнейшего обучения или социальной деятельности;

- личностные компетенции, включающие поведенческие ситуативные умения;

- этические компетенции, предполагающие личностные и профессиональные ценности, а также позитивное мировоззрение.

Предлагается построение профиля компетенций для принятия на работу специалистов по кадрам ООО «РаДаНь», приняв за основу виды компетенций по Европейской системе квалификации градацию Рамперсада К.Х. Однако личностные и этические компетенции объединим в одну группу. Обоснованием такого объединения в данном случае является, во-первых, «пилотная версия» использования данного подхода в организации, что требует рассмотрения необходимого, но минимального количества компетенций, во-вторых, достаточно тесная связь между указанными группами.

Разработка профиля включает шаги:

- информационная подготовка;

- формирование перечня компетенций;

- проработка уровней профиля компетенций.

На первом шаге были проведены серии структурированных интервью с начальниками отделов кадров предприятий ООО «Сфера» и ООО «РАН» на предмет владения специалистом по кадрам необходтмыми навыками и компетенциями. Далее на основе подготовленной информации был составлен перечень компетенций специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка компетенций, предъявляемых к должности специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» при найме на работу

Кластер (группа) компетенций	Компетенции	Уровень сотрудника	Важность	Проблемность	Приоритетность
1	2	3	4	5	6
Функциональные	1. Образование. 2. Опыт работы 3. Знание рынка. 4. Постановка целей. 5. Решение проблем.	3 3 2 3 3	4,3 3,7 4,7 4,3 3,3	2 2 3 2 2	6,3 5,7 7,7 6,3 5,3
Конгнитивные	6.Знание системного подхода. 7. Знание общей экономики 8.Знание делопроизводства. 9. Знание системы статистического анализа.	2 2 3 2	2,3 4,3 3,3 3,7	3 3 2 3	5,3 7,3 5,3 6,7
Личностные	10. Наставничество. 11. Лидерство. 12. Сотрудничество. 13. Понимание целей и ценностей компании 14. Ориентация на развитие 15. Ориентация на изменения	4 3 4 3 4 4	3,3 3,7 4,3 5,0 3,7 3,3	1 2 1 2 1 1	4,3 5,7 5,3 7,0 4,7 4,3

Разработаем отдельные моменты уровней профиля компетенций (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Профиль компетенции специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» (фрагмент)

Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
1	2	3	4
Компетенция: Знание системы статистического анализа рынка
Умеет собирать первичную статистическую информацию из информационно-аналитических источников по рынку труда. С исследуемым вопросом особо не знаком	Владеет теорией статистического анализа и сбора информации, однако технические и другие характеристика исследуемого объекта вызывают затруднения	Хорошо разбирается в основных направлениях работы кадровой службы на основе статистического анализа, знает рынок труда г.Тольятти и Самарской области и потребности в рабочей силе. Имеет опыт в кадровой работе	Отлично разбирается в статистическом анализе, умеет проводить статистическую выборку претендентов на должность с использованием компьютера, владеет расчетными программами. Способен вносить предложения по совершенствованию работы кадровой службы
Компетенция: Ориентация на изменения
Может оказывать некоторое сопротивление изменениям, но, осознав необходимость, способствует им	Положительно воспринимает изменения в компании, доверяет решениям руководства. Организует эффективную реализацию изменений	Мотивирует участие сотрудников в изменениях, инициированных руководством компании. Способствует их успешной реализации.	Способен инициировать изменения в деятельности подразделения, соответствующие целям компании. Грамотно управляет изменениями.

Схема системы найма специалиста по кадрам ООО «РаДаНь» на основе построения кластера компетенций представлена на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Схема оценки при найме специалиста по кадрам в ООО «РаДаНь» на основе построения кластера компетенций

Ответственность за отбор специалиста по кадрам возложить на начальника отдела кадров ООО «РаДаНь».

При принятии на работу специалиста по кадрам знакомят с должностной инструкцией, утвержденной директором ООО «РаДаНЬ». Проект должностной инструкции представлен в Приложении.

Рабочее место специалиста по кадрам комплектуется мебелью: стол и стул, компьютером с выходом в Интернет, на котором устанавливают программу «1:С Кадры».

Введение в штат специалиста по кадрам приведет к повышению фонда заработной платы ООО «РаДаНь» в 2015г. на 115,8 тыс.руб. в год (средняя заработная плата 1 работающего в 2014г.). Для специалиста по кадрам необходимо создать рабочее место, оборудованное компьютером и программой «1:С Кадры». Стоимость установки программы составляет 20 тыс.руб. на 1 рабочее место плюс ежемесячно необходимо отчислять 500 руб. владельцу марки за сопровождение программы и обслуживание. Годовая подписка на рассылку «Справочник кадровика» составляет 3 тыс.руб.

Затраты на введение в штат специалиста по кадрам представлены в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Затраты на создание рабочего места специалиста по кадрам

Наименование статьи расхода	Затраты, тыс. руб.
1.Заработная плата специалиста по кадрам	115,8
2. Стол письменный	4,0
3. Стул	1,0
4. Компьютер	25,0
5.Установка программы «1:С Кадры»	20,0
6. Годовое обслуживание и сопровождение программы «1:С Кадры»	6,0
7. Годовая подписка на рассылку «Справочник кадрвика»	3,0
ВСЕГО	174,8

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят 174,8 тыс.руб.

Анализ показал, что некачественное выполнение функций по н подбору персонала привело к недокомплекту персонала на 10%, следовательно упущенная выгода предприятия составляет 10% от прибыли предприятия. Прибыль предприятия в 2014г. составила 2513 тыс.руб. Следовательно, при эффективной работе по набору персонала прибыль предприятия составит в 2015г. 251,3 тыс.руб. (2513 х 0,1). Годовой объем реализации также увеличится на 10%. Рассчитаем эффективность предложенного мероприятия. Исходные данные для расчета эффективности представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по вводу должности специалиста по подбору персонала

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник информации
Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	48	Таблица 2.2
Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел	Ч2	49	По тексту 3 главы
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия	тыс.руб.	В1	36540	Таблица 2.2
Годовой объем реализации после внедрения мероприятия	тыс.руб.	В2	40194	Расчет (36540*1,1)
Фонд заработной платы рабочих	тыс.руб.	З	5558,4	Таблица 2.2
Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды	%	Н	30,0	Государственный норматив
Условно-постоянные расходы (себестоимость)	тыс.руб.	У	34027	Таблица 2.2
Затраты текущие	тыс.руб.	Зт	174,8	Таблица 3.3

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по вводу должности специалиста по подбору персонала

Показатель	Единица измерения	Метод расчета	Расчет по фактическим данным
1	2	3	4
Прирост объема реализации после внедрения мероприятия	%	Р=(В2-В1)/В1*100	Р=(40194-36540)/ 36540*100=10
Относительное высвобождение численности	чел.	Эч=Ч1+Р/100 -Ч2	Эч=(48+10/100)-49= -0,9
Рост производительности труда	%	ПТ=Эч/(Ч2-Эч)*100	ПТ=0,10/(49-(-0,09)*100=0,2
Годовая экономия себестоимости по з/п	тыс. руб.	Эз/п=З*Эч	Эз/п=5558,4*(-0,09)=-500,256
Годовая экономия по отчислениям на соц. нужды	тыс. руб.	Эс/о = Эз/п * Н/100	Эс/о=-500,256*30,0/100=-150,08
Годовая экономия по условно- постоянным расходам	тыс. руб.	Эу-п=(У/В1-У/В2)В2	Эу-п=(34027/36540-34027/40194)*40194 =3402,7
Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия	тыс. руб.	Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п -Зт	Эу-г= -500,526 - 150,08 +3402,7 - 174,8=2577,294
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	тыс.руб.	Эг=Эу-г -0,3*Зт	Эг=2577,294-0,3*174,8 =2524,854

Таким образом, принятие в штат специалиста по подбору кадров принесет ООО «РаДаНь» в 2015г. прибыль в размере 2524,85 тыс.руб. за счет эффективной работы специалиста по подбору кадров в связи с закрытием вакансий предприятия по рабочим специальностям и увеличением производительности предприятия на 10%.

3.2 Рекомендации по эффективному подбору персонала

После создания необходимых условий специалист по подбору кадров приступает к работе и использует в своей работе современные методы по набору персонала. Рекомендации по эффективному найму представлены на рис. 3.3.

Рисунок 3.3 - Рекомендации совершенствования системы отбора и найма персонала ООО «РаДаНь»

Мероприятие 1. Применение современных методик по найму персонала.

Для эффективного найма персонала также рекомендуется применение методики Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации. Эффективный найм персонала должен основываться на оценке фактического уровня компетенций сотрудника ООО «РаДаНь». Для этого был проведен сравнительный анализ используемых на предприятии методов оценки персонала при найме, по результатам которого был сформированы рекомендации о целесообразности применения того или иного метода оценки компетенций при найме (таблица 3.6).

В целях анализа помимо используемых в ООО «РаДаНь» методов оценки при найме: анкетирование, собеседование, тестирование, исследование биографии, была рассмотрена возможность применения более современных методов оценки, таких как 360-градусная обратная связь, интервью, наблюдение.

Применение метода 360-градусной обратной связи позволит снизить степень субъективности оценки и представит более полную картину о будущем сотруднике, его профессиональных и личностных компетенциях.

Таблица 3.6 - Применение методов оценки при найме в целях раскрытия уровня компетенции в ООО «РаДаНь»

Методы	Потребности
	Функциональные	Когнитивные	Личностные
1	2	3	4
Анкетирование
Изучение биографии
Тестирование
Собеседование
Наблюдение
Интервью
360-градусная обратная связь
Использование консультантов - специалистов из отделов

- рекомендуется использовать

- могут быть использованы

- не рекомендуется использовать

Из таблицы 3.6 видно, что наиболее эффективными способами оценки компетенции при найме будут:

1. Для оценки функциональных способностей - анкетирование, собеседования, тестирование, 360-гадусная обратная связь, привлечение консультантов при найме работника.

2. Для оценки когнитивных способностей - изучение биографии, интервью, тестирование, привлечение консультантов при найме работника.

3. Для оценки личностных характеристик - наблюдение, интервью, 360-градусная обратная связь.

В целях максимального исследования личности при найме в ООО «РаДаНь» с учетом профиля компетенции необходимо применять те или иные методы оценки при найме персонала.

Сравнение фактического уровня компетенции сотрудника при найме, определенного в ходе оценки, с уровнем позиции предлагается осуществлять в форме эниаграммы, обеспечивающей высокую наглядность полученных результатов (см. рис. 3.3), составленных на основе таблицы 3.4.

- уровень должности

- уровень компетенции

1,2, … 9 - компетенции

Рисунок 3.4 - Сопоставление уровней компетенции должности и кандидата при найме в ООО «РаДаНь»

Согласно таблицы 3.5 и рисунка 3.4 наиболее низкие оценки могут быть получены по компетенциям «знание общей экономики» и «системный подход», «знание статистического анализа», но по компетенции «знание маркетинга» компетенции должны быть максимальными.

Таким образом, применение кластера компетенций на основе методик Рамперсада К.Х. и Европейской системы квалификации при найме в ООО «РаДаНь» включает три основных этапа:

1. Построение профиля компетенции как формы предъявления требований к профессиональным и поведенческим знаниям, умениям и навыкам кандидата на работу.

2. Выбор метода для выявления компетенций.

3. Проведение оценки персонала при найме на основе составленного профиля компетенции и выбранных методов оценки.

Мероприятие 2. Применение бенчмаркетинга в анализе рынка труда.

Наличие компьютера и выхода в Интернет позволит внедрить следующее мероприятие в ООО «РаДаНь» - систему бенчмаркетинга.

Внедрение бенчмаркетинга (от англ. «benchmark» - точка отсчета, отметка) необходимо, чтобы определять положение предприятия на рынке и его способность как работодателя быть в курсе новейших тенденций в области оплаты труда, следует проводить мониторинг рынка труда, с тем, чтобы создать систему мотивации персонала, опираясь на реальные данные.

Специалист по подбору персонала собирает и анализирует информацию о состоянии рынка труда отрасли, сравнивает показатели работы предприятия одной сферы. На основе полученных данных формируются требования руководства предприятия при найме работников, а также возможные требования потенциальных сотрудников. На основе данных выявляются возможности удовлетворения требования персонала при найме, а также выявление возможных недовольств персонала в части мотивации, заработной платы, социального пакета, корпоративной культуры, организационного поведения и др. важных моментов управления персоналом.

Если рассматривать работу специалиста по подбору персонала как учет персонала, выполнение функций по приему на работу, вознаграждению, аттестации и пр., тогда бенчмаркинг может выполнять более приземленную, но не менее полезную роль. Сравнивая выполнение своей работы с работой коллег из других организаций, можно вовремя найти и исправить ошибки, а иногда и избежать их, решить возникающие проблемные ситуации, найти пути оптимизации работы персонала, повысить результативность и эффективность работы, а иногда и найти способы снижения затрат предприятия.

Если, скажем, у специалиста по подбору персонала возникла профессиональная проблема, связанная с приемом на работу или увольнением сотрудника, с заполнением какого-либо документа или подготовкой отчетности, менеджер поднимает телефонную трубку и звонит своему (или своей) коллеге, работающему (работающей) в другой компании и спрашивает о том, не сталкивался (-лась) ли коллега с подобной проблемой и как эта проблема решалась. Обычно, после двух-трех звонков разным коллегам находится решение проблемы. Динамичность законодательства, возрастающие требования со стороны руководства, сложность работы с некоторыми категориями сотрудников заставляют сегодня менеджеров по персоналу, пользуясь малейшей возможностью обмениваться опытом с коллегами [4, с.23-24].

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

1.Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

2.Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий.

3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

4. Анализ информации.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

6. Контроль за процессом и повторение анализа.

Внешняя среда любого бизнеса очень динамична. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов говорят о необходимости постоянного совершенствования всех основных функций организации. Это нужно не просто для развития компании, сегодня это важно для выживания и сохранения конкурентных позиций предприятия.

Применение данной методики позволит кадровой службе ООО «РаДаНь» сопоставить результаты деятельности своего предприятия и конкурентов, открыть возможности для повышения эффективности, а также определить мотивационный профиль работника своей отрасли.

Мероприятие 3. Внедрение новых методов поиска кадров.

ООО «РаДаНь» рекомендуется для поиска новых сотрудников использовать наиболее оптимальные каналы с учетом специфики профессии. Проведенный во второй главе дипломного проекта анализ показал, что наибольшая текучесть происходит у рабочих предприятия. Набор рабочих происходит хаотично по объявлениям в прессе и по направлениям кадровых агентств, без проведения системы отбора, поскольку на предприятии низкая заработная плата и не совсем благоприятные условия работы: отсутствия профессионального обучения, наставничества и адаптации. Необходимо использовать каналы поиска рабочих строительных специальностей с учетом их специальности. В таблице 3.7 представлены рекомендуемые источники для поиска рабочих, рекомендуемых ООО «РаДаНь».

Таблица 3.7 - Источники для поиска рабочих строительных специальностей, рекомендуемых ООО «РаДаНь»

Целевая аудитория	Источник привлечения кандидатов	Инструмент
Учащиеся профтехучилищ, колледжей.	Учебные заведения, обучающиеся по рабочим специальностям: токарь, фрезеровщик, и др.	- Организация открытых встреч с учащимися; - обращение в центры трудоустройства выпускников при учебных заведениях; - Размещение объявлений на стендах учебного заведения; - Работные сайты Интернета и пр.
Сотрудники, работающие на предприятиях строительной отрасли.	Конкурирующие предприятия механообрабатывающей отрасли	- Объявления в специализированных печатных изданиях; - Расклейка объявлений вокруг этих предприятий или в местах проживания работников этих предприятий (например, общежития)
Иногородние жители	Готовые специалисты	- Работные сайты Интернета и пр.

Немаловажным является то, как будет выглядеть объявление. Поскольку рабочий механообрабатывающих специальностей, как правило, выполняют различные виды работ (токарная, сверлильная, фрезерная и др.), то в данном объявлении нет необходимости указывать конкретные требования к потенциальному кандидату. Поскольку источники для поиска рабочих специальностей, рекомендуемых ООО «РаДаНь» имеет не совсем благоприятный имидж в части заработной платы и условий труда, необходимо в объявлении указать предлагаемый уровень заработной платы и социальный пакет.

3.3 Разработка мотивационного и адаптационного механизма для повышения приверженности предприятию

Наука, задающаяся вопросом мотивации рабочей деятельности индивида, сегодня может предложить множество теорий, каждая из которых в той или иной степени объясняет проблематику, связанную с осуществлением процесса мотивации персонала и вносит свой вклад в управление человеческими ресурсами компании. Содержательные теории Маслоу, Герцберга и МакКлеланда, процессуальные теории Врума, Адамса, Портера и Лоулера - все они хорошо известны теоретикам и практикам менеджмента и все они в той или иной степени помогли осознать, каким образом должна быть сформирована система вознаграждений, помогающая мотивировать персонал.

Теоретический вопрос мотивации разносторонен и сложен сам по себе, так как в нем заключается сразу два фактора:

- внешний фактор, обусловленный воздействием извне посредством выплаты оклада, премий, предоставлением различного рода льгот;

- внутренний фактор, в который заложено индивидуальное восприятие, внутреннее побуждение и стремление, созданное благодаря ощущению причастности и удовлетворения от выполненной работы.

При этом, так как сотрудник, работающий в компании, достигает цели посредством применения как своих знаний и способностей, так и посредством внутренних мотивов, то нельзя не отметить, что мотивация сотрудника должна быть нацелена в первую очередь на истинное привлечение внимания и интереса последнего, за счет которого он будет не только с удовольствием выполнять задания за счет внешней мотивации, но и стремиться к профессиональному улучшению своих качеств за счет внутренней. То есть, таким образом, правильно поставленная система условий работы и мотивирования способна не просто помочь в достижении определенных результатов (а также в увеличении вероятности их перевыполнения), но и в дальнейшем улучшении показателей и росте компании посредством развития каждого сотрудника.

Сегодня роль нематериальных активов в бизнесе значительно выросла и большая их часть напрямую относится к работе сотрудников компании (отношения, имидж, предпринимательские качества, знания и опыт), управление ими по-прежнему остается делом, которому не уделяют должного внимания. Только наиболее прогрессивные компании задаются вопросами качественной мотивации труда, которая помогает не просто следовать правилам и целям компании, но и, заставляя почувствовать причастность и важность каждого сотрудника, помогает представителям персонала быть лично заинтересованными в раскрытии своего потенциала.

Однако в российской действительности зачастую считается, во всяком случае, со стороны управленцев, что основной мотивирующий фактор определяется денежными выплатами и иными материальными выгодами, при этом остальными факторами можно пренебречь. Это объясняется тем, что многие компании, стараясь повысить свою капитализацию, рассматриваются в первую очередь с точки зрения их финансовых показателей, которые ставятся во главу угла любого анализа или моделирования состояния предприятия. Тем не менее, забывается тот важный факт, что финансовая составляющая деятельности компании является лишь следствием реальных внутренних процессов, которые, в свою очередь, переходя во внешнюю среду, дают определенный экономический эффект. При этом с точки зрения анализа, поддерживаемого математическими моделями, персонал чаще всего не учитывается и будто бы считается некоторой константой, поведение и деятельность которого неизменна. В опровержение этому можно заметить, что, так как речь идет о людях и их поведении в условиях рабочей среды, то ошибочно считать их влияние на бизнес ничтожным или неизменным.

Действия работников на самом деле оказывают колоссальное влияние на все процессы компании и при этом их эффективность, вектор направленности может быть совершенно разным. Двое специалистов, работающих в одной фирме, могут совершать одинаковые действия, обладая равным опытом и возможностями, но при этом получать различный результат. И это является главной причиной того, почему при рассмотрении компании нельзя воспринимать людей, работающих в ней, в качестве оборудования, которое запрограммировано на выполнение своих задач. Человека запрограммировать невозможно и при этом, совершая работу, он опирается не только на цели компании, но и на свои личные приоритеты и ожидания.

В последнее время вопрос привлечения внимания сотрудника к работе, к мотивированию за счет разного рода материальных и нематериальных поощрений становится наиболее важным и сложным, так как в ходе развития общества социальная база каждого отдельного человека становится все прочнее, что, в свою очередь, обуславливает эволюцию восприятия каждого отдельного субъекта в бизнесе. Если раньше можно было говорить о большом значении методов воздействия, подразумевающих введение различного рода поощрений и санкций (так называемый метод «кнута и пряника»), то сейчас фактор психологического восприятия играет важную роль в процессе труда. Это обуславливается тем, что новые ветви технологий и научного воззрения все чаще являются важной составляющей бизнеса компаний. Сегодняшние мировые тенденции заставляют принимать новые правила игры. Улучшение качества, гонка технологий и вовлечение инновационной мысли приводят к развитию не только бизнеса, но и сотрудников, в нем работающих. В развитых странах сегодня труд уже перестал носить тот первоначальный смысл, связанный с физическими действиями, направленными на выполнение определенной простой по своей структуре работы. Сегодня реальная сила компании и бизнеса базируется на аспектах умственного развития сотрудников, что, в свою очередь, изменяет и человеческое восприятие. В условиях современного мира вопрос человеческих потребностей в меньшей степени может ограничиваться природными аспектами жизнедеятельности. И поэтому вопрос, заключающий в себя моральные, или, так называемые, вторичные потребности, сегодня стал наиболее острым.

Таким образом, поскольку условием высокой эффективности управления предприятием является высокий уровень ответственности и профессионализма персонала, необходимо принять меры по повышению эффективности управления на основе изменения приоритетов в социальной и кадровой политике. На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом, в таблице 3.8 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры.

Таблица 3.8 - Резервы повышения мотивации [32, с. 106].

Социальные резервы	Результаты реализации	Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25)
1	2	3
1. Улучшение системы стимулирования персонала	1. Рост производительности труда. 2. Увеличение числа инновационных разработок. 3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров. 4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров. 5. Повышение лояльности персонала к организации.	25
2.Повышение социальной защищенности работников	6. Создание имиджа социально ответственного предприятия. 7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя. 8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни.	15
3. Улучшение использования трудовых ресурсов	9. Снижение текучести персонала. 10. Совершенствование структуры персонала. 11. Более полное использование квалификации персонала. 12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала. 13. Повышение уровня трудовой дисциплины.	25
4. Повышение уровня корпоративной культуры	14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия. 15. Улучшение социально-трудовых отношений. 16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 17. Улучшение социально-бытовых условий.	20
5.Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышленной безопасности	18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний. 19. Улучшение условий труда. 20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда. 21. Повышение уровня экологической безопасности	20

На основании таблицы 3.8 больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Для повышения уровня использования развития социального потенциала рекомендуется использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой [41], обладающую всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и предприятия. Развиваясь, предприятие предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху предприятия.

Основными составляющими концепции развивающего пространства являются: корпоративная философия (отправная точка в действиях предприятия), система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала (их совместное взаимодействие формирует необходимую личностную компоненту). В таблице 3.9 представлены основные цели и задачи основных программ развития персонала предприятия.

Таблица 3.9 - Цели и задача программ развития социального потенциала

Название программы	Цели и задачи программ
1. Охрана здоровья и безопасные условия труда.	Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности
2. Формирование и развитие корпоративной культуры	Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда
3. Развитие персонала	Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины
4. Развитие социальной инфраструктуры	Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала
5. Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства	Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации (проведение соревнований, корпоративные мероприятия)

На основе приведенных в таблицах 3.8 и 3.9 выбираем для ООО «РаДаНь» наиболее необходимые направления мотивации.

Проведенный анализ что в ООО «РаДаНь» низкая заработная плата, отсутствие самореализации, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства, отсутствие адаптации, что выражается в высокой текучести кадров. Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

- ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

- осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;

-разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.

Также, внедрение данных предложений позволит объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.

Поскольку наибольшее недовольство работников в ООО «РаДаНь» вызывает уровень заработной платы, необходимо провести оценку средней заработной платы по отрасли и определить оптимальный ее размер. То, что повышать заработную плату в ООО «РаДаНь» необходимо - очевидно. Ведь расходы на поиск работников, особенно рабочих, довольно-таки велики. Сюда входят оплата услуг кадровых агентств, оплата рекламных объявлений, время врабатывания нового работника, характеризующегося низкой результативностью и производительностью, психологическая адаптация иногда проходящая с использованием больничных листов и т.д.

Программа принятия решений в целях совершенствования эффективной материальной мотивации работников ООО «РаДаНь» включает:

1. С целью уменьшения текучести кадров проанализировать уровень заработной платы на рынке труда, у конкурентов и в других организациях.

2. Принять решение о том, какой уровень заработной платы может предложить предприятие.

3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить предприятие для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Предлагается внедрить систему оплату труда, основанную на результатах труда работника. В настоящее время в ООО «РаДаНь» для рабочих используется повременная система оплата труда с возможностью приработка. Однако приработок на предприятии лимитируется в целях экономии фонда заработной платы. Как правило, возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.

Следует обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.

Предлагается отменить лимит приработка и ввести сдельно-премиальную оплату труда с одновременным введением контроля качества продукции. Для этого создать группу, ответственную за качество выполняемых работ в составе мастера и бригадира подразделения. Приемку по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ.

При перевыполнении плана работ установить доплату за переработанные часы, а также премию за качество и за объем выполненных работ соразмерно увеличению объема производства.

Необходимо разработать программу повышения квалификации персонала. Рост квалификации позволяет работнику выполнять более сложную работу и меньше затрачивать времени на выполнение работ. Самое важное условие повышение квалификации, это более качественное выполнение работы, что уменьшает количество брака и времени на его исправление.

Появляется материальная заинтересованность, повышая рабочий разряд, работник получает большую заработную плату.

Таким образом, образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Также рекомендуется ввести конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.

В целях адаптации и закрепления в коллективе молодых работников, необходимо ввести наставничество, для чего предусмотреть оплату наставников.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает новым сотрудникам процесс адаптации, а с другой, является фактором мотивации для самих наставников. В роли наставников могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку влиться в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. При подборе наставника важно учитывать не только его опыт и квалификацию, но также умение общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного. Важно, чтобы наставник четко определил должностные обязанности обучаемого, ознакомил его с производственными стандартами, в соответствии с которыми будет оцениваться его работа. Сотрудники кадровой службы предприятия обязаны контролировать и корректировать работу наставников.

Таким образом, по совокупности рекомендуемых мотивационных факторов предлагаются следующие мероприятия по повышению материальной мотивации труда в ООО «РаДаНь» в 2015г. (рисунок 3.1):

1. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

2. Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы.

3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.

4. Внедрение системы оплаты за наставничество.

5. Возложить ответственность за внедрение на экономическую службу.

Рисунок 3.5 - Проект мероприятий по повышению материального мотивирования труда в ООО «РаДаНь» в 2015г.

Предложенные мероприятия направлены в основном на главный мотивирующий фактор - повышение заработной платы, посредством стимулирования выработки, повышения квалификации, введения конкурсов и наставничества. Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому был проведен опрос работников на предмет приоритета нематериальных мотивов.

Достаточно серьезной в ООО «РаДаНь» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание. Формирование эффективной адаптации относится к методам нематериальной мотивации, поэтому данная проблема рассматривается в контексте нематериальной мотивации.

Адаптация нового сотрудника осуществляется путем его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. В результате детального ознакомления с коллективом, новыми обязанностями и принятия их новичком, а также усвоения стереотипов поведения происходит ассимиляция - полное приспособление к профессиональной среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков в работах и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Программа включения новичка в работу в ООО «РаДаНь» может иметь следующую последовательность:

1. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, необходимо обеспечить наличие на рабочем месте определенного набора документов, инструкций, справочников и других материалов, обеспечивающих успешный рабочий режим новичка.

2. Ритуал посвящения новичка в члены коллектива (ритуал приема нового сотрудника должен максимально торжественным) и ознакомительные семинары в учебном центре, где раскрываются основы философии завода, показывается положение на рынке производимой продукции.

3. Необходимо ввести наставничество из числа сотрудников. Можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками опытных наставников, и не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2-3 года.

В целях поиска путей нематериальной мотивации ООО «РаДаНь» был проведен опрос 30 человек ООО «РаДаНь» на предмет желаемых нематериальных стимулов, который показал, что среди позитивных мотивов работы на первом месте группа внутренних источников активности, связанных с самой работой, ее содержанием и важностью - удовлетворение от хорошо выполненной работы - 44% (13 человек), получение важной и интересной работы - 40% (12 человек).

Следующей, по оценке самих работников, идет группа мотивов, связанных с оценкой их работы, с отношением к ним руководителя - 36% (10 человек) и уважение коллег - 36% (10 человек), а затем возможность повышения оклада - 35% (9 человек) и квалификации - 28% (8 человек). Отдельно необходимо отметить, что 14% (4 человек) работников не имеют осознанных мотивов работы - рост трудовой отдачи ничего им не дает.

В соответствии с проведенным опросом рекомендуется разработка мероприятий по совершенствованию нематериального мотивационного механизма. Проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рисунке 3.6.



Рисунок 3.6 - Проект мероприятий по повышению нематериального мотивирования труда в ООО «РаДаНь» в 2015г.

Проект мероприятий по нематериально й мотивации включает:

1. Разработать систему адаптации новых сотрудников.

2. Повысить корпоративную культуру в части доведения до работников основных стратегических целей и программы развития предприятия. Данный фактор повышает сопричастность работников предприятию, включенность работников в коллектив, сплочению коллектива.

3. Уважению работников в коллективе может способствовать информированность работников о достижениях работника посредством вывешивания на «Доску почета», единовременных награждений перед всем коллективом и др.

4. Ввести градацию-план в бригадах по распределению работ так, которая предусматривала бы перемещение работников по выполняемым функциям (при возможности и совместимости функциональных обязанностей), что способствовало бы выполнению трудоемкой работы всеми членами бригады.

5. Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.

Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ООО «РаДаНь», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи - увеличению прибыли предприятия.

Рассчитаем эффективность мероприятия по материальной мотивации персонала ООО «РаДаНь» - введение повременно-премиальной оплаты труда.

Среди рабочих ООО «РаДаНь» был проведен опрос и на вопрос: «На сколько процентов, по Вашему мнению, увеличится Ваша производительность труда в результате введения повременно-премиальной системы оплаты труда» 75% ответили: «От 15% до 20%». Поэтому при повременно-премиальной системе принимается уровень производительности труда рабочих ООО «РаДаНь» на уровне 15% к уровню 2014г.

За выпуск качественной продукции и за перевыполнение плана на 15% будет выплачиваться премия в размере 15% от заработной платы работника.

При увеличении выпуска продукции увеличится себестоимость работ в части потребления материалов. Доля материальных затрат на материалы в себестоимости составляет 65% (данные планово-экономического отдела). Рассчитаем стоимость затрат на основные строительные материалы т с учетом увеличения производства работ на 15%. В 2014г. себестоимость составляла 34027 тыс.руб., из них 22111 тыс.руб. были затраты на материалы и комплектующие, а 11916 тыс.руб. остальные затраты. С учетом увеличения производительности на 15% затраты на материалы вырастут также на 15% и себестоимость увеличения (затрат) на материалы составит: 22111*0,15=3316,65 тыс.руб.

Предполагается, что предлагаемые условия оплаты труда устроят всех рабочих, тогда фонд заработной платы увеличится на 15% и составит с учетом отчислений в социальные фонды в размере 30%: (5558,4*0,15)+*(5558,4*0,15*0,3) = 833,76 + 250,128 = 1083,89 тыс.руб.

Тогда общие затраты на внедрение мероприятия составят (Зт):

Зт = 3316,65 + 1083,89 =4400,54 тыс.руб.

В таблице 3.10 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2013г.

Таблица 3.10 - Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности мероприятия по материальной мотивации работников

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник информации
1	2	3	4	5
Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	48	Таблица 2.2
Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел	Ч2	48	Таблица 2.2
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия	тыс.руб.	В1	36540	Таблица 2.2
Годовой объем реализации после внедрения мероприятия	тыс.руб.	В2	42021	Расчет 36540*1,15)
Фонд заработной платы рабочих	тыс.руб.	З	5558,4	Таблица 2.2
Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды	%	Н	30,0	Государственный норматив
Условно-постоянные расходы (себестоимость)	тыс.руб.	У	34027	Таблица 2.2
Затраты текущие	тыс.руб.	Зт	4400,54	По тексту 3 главы

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по материальной мотивации работников

Показатель	Единица измерения	Метод расчета	Расчет по фактическим данным
1	2	3	4
Прирост объема реа-лизации после внед-рения мероприятия	%	Р=(В2-В1)/В1*100	Р=(42021-36540)/ 36540*100=15
Относительное высвобождение численности	чел.	Эч=Ч1+Р/100 -Ч2	Эч=(48+15/100)-48=0,15
Рост производи-тельности труда	%	ПТ=Эч/(Ч2-Эч)*100	ПТ=0,15/(48-0,15)*100=0,31
Годовая экономия себестоимости по з/п	тыс. руб.	Эз/п=З*Эч	Эз/п=5558,4*0,15=833,76
Годовая экономия по отчислениям на соц. нужды	тыс. руб.	Эс/о = Эз/п * Н/100	Эс/о=833,762*30,0/100=250,13
Годовая экономия по условно- постоянным расходам	тыс. руб.	Эу-п=(У/В1-У/В2)В2	Эу-п=(34027/36540-34027/42021)*42021 =5103,87
Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия	тыс. руб.	Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п -Зт	Эу-г=833,76+250,13+5103,87-4400,54=1787,22
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	тыс.руб.	Эг=Эу-г -0,3*Зт	Эг=1787,22-0,3*4400,54 =467,06

Определим рентабельность планируемого мероприятия.