Пути повышения конкурентоспособности организации "Центр книги"

Текущая ликвидность показывает, что на ближайшее время организация является платежеспособным предприятием.

2.Анализ платежеспособности предприятия.

Анализ ликвидности, проведенный по предложенной выше схеме,является приближенным. Проведем более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

1)Общий показатель платежеспособности.

Л₁ = (А₁ + 0,5А₂ + 0,3А₃) : (П₁ +0,5П₂ +0,3П₃) (22)

Л⁰⁶₁ = (1165033 + 0,5 · 10000): 999728 = 1,17

Л⁰⁷₁ = (1714712 + 0,5 · 18000): 1398307 = 1,23

Л₁ > 1, что показывает платежеспособность организации в 2006 и 2007 годах.

2) Коэффициент абсолютной ликвидности

Л₂ = (денежные средства+ краткосрочные финансовые вложения) /текущие обязательства; (23)

Л⁰⁶₂ = 1165033: 999728 = 1,2

Л⁰⁷₂ = 1714712: 1398307 = 1,2

Ограничение коэффициента Л₂ ? 0,1, а следовательно в 2006 - 2007 г.г. краткосрочные заемные средства предприятия могут быть при необходимости полностью погашены.

3) Коэффициент «критической точки» (коэффициент быстрой ликвидности или срочной ликвидности).

Л₃ = (ДС_р + К_рф.вл. + К_р.д.з) / Т_об , (24)

где ДС_р - денежные средства,

К_рф.вл. - краткосрочные финансовые вложения,

К_Р.д.з - краткосрочная дебиторская задолженность,

Т_об - текущие обязательства.

Л⁰⁶₃ = (1165033 + 10000):999728 =1,2

Л⁰⁷₃ = (1714712 + 1800): 1398307 = 1,2

Значение Л₃ > 1, а значит, что предприятие сможет покрыть краткосрочную задолженность, при условии полного погашения дебиторской задолженности.

4) Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия).

Л₄ = (О_б А ): Т_об, (25)

где О_б А - оборотные активы;

Л⁰⁶₄ = 1175033: 999728 = 1,2

Л⁰⁷₄ = 1732712: 1398307 = 1,2

Положительным результатом является Л₄ > 2. В нашем случае Л₄ = 1,2, а значит предприятие имеет плохие платежеспособные возможности при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов.

5) Доля оборотных средств в активах.

Л₅ = (О_б А) : ВБ, (26)

где ВБ - валюта баланса;

Л⁰⁶₅ = 1175033: 1262533 = 0,93

Л⁰⁷₅ = 1732712: 1815212 = 0,95

Доля оборотных средств в активах в 2006 году составила 93%, а в 2007 году - 95%.

6) Коэффициент обеспечения собственными средствами

(собственными источниками финансирования).

Л₆ = (СК - В_обА) / О_бА, (27)

где СК - собственный капитал;

В_обА - внеоборотные активы.

Л⁰⁶₆ = (262806 - 87500) / 1175033 = 0,15

Л⁰⁷₆ = (416903 - 82500) / 1732712 = 0,19

Данный коэффициент характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее текущей деятельности. Норматив Л₆ ? 0,1, чем больше, тем лучше. Следовательно, в 2007 году собственные оборотные средства предприятия увеличились на 4% по сравнению с 2006 годом.

7) Коэффициент обеспеченности обязательств активами.

Л₇ = (О_бА + В_обА) / (Т_об + Д_об), (28)

где Д_об - долгосрочные обязательства

Л⁰⁶₇ = (87500 + 1175033) / 999728 = 1,26

Л⁰⁷₇ = (82500 +1732712) / 1398307 = 1,30

Данный показатель в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 4%, что является положительным результатом.

3.Анализ финансовой устойчивости.

Анализ финансовой устойчивости проводится для того, чтобы определить:

- способность организации отвечать по своим долгосрочным обязательствам;

- степень независимости организации от заемных источников финансирования

Проведем оценку финансовой устойчивости посредством следующих коэффициентов:

1). Коэффициент капитализации

У₁ = ЗК / СК, (29)

где ЗК - заемный капитал.

У⁰⁶₁ = 999728: 262806 = 3,8

У⁰⁷₁ = 1398307: 416903 = 3,4

В 2006 - 2007 г.г. организация привлекала заемных средств в 2 раза больше нормы на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.

2) Собственный капитал в обороте.

У₂ = КР - В_обА , (30)

где КР - капитал и резервы.

У⁰⁶₂ = 262806 - 87500 = 175306 руб.

У⁰⁷₂ = 416903 - 82500 = 334403 руб.

В 2007 году наблюдается увеличение собственного оборотного капитала на 159097 рублей, что показывает положительные тенденции в развитии организации.

3) Коэффициент автономии.

У₃ = СК / ВБ, (31)

У⁰⁶₃ = 262806: 1262533 = 0,2%

У⁰⁷₃ = 416903: 1815210 = 0,2%

Данный коэффициент соизмеряет собственный капитал со всеми источниками финансирования. Положительным результатом является отношение равное 0,4 ? У₃ ?0,6. В нашем случае данное соотношение не соблюдается.

4) Коэффициент финансирования.

У₄ = СК / ЗК, (32)

У⁰⁶₄ = 262806: 1262533 = 0,2%

У⁰⁷₄ = 416903: 1398307 = 0,3%

Коэффициент финансирования показывает, что в 2006 году 26% деятельности финансируется за счет собственных средств, а 74% за счет заемных. В 2007 году за счет собственных средств финансируется 30% деятельности, что на 4% больше и 70% за счет заемных.

5) Коэффициент финансовой устойчивости.

У₅ = (СК + ДО) / ВБ , (33)

где ДО - долгосрочные обязательства.

У⁰⁶₅ = 262806: (87500+1175033) = 262806: 1262533 = 0,20%

У⁰⁷₅ = 416903: (82500 + 1732712) = 416903: 1815212 = 0,23%

В 2006 году 20% актива финансируется за счет устойчивых источников. Нормой данного показателя является У₅ ? 0,6. В данном случае значение показателя не соответствует установленной норме.

6) Коэффициент маневренности.

У₆ = (СК - В_обА)/ СК , (34)

У⁰⁶₆ = (262806 - 87500): 262806 = 175306: 262806 = 0,7%

У⁰⁷₆ = (416903 - 82500): 416903 = 334403: 416903 = 0,8%

У₆ равное в 2006 году 0,7%, а в 2007 - 0,8% положительно характеризуют финансовое состояние предприятия. Наибольшая часть собственного капитала вложена в оборотные активы, т. е. находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом.

7) Коэффициент иммобилизации.

У₇ = В_обА / О_бА , (35)

У⁰⁶₇ = 17500: 1175033 = 0,1%

У⁰⁷₇ = 82500: 1732712 = 0,05%

В 2006 году предприятие составляют 10% постоянных и 90% текущих активов. В 2007 году -5% постоянных и 95% текущих активов.

Показатели финансовых результатов (прибыли или убытка) деятельности предприятия содержаться в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 3,4). В отчете содержатся показатели прибыли отчетного года.

На основе данных «Отчета о прибылях и убытках» проведем анализ деловой активности.

Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижения поставленных ею целей, что отражается в различных показателях. В финансовом аспекте деловую активность можно охарактеризовать двумя группами показателей:

- общие показатели оборачиваемости;

- показатели управления активами.

1. Общие показатели оборачиваемости:

1)коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача), оборотов

Д₁ = выручка от продажи / среднегодовая стоимость активов , (36)

Д⁰⁶₁= 122800226(87500 + 1175033) = 12280022: 1262533 = 9,7%

Д⁰⁷₁ = 17350420: (82500 + 1732712) = 17350420: 1815212 = 9,6%

2)Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов

Д₂ = выручка от продажи/среднегодовая стоимость оборотных активов (37)

Д⁰⁶₂ = 12280022: 1175033 = 10,45

Д⁰⁷₂ = 17350420: 1732712 = 10,01

В 2006 - 2007 годах среднее количество оборотов совершаемое

оборотными средствами (материальными и денежными) равно 10.

3)Фондоотдача, оборотов.

Д₃ = выручка от продажи / среднегодовая стоимость основных средств, (38)

Д₃⁰⁶=12280022:261630=46,9

Д₃⁰⁷=17350420:233690=74,2

4)Коэффициент отдачи собственного капитала, оборотов.

Д₄ = выручка от продажи / средняя стоимость собственного капитала (39)

Д⁰⁶₄ = 12280022: 262806 = 46,7

Д⁰⁷₄ = 17350420: 416903 = 41,6

В 2006 году скорость собственного капитала составляет 46 оборотов, в

2007 году - 41 оборот.

2.Показатели управления активами:

5)Оборачиваемость денежных средств, в днях.

Д₅ = (средняя стоимость денежных средств х Т) / выручка от продаж, (40)

Д⁰⁶₅ = (1165033 х 360): 12280022 = 34,2

Д⁰⁷₅ = (1714712 х 360): 17350420 = 35,6

Срок оборота денежных средств в 2006 году составил 34 дня, в 2007

году -35 дней.

6)Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, оборотов

Д₆ = выручка от продажи/средняя стоимость кредиторской задолжености, (41)

Д⁰⁶₆ = 12280022: 999728 = 12,3

Д⁰⁷₆ = 17350420: 1398307 = 12,4

Данный коэффициент показывает, что в 2006 и 2007 годах предприятие в срок погашает все кредиторские задолженности.

7)Срок погашения кредиторской задолженности, в днях.

Д₇ = Средняя стоимость кредиторской задолженности х Т / выручка от продаж (42)

Д⁰⁶₇ = (999728 х 360): 17359420=20,7

Д⁰⁷₇ = (1398307 х 360): 17350420 = 29,0

В 2006 и 2007 году средний срок возврата долгов предприятия по текущим обязательствам составляет 29 дней.

Проанализировав финансовое состояние предприятия при помощи определенных коэффициентов можно сказать, что организация имеет способность отвечать по своим текущим финансовым обязательствам. Положительными показателями данного результата выступают ликвидность и платежеспособность фирмы. Предприятие имеет достаточно средств для погашения кредиторской задолженности, а также определенную сумму собственных средств в обороте. При хорошей платежеспособности организация в тоже время имеет не устойчивое финансовое положение, т.к. лишь 20% актива финансируется за счет устойчивых источников. Основные средства, которые находятся в пользовании фирмы, являются арендуемыми, а предлагаемый покупателям товар находится в организации на условиях реализации под определенные проценты. Вследствие данных условий предприятие не имеет финансовой устойчивости.

2.5. Анализ прибыли и рентабельности

Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращение) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него капитал.

Проведем расчет коэффициентов, характеризующих рентабельность организации, на основе форм отчетности (форма № 1 и форма № 2).

1)Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности.

Р₁ = (прибыль от налогообложения х 100%) / выручка от продаж , (43)

Р⁰⁶₁ = (301372 х 100): 11052020 = 2,7%

Р⁰⁷₁ = (607140 х 100):15615378 = 3,9%

В 2006 году размер прибыли до выплаты налога на прибыль на рубль

объема реализованной продукции составил 2,5%, в 2007 году - 3,9%.

2)Чистая рентабельность, %

Р₂ = (чистая прибыль х 100) / выручка от продаж, (44)

Р⁰⁶₂ = (283289 х 100): 11052020 = 2,6%

Р⁰⁷₂ = (570711 х 100): 15615378 = 3,7%

Размер чистой прибыли на единицу выручки в 2006 году составил 2,3%, а в 2007 году - 3,7%.

3) Экономическая рентабельность, %.

Р₃ = (чистая прибыль х 100) / средняя стоимость имуществ, (45)

Р⁰⁶₃ = (283289 х 100): 1262533 = 22,4%

Р⁰⁷₃ = (570711 х 100): 1815212 = 31,4%

Более эффективное использование имущества наблюдается в 2007 году.

4)Рентабельность собственного капитала, %

Р₄ = (чистая прибыль х 100) / средняя стоимость собственного капитала , (46)

Р⁰⁶₄ = (283289 х 100): 262800 = 107,8%

Р⁰⁷₄ = (570711 х 100): 416903 = 136,9%

Данный показатель характеризует эффективность использования

собственного капитала.

5)Валовая рентабельность, %.

Р₅ = (прибыль валовая х 100)/ выручка от продаж , (47)

Р⁰⁶₅ = (1842003 х 100): 11052020 = 16,7%

Р⁰⁷₅= (2602563 х 100): 15615378 = 16,7%

В 2006-2007 году на один рубль полных затрат приходится 16,7% прибыли от продаж.

Прибыль, полученная магазином «Центр книги» перечисляется на расчетный счет центральной организации ООО «Инвис». В дальнейшем данная организация использует ее для определенных целей. Так в 2007 году ООО «Инвис» приобрели новые транспортные средства, а в магазин «Центр книги» был приобретен ксерокс для предоставления услуг ксерокопии.

Во второй главе дипломной работы был проведён экономический анализ деятельности организации, который показал, что организация имеет хорошую платёжеспособность, является рентабельным предприятием, имеющим определённую прибыль.

3.ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

3.1.Теоретические вопросы определения направлений повышения

конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность - это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами (объектами).

В отличие от качества она определяется только теми свойст-вами товара, которые представляют интерес для покупателя, обеспечивают удовлетворение его потребностей.

Конкурентоспособность - это также философия работы в ус-ловиях рынка, исходящая из знания:

нужд потребителя;

путей создания и доведения до него нужного ему товара.

поведения и возможностей конкурентов;

состояния и тенденций рынка и окружения фирмы в целом; Конкурентоспособность можно рассматривать как внешнюю (умение максимально успешно использовать возможности и справляться с угрозами) и внутреннюю (умение создавать потен-циал, обеспечивающий конкурентные преимущества).

С точки зрения объекта можно говорить о конкурентоспо-собности продукта, создавшей его производственной системы: (фирмы, предприятия), каналов товародвижения и прочее.

Конкурентоспособность продукта (по М. Портеру) опреде-ляется величиной достающейся потребителям даром части его ценности. Она характеризуется степенью его притягательности, обусловленной как привлекательностью свойств, высоким качеством, так способностью обеспечивать экономию (за счет выгодных условий продажи, низких цен, эксплуатационных расходов, затрат на ремонт и утилизацию) в сравнении с лучшими образцами.

Для того, чтобы добиться конкурентоспособности, нужно улучшать потребительские свойства, минимизировать издержки; использовать менее дорогие компоненты без потери общего качества, привести последнее в соответствие с запросами потреби-теля, создать оптимальные условия сервиса.

Сегодня конкурентоспособность может быть обеспечена только совместными усилиями всех фирм-участниц технологи-ческой (ценностной) цепочки, формирующей конечный продукт. Конкурентоспособность познается только в сравнении, путем сопоставления данного и эталонного объекта. На основе получен-ных данных определяется стратегия конкурентной борьбы, а ее достижение становится целью стратегии наряду с доходностью.

Конкурентоспособность фирмы как производственной сис-темы - характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уров-не, противостоять их действиям, а, следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. Она основывается на конку-рентоспособности всех видов ресурсов и умении их оптимально комбинировать, а также от конкурентоспособности продукта.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для ком-пании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою оче-редь, можно разделить на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих в международной конкуренции), отрас-левые и территориальные.

К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:

благоприятную социально-политическую обстановку;

передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;

поддержку отечественного предпринимательства со сторо-ны государства;

наличие в стране необходимых производственных и фи-нансовых ресурсов;

развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финан-сово-кредитную систему.

К отраслевым факторам (мезо-экономическим) конкуренто-способности можно отнести:

- потенциально высокую емкость рынка для продуктов отрасли и его высокую адаптивность к новинкам; легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;

- возможность экономии на масштабах производства;

-прочность конкурентных позиций на существующих рынках.

К территориальным факторам конкурентоспособности (мезо-экономическим) можно отнести:

-благоприятные естественные условия деятельности;

удобное местоположение, близость к основным коммуни-кациям;

высокую обеспеченность трудовыми ресурсами;

благожелательное отношение местных властей и населения и прочее.

Основными внутренними для компании {микроэкономиче-скими) факторами конкурентоспособности фирмы являются:

передовой технический и технологический уровень произ-водства;

высокое качество продукции при сравнительно низких из-держках на всех стадиях производственного цикла;

применение современных методов организации и управле-ния, информационных технологий;

квалифицированный персонал;

активная инновационная деятельность;

наличие финансовых ресурсов;

-четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, на-дежное гарантийное обслуживание);

обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммер-ческими секретами, опытом;

наличие высокой организационной культуры, благоприят-ной репутации, имиджа.

Утрата конкурентоспособности возможна в результате:

-замедления инноваций, темпов создания и улучшения про-дукции, совершенствования производственной системы;

резкого изменение величины и структуры спроса;

невозможности осуществить технически и технологические преобразования из-за слабости поддерживающих отраслей, от-сутствия необходимых инвестиций;

утраты доверия со стороны покупателей;

потери гибкости;

ухудшения факторных параметров (отставание в темпах создания и улучшения факторов, рост издержек);

ослабления внутренней конкуренции, ведущего к медлен-ному разложению фирмы.

Мерами по усилению конкурентоспособности являются:

-постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;

обеспечение его превосходства над заменителями;

нахождение новых сфер его использования, приспособле-ние к нуждам потребителя;

творческое использование полезного опыта конкурентов;

умелое манипулирование ценовыми факторами конкурент-ной борьбы;

интенсивное использование рекламы и прочее.

Конкурентные преимущества имеют в своей основе опреде-ленные факторы (источники) - компоненты внешней или внут-ренней среды фирмы, по которым она превосходит, или в бли-жайшее время будет превосходить конкурирующие компании.

Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными):

1.Высокая обеспеченность факторами производства, особен-но теми, которые не могут быть скопированы (высококвалифи-цированной рабочей силой, самыми современным оборудовани-ем и технологиями, материальными и природными ресурсами),финансовыми возможностями и их дешевизна (самое неблаго-приятное положение по фактору - его большая стоимость).

Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевиз-ны факторов производства привязано к местным условиям и не-прочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.

2.Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензия-ми, ноу-хау и пр.), прочные контакты с научными учреждениями. Использование предвосхищающих нововведений, быстрое нако-пление специализированных ресурсов и навыков, особенно про-текающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, под-держиваются также только благодаря ним.

Хотя большая часть нововведений обычно незначительны, носят эволюционный характер, но часто их накопление дает бо-лее значительный результат, чем технологический прорыв.

Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. Однако в настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что роль расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.

Наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией. Удержаться на миро-вом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.

Конкурентоспособные родственные отрасли за счет технологического и информационного взаимодействия, общей инфраструктуры усиливают конкурентоспособность также и экономи-ки в целом.

5.Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и укрепляет ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру.

Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сег-мент и стратегию и успешно ее реализовывать.

Наличие надежных каналов сбыта, доступность потреби-телю, умелая реклама.

8.Высокий уровень организационной культуры, что является XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации.

Успех в конкуренции достигается преимущественно проти-востоянием не столько денег, сколько людей, поэтому он - успех зависит от слаженных действий персонала и руководителей, что в немалой степени обеспечивается организационной культурой.

9.Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, наличие известной торговой марки).

Меры государственной поддержки данного вида произ-водства, связи руководства в экономических и политических кругах лоббирование.

Способность организовывать эффективное функциониро-вание всех элементов ценностной цепочки.

Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания, и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.

Постоянные инновации (в технике и технологии, управлении, маркетинге), особенно предвосхищающие потребности.

Конкурентные преимущества проистекают в основе своей из улучшений, новшеств и перемен в самом широком смысле, ве-дущих к смене лидерства в конкуренции, особенно, если осталь-ные соперники не поняли или не приняли нового.

Изучения распознавание на раннем этапе потребностей рынка и возможностей их удовлетворения, что требует всех по-купателей и посредников, конкурентов.

Использование противоправных факторов (коррупции, связей с организованной преступностью).

Ни одна, даже очень крупная фирма, не обладает сразу всеми перечисленными источниками конкурентных преимуществ, а те, которыми располагает, не может задействовать одновременно и в полном объеме.

Конкурентоспособность организаций торговли означает, во-первых, соответствие качества и ассортименты товаров, услуг запросам потребителей; во-вторых, наличие преимуществ по сравнению с конкурентами; в-третьих, возможность выстоять в конкуренции, сохраняя преимущества в течение длительного периода.

В основе конкурентоспособности торговых организаций лежат две составляющие: качество торговли и экономическая эффективность. Схематично они представлены в приложении 5.

Одним из основных факторов конкурентоспособности торговой организации являются конкурентоспособные товары. Как известно, под конкурентоспособностью товаров подразумевается то, что создает возможность из сбыта на данном рынке, в данный период (качество, цена, условия реализации, реклама, обслуживание).

Кроме того, представленные товары должны соответствовать запросам покупателей. Качество торговли также зависит от эффективного использования торговых площадей, что способствует внедрению прогрессивных методов реализации товаров, предоставлению торговых услуг покупателям.

Качество и культура торгового обслуживания измеряются системой показателей, которая включает оценку выполнения плана товарооборота по объёму и структуре, соблюдение ритмичности реализации товаров, совершенствование технологии продажи. К показателям, характеризующим качественную сторону деятельности торговых организаций, относятся: скорость торгового обслуживания населения, широта и стабильность ассортимента, завершенность покупки и др.

Для общей оценки качества и культуры торгового обслуживания можно использовать метод экспертных оценок (метод Дельфи).

Повышение конкурентоспособности торговых организаций тесно связано с наличием или отсутствием преимуществ по сравнению с конкурентами. Среди них можно выделить следующие: торгово-хозяйственные (эффективное использование ресурсов, местоположение организации, оптимизация расходов и т.д.); маркетинговые (объём торговых услуг, гибкость ценообразования, эффективность взаимодействия с поставщиками и др.); организационно-управленческие (квалификация и опыт руководителей, система планирования и обработки информации и т.д.). Возможность сохранения данных преимуществ будет зависеть от их значимости, количества, своевременного обновления, типа рынка, форм и методов конкуренции на нем.

В экономической литературе принято разделать конкурентные преимущества на две группы: преимущества низкого и высокого порядка. К первой группе относятся преимущества, которые могут легко получить и конкуренты, например, низкие цены, экономия расходов, использование активных форм продажи и др. Получение преимуществ высокого порядка связано с уровнем квалификации руководителей и коммерческих работников, оснащенностью торговой организации, гибким обслуживанием покупателей и т.д. К числу преимуществ высокого порядка можно отнести следующие: дифференциация на основе товаров и услуг, имидж торговой организации, тесные взаимосвязи с поставщиками товаров и другое.

Повышению конкурентоспособности торговых организаций способствует использование активных методов продажи товаров; проведение рациональной ассортиментной и ценовой политики; установление оптимального режима работы организации; размещение мелкорозничной торговой сети в местах с наиболее интенсивными покупательскими потоками; обеспечение высокого качества торгового обслуживания населения; совершенствование аналитической работы; эффективное использование системы материального стимулирования труда работников; рациональное использование ресурсов, соблюдение режима экономии.

3.2. Выявление основных проблем повышения конкурентоспособности

в организации и построение «дерева проблем».

Динамичное развитие экономики приводит, как и во многих других сферах деятельности, к развитию, увеличению предприятий, занимающихся книготорговой деятельностью. Так в настоящее время по городу Ижевску зарегистрировано около 20 книжных магазинов. Некоторые представляют целую сеть книжных магазинов и киосков, другие лишь единичные организации. Продуктовые магазины, использующие в практике продажу непродовольственных товаров в ассортименте, также представляют книжную продукцию.

Следует отметить, что в последние года на рынке книготорговли г. Ижевска помимо организаций владельцев города, появились магазины-филиалы из других регионов. Ими являются: «Книгомир» - филиал новосибирской компании «Топ книга», который успешно развивается и в настоящее время помимо центрального магазина имеет ещё 5 филиалов по городу, а также ООО «Буква» - филиал от московского издательства «АСТ», который обладает двумя магазинами по городу Ижевску , при этом в обоих случаях имеющий удобное, выгодное месторасположение. Количество конкурентов увеличивается с каждым годом, а это одна из важнейших проблем повышения конкурентоспособности.

Основными конкурентами магазина «Центр книги» по уровню развития, успешности и наиболее предпочитаемые потребителями являются магазины: «Книгомир», «Буква», «Свиток», «УМК». Проведём их сравнительную характеристику с магазином «Центр книги», которая позволит оценить его конкурентоспособность.

ООО «Центр книги»:

? входит в состав книготорговой сети «Инвис»;

? срок существования на рынке г.Ижевска около 4 лет;

? ассортимент: деловая, учебная и художественная литература;

? цены: средние по городу;

? частота пополнения ассортимента: 1-2 недели;

? наличие компьютерной базы;

? дополнительные услуги: бесплатная доставка, работа с предварительными заказами;

?система скидок: от 3000 руб.-5%, от 10000 руб.-7%, от 20000 руб. учебной литературы-10%, от 30000 руб. художественной и деловой литературы-10%, от 50000 руб.-12%, от 80000 руб.-15%; библиотекам УР на любую сумму предоставляется скидка 10%;

? дисконтные карты отсутствуют;

? наличие парковки у магазина;

? форма обслуживания: самообслуживание;

? форма расчёта с покупателями: наличная, безналичная (по перечислению);

? торговые площади: большие;

? месторасположение: отдалённое от центра города и жилых домов;

«Книгомир»:

? филиал новосибирского магазина «Топ книга»;

? срок существования на рынке г.Ижевска около 5 лет;

? ассортимент: художественная литература, деловая и учебная почти не представлены;

? цены: выше, чем у конкурентов;

? частота пополнения ассортимента: 1 раз в неделю;

? наличие компьютерной базы;

? дополнительные услуги: не предоставляются;

? система скидок: от 1300 руб.-5%, от 3000 руб.-10%, , от 5000 руб.-15%, от 10000 руб.-20%; библиотекам от1000 руб. предоставляется скидка 20%;

? наличие дисконтных карт;

? отсутствие парковки у магазина;

? форма обслуживания: самообслуживание;

? форма расчёта с покупателями: наличная, безналичная (по перечислению);

? торговые площади: большие;

? месторасположение: в центре города, ТЦ «Радиотехника 1».

ООО «Буква»:

? филиал московского издательства «АСТ»;

? срок существования на рынке г.Ижевска около 1 года;

? ассортимент: художественная литература, деловая , учебная почти не представлена;

? цены: выше, чем у конкурентов;

? частота пополнения ассортимента: через 2 недели;

? наличие компьютерной базы;

? дополнительные услуги: работа с предварительными заказами;

? система скидок: от 3000 руб.-5%;

? наличие дисконтных карт;

? отсутствие парковки у магазина;

? форма обслуживания: самообслуживание;

? форма расчёта с покупателями: наличная, безналичная (по перечислению);

? торговые площади: маленькие,большие;

? месторасположение: в центре города, ТЦ «Столица».

«Свиток»:

? срок существования на рынке г.Ижевска около 10 лет;

? ассортимент: учебная литература, в небольшом ассортименте представлены деловая и художественная;

? цены: ниже, чем у конкурентов;

? частота пополнения ассортимента: через 1-2 недели;

? отсутствие компьютерной базы;

? дополнительные услуги: работа с предварительными заказами;

? система скидок: от 3000 руб.-5%, от 12000 руб.-10%, , от 20000 руб.-12%; предоставляются скидки студентам;

? отсутствие дисконтных карт;

? отсутствие парковки у магазина;

? форма обслуживания: традиционная;

? форма расчёта с покупателями: наличная, безналичная (по перечислению);

? торговые площади: маленькие;

? месторасположение: в центре города.

«Учебно-методическая книга»:

? срок существования на рынке г.Ижевска около 15 лет;

? ассортимент: учебная литература, в небольшом ассортименте представлены деловая и художественная;

? цены: выше, чем у конкурентов;

? частота пополнения ассортимента: через 1-2 недели;

? отсутствие компьютерной базы;

? дополнительные услуги: работа с предварительными заказами;

? система скидок: от 1000 руб.-5%, от 3000 руб.-7%, от 6000 руб.-10%, , от 10000 руб.-15%; предоставляются скидки студентам;

? отсутствие дисконтных карт;

? отсутствие парковки у магазина;

? форма обслуживания: традиционная;

? форма расчёта с покупателями: наличная;

? торговые площади: маленькие;

? месторасположение: в центре города и во дворах, на улице Молодёжная.

Более наглядно данная информация представлена в виде таблицы приложения 6.

Из сравнительного анализа основных конкурентов магазина «Центр книги», видно, что предприятие имеет как преимущества, так и недостатки в своей деятельности перед конкурентами. Магазин имеет большие торговые площади, что позволяет представить покупателям широкий ассортимент продукции по доступным ценам. Наличие автостоянки создаёт удобства для автомобилистов. Организация предоставляет услуги ксерокопирования, а так же дополнительные услуги: бесплатная доставка, работа с предварительными заказами. Цены на товар магазина установлены средние по городу, но при этом представленная система скидок менее гибкая, чем у конкурентов. Отсутствие дисконтных карт, безналичного расчёта с покупателями (по картам), бесплатной упаковки отрицательно сказывается на имидже предприятия. Отсутствие рекламы, мероприятий, акций по привлечению покупателей и многие подобные недочёты в деятельности магазина влияют на его конкурентоспособность.

Как уже было отмечено, книжная торговля развивается, а вместе с ней способы её продажи. Помимо традиционных способов, продажа книг осуществляется по почте (Мир книги), посредством торговых представителей, предлагающих товар «на дому», а также через Интернет.

Отметим, что Интернет с каждым годом становится всё более доступней для заинтересованных лиц. Сетевые технологии позволяют не только осуществлять издательствам продажу книг на прямую потребителям, но и предоставляют возможность пользователям найти всю необходимую информацию без привлечения печатных изданий.

Незначительный срок существования магазина на рынке является одной из причин повышения конкурентоспособности. Для развития любой организации в различной сфере деятельности и достижение ей этапа зрелости в жизненном цикле, необходимо определённое для каждого предприятия время существования на рынке. Чем быстрее магазин развивается, достигая уровня зрелости и, находясь на нём более длительный период, тем больше прибыли получает предприятие.

Все вышеперечисленные проблемы, которые послужили причиной повышения конкурентоспособности организации, приводят к низкому уровню выручки.

Увеличение выручки является целью организации и причиной повышения конкурентоспособности. Магазин «Центр книги» на данный период осуществляет свою деятельность без привлечения заёмных средств, покрывая все расходы за счёт выручки. Имея хорошую платежеспособность, организация всё же стремится максимально увеличить свою выручку, получить высокую прибыль, позволяющую в дальнейшем проведение ряда мероприятий для привлечения покупателей и увеличение спроса.

Рисунок 4 - Построение дерева «проблем»

3.3. Разработка вариантов управленческих решений по повышению

конкурентоспособности организации

При разработке вариантов управленческих решений по повышению конкурентоспособности организации воспользуемся SWOT - анализом, позволяющем выявить сильные и слабые стороны предприятия. Его возможности и угрозы.

Сила - это то в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Сильными сторонами магазина «Центр книги» являются:

- наличие финансовых ресурсов (увеличение прибыли);

- превосходство над некоторыми конкурентами;

- приверженность потребителей;

- большие торговые и складские помещения;

- наличие статуса единственных в УР межрегиональных представителей крупнейших издательств учебной литературы «Дрофа» и «Просвещение»;

- предоставление дополнительных услуг (бесплатная доставка литературы, работа с покупателями по заказам коллективным и единичным);

- представлен весь спектр литературы: учебная, художественная, деловая;

- наличие транспорта;

- свободный доступ к представленной литературе;

- наличие автостоянки;

- доступные цены.

Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящего ее в неблагоприятное положение.

Слабые стороны предприятия:

- неудобное территориальное расположение;

- незначительный срок существования организации на рынке;

- отсутствие финансовой устойчивости (арендуемые основные средства);

- ограниченное количество поставщиков;

- отсутствие информации о внешней среде;

- отсутствие дисконтных карт;

- отсутствие безналичной формы расчета с покупателями;

- высокий уровень текучести кадров;

- отсутствие рекламной активности;

- недоступные скидки;

- отставание от развития НТП.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяет фирме добиться роста прибыли.

Возможности организации:

- увеличение спроса на предлагаемый товар;

- более эффективная оптовая продажа продукции;

-удовлетворение потребностей потребителя разносторонним ассортиментом товара; дополнительными услугами;

- привлечение покупателей: уровнем обслуживания, через СМИ, акции, мероприятия;

- завоевание благоприятного имиджа;

- исследование и анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- превосходство над конкурентами;

- предоставление полной информации потребителям о товаре и компании в целом через современные информационные системы (Интернет);

- монополитика по продаже электронных книг.

Угрозы - это официальные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери:

- увеличение конкурентов;

- лидерство конкурентов;

- увеличение потребностей покупателя;

- давление поставщиков;

- увеличение доступа Интернета;

- развитие передовых технологий.

Таблица 10 - SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения больших опасностей

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности можно определить стратегию компании, нацеленную на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей и обеспечивающую защиту слабых сторон от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Так, наличие больших складских и торговых площадей позволяют организации в своей деятельности более широкую оптовую продажу продукции. Потребителями опта могут быть более мелкие частные предприниматели или магазины районов УР.

Имея хорошую платежеспособность и определенную прибыль, которая с каждым годом увеличивается, целесообразно для предприятия расти и развиваться, улучшая и пополняя представленный ассортимент продукции магазина. Хотя в магазине представлен весь спектр книжной продукции: учебная, художественная, деловая литература, но следует также уделить наибольшее внимание дополнительной продукции, а это: плакаты, открытки, развивающие игры, информационные СД диски, аудиокассеты, мультимедийные издания. В настоящее время достаточно популярной стала продукция, представленная на жестких носителях, т.к. информация на них представлена более широко и доступно для потребителей. Не менее популярными являются аудио книги, позволяющие потребителям экономить время на чтение книг, учебников и прочее. Данная продукция позволяет получить информацию или удовлетворить духовные потребности при выполнении домашних дел или при ожидании в автомобиле.

Сеть книжных магазинов «Инвис» является единственным межрегиональным представителем самых крупных издательств учебной литературы «Дрофа» и «Просвещение». Периодически представители издательства или сами авторы учебных изданий посещают г. Ижевск с целью проведения конференций об их литературе для привлечения лиц, заинтересованных или деятельность которых связана с их литературой. Данные конференции проходят не на территории магазинов сети «Инвис». Целесообразно проводить встречи представителей издательств в здании магазина «Центр книги». Этому способствует специально оборудованное помещение, а именно, учебно-методический кабинет, в котором также представлены все новинки издательств «Дрофа» и «Просвещение». Эти мероприятия позволят привлечь дополнительный круг покупателей, а также предоставят возможность приобрести в магазине литературу, рекламируемую авторами.

Кроме представителей издательств «Дрофа» и «Просвещение» с 2004 года в магазине «Центр книги» прошли встречи с известными и малоизвестными поэтами, авторами книг, редакторами журналов (данные мероприятия описаны в п.1.6.). Эффективно данные мероприятия использовать для привлечения покупателей, для чего необходимо более широко использовать средства массовой информации, чтобы как можно шире заинтересовать потребителя предстоящей встречей.

Наличие в работе магазина штрих-кассы дает возможность осуществлять расчеты с покупателями, как за наличный, так и безналичный расчет (по карточкам), который в данный период не применяется в деятельности предприятия, тем самым отталкивает покупателей, т.к. безналичная форма расчета является достаточно распространенной среди многих магазинов города.

Для привлечения покупателей возможно использование в работе магазина различных акций, мероприятий, позволяющих увеличивать спрос. Например, сделать воскресенье днем скидки, позволяющей покупателям, пришедшим в магазин семьей, приобрести выбранную книгу со скидкой. Возможно также осуществление продаж книг, пользующихся наименьшим спросом, со скидкой. Проведение различных предпраздничных акций также актуально и целесообразно использовать в работе организации.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Одной из слабых сторон магазина «Центр книги» является его неудобное и отдаленное расположение от центра города, а также короткий срок существования на рынке, поэтому необходимо для оповещения и ознакомления потребителей с продукцией использовать всякого рода рекламу в средствах массовой информации. Проведение данных мероприятий позволяет и финансовое положение предприятия.

В результате неудобного и отдаленного месторасположения магазина в его деятельности эффективно используется выездная торговля в школы и различного рода мероприятия города, а также в приближенные к городу районы УР.

Одной из возможностей организации является завоевание благоприятного имиджа среди покупателей, который формируется у потребителей через положительные характеристики магазина. Ими являются: высокий уровень обслуживания (грамотный, приветливый персонал), предоставление необходимой литературы в нужное для покупателя время, использование удобного для потребителя метода выбора товара (самообслуживание), предоставление бесплатной упаковки. Для достижения данного уровня необходимо предоставить покупателям грамотное, профессиональное обслуживание, которое можно получить посредством периодического обучения персонала, стимулирование его материальными и моральными способами. В настоящее время на предприятии наблюдается значительная текучесть кадров, которая отрицательно сказывается на обслуживании покупателей, а, следовательно, и на деятельности предприятия в целом. Увеличение числа поставщиков и нормирование поставок позволяет предоставить покупателям необходимый товар в нужное время. Бесплатная упаковка в виде пакетов позволит удовлетворить требование покупателей и создать со всеми выше перечисленными мероприятиями благоприятный имидж магазина. Следует отметить, что упаковка с реквизитами магазина или всей книжной сети «Инвис» также служит дополнительной рекламой.

В магазине «Центр книги» покупателям предоставлена следующая система скидок: 5% от 3000 рублей, 7% от 10 000 рублей, 10% от 20 000 рублей учебной литературы, 10% от 30 000 рублей художественной и деловой литературы, 12% от 50 000 рублей. Следует отметить, что 3 000 рублей достаточно высокая сумма для приобретения книжной продукции. Рекомендуется пересмотреть данную систему скидок и, оперируясь на конкурентов, где более гибкая система скидок при аналогичных ценах, предоставить покупателям более доступные суммы, обеспечивающие скидку.

За период своей деятельности магазин привлек к себе некоторую численность постоянных покупателей, которые нуждаются в дисконтных картах, дающих им в будущем право на определенную скидку на выбранный ими товар. Дисконтная карта позволит им не только сохранить постоянных покупателей, но и привлечь к последующим покупкам вновь пришедших в магазин потребителей.

Не заинтересованность в маркетинговых мероприятиях на предприятии влечет отсутствие информации о конкурентах, о потребностях покупателей, о поставщиках, о доступе свободных сегментов и другой информации, позволяющей сформировать стратегию развития организации и мероприятия, дающие возможность увеличения спроса. Для выполнения данной задачи возможно воспользоваться услугами маркетинговых служб или создать свою службу.

В настоящее время достаточно широко развита такая услуга как Интернет, позволяющая получить всю необходимую информацию без привлечения печатной продукции. Помимо этого многие издательства используют в своей практике работу с покупателями прямо через Интернет, где предоставлена издаваемая ими продукция. Учитывая факторы развития передовых технологий, магазину «Центр книги» рекомендуется, учитывая слабые стороны и возможности, создать свой сайт, где открывается возможность размещения информации об имеющихся в продаже книжных изданиях, а также о поступивших новинках. Помимо этого предоставить пользователям сайта всю информацию (адрес, телефон и прочие данные) о магазине.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентируется на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Основной угрозой предприятия является увеличение и лидерство конкурентов. Но за счет сильных сторон магазин имеет возможность превосходства над конкурентами. Мероприятия, способствующие этому, описаны выше (сочетание сильных сторон и возможностей).

Комбинация слабых сторон и угроз дает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Слабые стороны предприятия дают больше возможностей лидерству конкурентов. Для преодоления возможных угроз, необходимо максимум использовать возникшие возможности для улучшения слабых сторон. Увеличение потребностей покупателей создает угрозу при ограниченном ассортименте продукции, а, следовательно, как уже было описано выше, необходимо увеличить ассортимент товара (СД книги, аудиокниги и т.д.).

Проведение маркетинговых исследований позволяет изучить не только возникшие потребности покупателей, но и проанализировать деятельность конкурентов.

Ограниченные поставки создают угрозу со стороны давления поставщиков. Многие издательства в настоящее время устанавливают минимум суммы поставок (например, издательство Росмэн, Просвещение). Поэтому при небольших поставках работа с этими издательствами на прямую ограничивается. Возможность работы с издательствами без посредников дает превосходство над конкурентами в ассортименте и ценах на товар.

Развитие передовых технологий, в особенности Интернета, создает угрозу снижения потребности в печатных изданиях, развития работы издательств с покупателями на прямую, а также использование конкурентами информационной сети для привлечения потребителей.

В настоящее время все же многие покупатели остаются приверженцами печатных изданий. Но организации необходимо учитывать в своей деятельности развитие Интернета и использовать его для привлечения потребителей.

4.ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ (ПРОЕКТА) ПО

ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Расчёт потребности в ресурсах для реализации предлагаемых

решений

За 2007 год магазин «Центр книги» в результате увеличения выручки получил 570711 рублей чистой прибыли, которую организация в дальнейшем может использовать для развития и повышения своей конкурентоспособности.

Одним из таких мероприятий является создание киоска на территории торгового зала магазина по продаже СД книг, информационных СД дисков, аудиокниг, мультимедийных изданий.

Используя в продаже данный вид продукции, предприятие сможет охватить новые сегменты рынка, стать монополистом в реализации данного товара, быть более конкурентоспособным предприятием, привлекая новых покупателей. Большие торговые площади организации дают больше возможностей для осуществления данного мероприятия, так как для эффективной продажи данной продукции целесообразно использовать специально изготовленное оборудование для СД дисков. Данное оборудование возможно приобрести в г. Москва, средняя стоимость которого составляет 35000 рублей. Первоначальная закупка продукции в среднем составит 200 000 рублей.