Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения»

Факультет продюсирования, экономики и управления

Кафедра продюсирования и управления в социально-культурной сфере

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Студента Керимова Фархада Олеговича

на тему: «Разработка плана развития предприятия сферы кино и телевидения»

Руководитель к.э.н., доцент

А.С. Губченкова

Студент Ф.О. Керимов

Санкт-Петербург - 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования направлений развития предприятия и осуществления стратегического планирования

1.1 Понятие и назначение плана развития предприятия

1.2 Порядок разработки и реализации плана развития предприятия

1.3 Принципы и методы планирования на предприятии

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ТВ Дарьял»

2.1 Анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял»

2.2 Анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял»

2.3 Анализ финансового состояния ЗАО «ТВ Дарьял»

Глава 3. Разработка плана развития ЗАО «ТВ Дарьял»

3.1 Формирование комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «ТВ Дарьял»

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по развитию ЗАО «ТВ Дарьял»

Заключение

Библиография

ВВЕДЕНИЕ

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование как концепция позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическое планирование является одним из наиболее действенных способов выживания компании в жесткой конкурентной борьбе.

Объектом димломного исследования является закрытое акционерное общество «ТВ Дарьял» - телевещательная компания.

Предметом данного исследования являются экономико-организационные отношения в организации.

Цель данного дипломного проекта заключается в том, чтобы на основе диагностики телевещательной компании ЗАО «ТВ Дарьял» разработать комплекс мероприятий по развитию данного акционерного общества, который будет максимально точно отвечать концепции телеканала.

Исходя из указанной цели нужно решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и назначение плана развития предприятия.

2. Рассмотреть порядок разработки и реализации плана развития предприятия.

3. Рассмотреть принципы и методы планирования на предприятии и изучить основные показатели плана развития предприятия.

4. Провести рестроспективный анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял».

5. Провести анализ текущего положения дел в ЗАО «ТВ Дарьял».

6. Проанализировать финансовое состояние ЗАО «ТВ Дарьял».

7. Разработать альтернативы совершенствования деятельности ЗАО «ТВ Дарьял».

8. Провести экономическое обоснование альтернатив развития ЗАО «ТВ Дарьял».

Практическая значимость дипломного исследования состоит в комплексной оценке деятельности предприятия сферы кино и телевидения и формировании мер по его развитию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Понятие и назначение плана развития предприятия

Деятельность предприятий сферы кино и телевидения (продюсерских компаний, телекомпаний, кинокомпаний, дистрибьюторов, ретрансляторов) как субъектов и объектов хозяйствования должна рассматриваться в рамках организованной системы экономики государства в которой все большее значение обретают методы программно-целевого управления.

Именно по этой причине среди наиболее важных задач развития компаний одним важнейших является планирование развития с учетом направлений определенных в «Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года» и в целевых программах, в том числе Федеральной целевой программе «Развитие телерадиовещания в Российской Федерации на 2009-2015 годы» [74, 79]. Это подтверждается и мнениями специалистов, так Жанна Александровна Алексанова, консультант отдела развития отрасли Департамента культуры Ярославской области, отмечает, что основными элементами современной методологии планирования в сфере культуры являются [72]:

· стратегии (программы) развития организации;

· целевые программы развития культуры (федеральные, региональные, муниципальные);

· специальные, социальные программы и долгосрочные проекты территории (региона, города, микрорайона, поселения);

· государственные (муниципальные) задания.

Разработка и реализация мер по развитию хозяйствующих субъектов невозможна без учета в деятельности основ стратегического управления.

Заведующий кафедрой корпоративного управления РАНХиГС Александр Александрович Огарков под понятием «стратегия» подразумевает план управления фирмой, который направлен в первую очередь на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей потребителей и достижение поставленных организацией целей [31, 54].

В свою очередь Альфред Дюпон Чандлер, автор одной из ключевых работ в области стратегического планирования, отмечал, что стратегия представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения данных целей. [53]

План развития организации, как правило, состоит из [29, 37, 47]:

· заранее продуманных целенаправленных действий;

· возможные реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

Оценка выполненной работы, анализ ситуации на рынке, своевременное внесение корректировок в долгосрочные ключевые направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в соответствии с приобретенным в процессе деятельности опытом, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей для развития фирмы. [65]

Для того, чтобы определить план развития предприятия, нужно изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая нюансы рынка, управленец может максимально точно определить план развития, которая поспособствует достижению намеченных целей и финансовых результатов, так как неверная оценка ситуации увеличивает риск ошибочной разработки стратегических действий. [2, 57]

Эффективный план развития предприятия невозможно разработать, не имея предпринимательского таланта и стратегического образа мышления. План развития должен предельно точно учитывать события, которые происходят за пределами организации, в особенности периодическое (в зависимости от вида товара или услуги) изменение запросов целевой аудитории, недавние действия компаний-конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. [22]

Если выбранный менеджментом план развития предприятия приносит положительные результаты, управленцы концентрируются на решении внутренних проблем компании: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике фирмы, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, которые предпринимаются менеджерами, ориентированы на внутреннюю среду организации и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами стратегического менеджмента. [69, 73]

Планы развития предприятия, которые были разработаны «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает компания, и от конкурентной борьбы, но невозможно сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы потребителей. [2, 5]

Основным критерием профессиональности менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновационные разработки компаний-конкурентов, его планы и действия по совершенствованию работы компании. Управленцы, обладающие предпринимательским талантом, как правило являются первопроходцами в своей отрасли деятельности, раньше других воспринимают все новшества и тем самым учатся предугадывать запросы потребителя, формируя их будущие потребности. [11, 56] Они готовы брать на себя высокую долю риска и инициировать кардинально новые стратегии.

В некоторых организациях, в частности крупнейших корпорациях («Газпром», «Лукойл»), документ, содержащий стратегический план на будущий календарный год, подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала (при этом некоторые положения могут быть опушены или изложены кратко, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того, как они будут сделаны). [3]

Однако, годовые стратегические планы крайне редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в ближайший год. [39, 78] Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляют управленцев корректировать на ходу спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения плана развития предприятия до тех пор, пока не придет время работать над стратегическим планом следующего года. [5] Особенно это важно учитывать в такой сфере, как телевидение, где в ежедневной борьбе за зрителя телеканалы могут корректировать эфирную сетку непосредственно «на ходу», не допуская падения доли аудитории телеканала. [35]

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод, что стратегический план - это план управления фирмой, который направлен в первую очередь на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей потребителей и достижение поставленных организацией целей; а назначение стратегического плана состоит в составлении плана действий и прогнозировании возможных реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

1.2 Порядок разработки и реализации плана развития предприятия

Организациям необходимы стратегические планы, для того чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка плана развития предприятия всегда вращается вокруг вопроса «как?» - Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?

При формировании плана развития предприятия из многих выполнимых вариантов управленец, своевременно и оперативно реагирующий на изменения на рынке, находит новые возможности и является так называемым синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях организации. [6]

В современных реалиях рыночные стратегии предприятий сферы средств массовой информации (СМИ) требуют определенного адаптированного подхода.

Как правило, на телевидении выделяют две основных стратегии развития - стратегию коммерческой эффективности и стратегию качества продукта. Стратегия коммерческой эффективности заключается в приобретении прав на повторный показ успешных программ, фильмов и сериалов, ранее прошедших в эфире других каналов. При минимальных затратах обеспечивается максимальная монетизация. Так, например, права на единоразовый показ фильма из библиотеки киностудии «Мосфильм» стоят от 50 до 500 тысяч рублей (в зависимости от фильма, цена варьируется), тогда как минута рекламы на федеральном ТВ варьируется от 1 до 8 миллионов рублей. Стратегия качества продукта подразумевает борьбу за зрителя с помощью собственного производства - программ и сериалов, снимающихся по заказу канала.

Елена Леонидовна Вартанова, декан факультета журналистики МГУ [14], анализируя опыт организаций медиаиндустрии отмечает, что для того чтобы охарактеризовать существующие сегодня рыночные планы развития медиапредприятий, необходимо выделить две важнейшие мотивации, которыми они руководствуются при создании этих планов.

Во-первых, предприятия СМИ все чаще используют концепцию «вертикальной производственной цепочки» для анализа своего производственного цикла. [9] Основываясь на ней, медиакомпании ориентируют свои рыночные стратегии на установление жесткого контроля над ценами, сокращение расходов, кооперацию производственных процессов. Это становится возможным в результате создания многоотраслевых корпораций, которые объединяют под одной крышей различные стадии производства, а также и производство разных СМИ. [10, 45] Значительным преимуществом при таком подходе становится возможность проведения комплексных рекламных кампаний в СМИ, находящихся под единым управлением. [1, 33, 49] Так, например, контролируемая Юрием Ковальчуком «Национальная Медиа-группа» контролирует и банк «Россия», и телеканалы («Пятый канал», «РенТВ»), и газеты («Известия», «Метро»), и продюсерские компании («Art Pictures Vision», «Прайм-Тайм»).

Во-вторых, медиабизнес, как и другие отрасли экономики, находится под воздействием тенденции отчуждения собственности от управления. Сегодня целью деятельности многих предприятий СМИ становится рост, расширение на рынке. [12] Это воспринимается как условие устойчивости на рынке и как залог успешной репутации наемных топ-менеджеров. [41] Так, например, в 2004 году холдинг «СТС-Медиа» состоял лишь из одного телеканала СТС. В настоящий же момент бизнес компании расширился до четырех каналов в России (СТС, «Домашний», «Перец», «СТС Love») и нескольких каналов за рубежом («СТС Мир», «Перец International», «31 канал» в Казахстане, «СТС Dixi» в Молдавии).

Горизонтальный рост - это расширение компании в той же сфере, где она уже ведет свой бизнес, увеличение рыночной доли компании благодаря расширению производства или за счет приобретения аналогичных компаний. Примером первого направления может быть расширение ассортимента за счет новых товаров - аналогов. Так, например, в холдинг «Газпром-Медиа», в который входит развлекательный канал ТНТ с целевой аудиторией «все зрители 14-44 лет», с недавних пор вошел другой развлекательный канал с той же целевой аудиторией - «Пятница!». Тем самым холдинг усиливает свое влияние на качественную платежеспособную аудиторию, в текущей конъюнктуре телевизионного рынка считающуюся премиальной. Во втором случае примером горизонтального роста предприятий СМИ может служить создание газетных цепей, т.е. приобретение газетной компанией конкурирующих изданий или издания на других географических рынках. Это характерно практически для всех стран. [44] И в Соединенных Штатах Америки, и в странах Западной Европы горизонтальная экспансия существует также для теле- и радиоиндустрий, в частности в 2004 году компания «TNS Gallup Media», проигравшая тендер на вычисление рейтингов телевизионных каналов в Российской Федерации компании-конкуренту «GFK», решила проблему, приобретя компанию «GFK», благодаря чему еще в течение более десяти лет именно «TNS Gallup Media» занимается исследованиями телевизионной аудитории. [55]

Вертикальный рост - это рост, который связан с расширением производства на различных стадиях обработки одного продукта. Примерами могут служить строительство собственной типографии для газет или журналов, создание ими сетей распространения, производство собственных программ кабельными или телестанциями. Так, например, лидеры киноотрасли Сергей Сельянов (кинокомпания «СТВ»), Валерий Тодоровский (кинокомпания «Красная стрела») и Игорь Толстунов (кинокомпания «Профит») объединили усилия и создали совместное предприятие для проката фильмов - кинопрокатную компанию «Наше кино». По аналогичной схеме холдинги ВГТРК и «Национальная Медиа-Группа» создали единого производителя телевизионного контента - ООО «Прайм-Тайм» под руководством Вячеслава Муругова. По существу вертикальный рост ведет к объединению в рамках одного медиапредприятий всех звеньев производственной цепочки. В настоящее время большинство медиакомпаний, действующих на информационно богатых рынках СМИ, «растут» вертикально в той или иной степени по схеме: газета + типография; газета + система распространения; кабельная сеть + компания-производитель развлекательных шоу. [50] Вопрос покупки производителей контента стоит особенно остро: найдя успешного партнера, руководители канала не желают допускать его сотрудничества с конкурентами.

В условиях развития новых технологий и падения популярности традиционного телевизионного смотрения [20], телеканалы стремятся закрепить права на контент за собой, а также установить контроль над ключевыми его создателями - продюсерами, сценаристами и режиссерами. [34] Так, приобретение холдингом «Газпром-Медиа Холдинг» продюсерской компании «Good Story Media» негативно сказалось на деятельности телеканала СТС, для которого «Good Story Media» производила сериалы «Воронины» и «Восьмидесятые». [60] В свою очередь, топ-менеджеры «Газпром-Медиа Холдинга» заинтересованы в том, чтобы «Good Story Media» сосредоточилась на производстве контента для ТНТ («Физрук», «Реальные пацаны», «Сладкая жизнь», «ЧОП»). Покупая производителя контента, телеканал получает обширное число возможностей: контроль работы творческих групп, обеспечивающих разработку и создание новых проектов; регулирование цен на контент и возможность пресечь работу партнеров с конкурентами.

Вертикальный рост выгоден, так как придает медиакомпаниям уверенность в контроле над своими рынками, намечает новые направления экономии ресурсов. Эксперты предполагают, что в связи с расширением производства цифрового содержания вертикальный рост будет только продолжаться. [19] Данное положение вещей связано с падением традиционного телевизионного смотрения (с экрана телевизора) и росту популярности онлайн-кинотеатров и кабельных тематических каналов. Для успешной дистрибьюции своего контента на данных видах платформ телевизионный канал должен обладать соответствующими правами, в то время как многие производители контента, в частности «Yellow, Black & White», «Продюсерская компания «Среда», борются за сохранение данных прав у себя.

Диагональный рост представляет собой объединение компаний, которые не производят одинаковую продукцию и не являются участниками общего производственного процесса. Данная стратегия роста в конце XX века стала невероятно востребованной, так как подобная синергия предприятий вела к появлению многоотраслевых диверсифицированных корпораций, способных контролировать цены, перераспределять внутренние ресурсы, привлекать рекламу транснациональных корпораций, заинтересованных в комплексном использовании различных рекламных ресурсов. [40, 46]

Схема диагонального роста выглядит следующим образом: газета + ТВ + PB + компьютерные информационные услуги + немедийные предприятия. [43] В результате данной стратегии создаются корпорации, в частности «Балтийская Медиа-Группа» (газеты «Вечерний Петербург», «Невское время», телеканал «100ТВ», радиостанция «Балтика»), «Национальная Медиа-Группа» (газеты «Известия», «Метро», телеканалы «Пятый канал» и «РенТВ»), «Комсомольская правда» (газеты «Комсомольская правда», «Экспресс-Газета», «Советский спорт», радио «Комсомольская правда», телеканал «Комсомольская правда», а также десять газетных типографий), «РосБизнесКонсалтинг» (телеканал РБК, газета «РБК», ИТ-компания «Армада»). Так, например, в «Газпром-Медиа Холдинг» помимо телеканалов НТВ, ТНТ, «Пятница!», «ТВ-3», «2х2» и других, входят журналы «7 дней» и «Панорама TV», что позволяет рекламировать новые проекты каналов холдинга на страницах данных периодических изданий.

Данный подход эффективен не только с точки зрения усиления маркетинга, но и с точки зрения оптимизации затрат. Так, по расчетам кино- и телепродюсера Александра Роднянского, кинофильм «Гарри Поттер и Дары Смерти: Часть 2» окупился в прокате только за счет того, что выпускавшая фильм компания «Warner Bros.» контролировала не только производство фильма, но и его дистрибьюцию, в ином же случае фильм был бы убыточным. [44]

Универсальные телевизионные каналы традиционно являются лидерами рынка, поскольку в их задачу входит максимизация аудитории. Универсальные каналы отличаются всесторонней (или достаточно широкой) программной политикой, предлагающей зрителям программы различных жанров в течение длительного периода времени. В России есть три универсальных канала, чей контент рассчитан на максимально широкую аудиторию - «Первый канал», «Россия-1» и НТВ. [52]

Производя различные программы для различных аудиторий, современные телеканалы должны осознавать свои сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам, четко позиционировать себя. Так, например, на «Первом канале» разные тайм-слоты рассчитаны на разные аудитории: дневной эфир рассчитан на домохозяек и пенсионеров (ток-шоу «Время покажет!», «Мужское/женское», вечером идут фильмы и программы для семейного просмотра («Давай поженимся», «Пусть говорят», «Голос», «Клуб веселых и находчивых»), ночью же выходят программы для молодой активной аудитории («Вечерний Ургант», «Городские пижоны», «Познер»).

Таким образом, универсальные телеканалы - в противовес нишевым - все чаще предлагают зрителям программную концепцию «потока» (flow), собирающую вместе программы широкого спектра тем и жанров и предлагающую их зрителям как всестороннюю услугу. Программная концепция «потока» ориентируется на самые различные запросы телевизионной аудитории и нуждается в постоянном обновлении и совершенствовании в ответ на изменение требований аудитории. Успех этой стратегии определяется рядом факторов. Среди них выделяются экономические возможности телеканалов обеспечить полноту и многомерность «потока», сезонная гибкость (например, создание «летних» или «рождественских» программных стратегий), умение стимулировать потребление своих программ и отбирать у конкурентов инициативу. [32]

При этом важно, чтобы в каждом сезоне года в прайм-тайме канала были бы один-два хита (как правило, это новые сезоны успешных сериалов или шоу), которые бы удерживали внимание аудитории. Следует отметить, что дорогостоящие премьеры следует ставить в эфирную сетку осенью, когда к экранам приковано внимание максимального числа зрителей, тогда как летом происходит отток аудитории на 20-30 %.

Нишевые каналы позиционируют себя в определенной нише - тематической или жанровой. Так, например, каналы СТС и ТНТ позиционируют себя как каналы ситкомов, «РенТВ» специализируется на актуальной документалистике, а «Домашний» и «Пятница!» привлекают аудиторию за счет life-style программ о путешествиях, кулинарии и моде. С экономической точки зрения нишевые каналы обладают преимуществом узкой направленности на целевую аудиторию. Нишевые каналы могут действовать в самых разных секторах - кино, новости, погода, мода, развлечения.

Неписанное правило телевизионного бизнеса - чем ниша уже, тем она глубже: канал, круглосуточно показывающий контент одной конкретной тематики для конкретной целевой аудитории, способен в короткие сроки сформировать лояльное зрительское ядро, тем самым повысив свою коммерческую привлекательность в глазах потенциальных рекламодателей канала.

Однако, конкуренция среди нишевых каналов тоже весьма высока, поскольку многие из них, несмотря на тематические различия программ, обращаются к одним и тем же сегментам аудитории. [1] Так, например, за внимание любителей нового отечественного кино борются каналы «TV 1000 Русское кино» и «НТВ+ Наше кино», за внимание любителей спорта - «Спорт-1», «Евроспорт» и спортивные каналы «НТВ+» и т.д.

Именно по этой причине многие нишевые каналы стремятся внести в свою деятельность значительную долю новаторства, которая позволила бы им отличиться от других каналов. [51] В связи с этим говорят о концепции «редакционной стратегии», которая подразумевает наличие программ с четкой редакционной идентичностью, отличающей именно этот канал. [7]

Особую роль в этом играет грамотный маркетинг - многие каналы («Пятый канал», «Звезда», «Перец»), показывая одни и те же сериалы из «Библиотеки прав «Первого канала», по-разному их продвигают в телевизионном эфире, привлекая к экранам целевую аудиторию канала. [27]

Следует заметить, что в условиях растущей сегментации телевизионного рынка, каждый канал ориентирован на свою целевую аудиторию (табл. 1.1.):

Таблица 1.1. Целевая аудитория российских телеканалов

Телеканал	Техническое проникновение, %	Целевая аудитория (пол, возраст)
1	2	3
Первый канал	99,4	Все 14-59
Россия-1	99	Все 25+
НТВ	98,5	Все 18+
СТС	96,1	Все 10-45
ТНТ	95,5	Все 14-44
Пятый канал	94,4	Все 25-59
ТВ Центр	93,5	Все 18+
РенТВ	93	Все 25-59
Россия-2	92,8	Мужчины 25-59
Домашний	91,4	Женщины 25-59
ТВ-3	89,1	Все 25-59
Звезда	88,1	Все 29+
Перец	87,6	Мужчины 25-49
Ю	87	Женщины 14-39
Пятница!	81,6	Все 14-44
Disney	80	Все 10-45
СТС Love	55,8	Все 11-34

В основе программной политики телевизионных станций лежат два вида факторов: стратегические и тактические. Стратегия телевизионной компании предполагает планирование ее деятельности и управление ею в течение длительного времени. Тактика вырабатывается на относительно короткий период времени для решения стратегических задач с учетом множества конкретных специфических обстоятельств - состояния рынка, интересов и запросов аудитории и т.п. [4]

При создании стратегии канала нельзя забывать о том, что для монетизации необходимо учитывать не только количество аудитории (доля и рейтинг), но и ее качество - рекламодатели борются в первую очередь за социально обеспеченных зрителей, жителей регионов с населением более 100 тыс. человек.

При программировании телевещания учитывается также примерный распорядок дня аудитории, в разные часы у телеэкранов собираются разные категории зрителей, из-за этого различается цена рекламного времени [48] (табл. 1.2):

Таблица 1.2. Суточный цикл программной сетки телеканалов

Время суток	День недели	Часы
1	2	3
Раннее утро	Понедельник - пятница	6.00-9.00
Дневное время	Понедельник - пятница	9.00-16.30
Ранний вечер	Понедельник - пятница	16.30-19.30
Предпрайм-тайм	Понедельник - пятница	19.30-20.00
Прайм-тайм	Понедельник - пятница	20.00-23.30
	Выходные дни	19.00-23.30
Поздний вечер	Все дни недели	23.30-01.00
Утро	Выходные	08.00-13.00
Дневное время	Выходные	13.00-19.00

Прайм-тайм - самое дорогое эфирное время, когда у экранов собирается максимум аудитории. По опыту Александра Роднянского, в 2002-2008 гг. занимавшего должность генерального директора холдинга «СТС-Медиа», прибыль телеканала на 80 % зависит от рейтингов сериалов, выходящих в прайм-тайм.

Задача реализации плана развития состоит в четком понимании того, что необходимо сделать для того, чтобы план развития работал и были соблюдены запланированные сроки ее реализации. [13]

Задача реализации плана развития предприятия являет собой наиболее трудозатратную часть стратегического планирования. Данная задача проходит через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений организации. [26]

Как необходимо скорректировать внутреннюю политику организации, чтобы максимально эффективно осуществлять план развития фирмы, зависит от степени стратегических изменений и от того, как отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и насколько хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. [15]

Когда необходимые изменения обозначены, управляющим необходимо проконтролировать каждый аспект реализации плана развития предприятия, а также оказывать достаточное давление для трансформации сформулированные целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения плана развития предприятия может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет. [25]

Таким образом, по итогам материалов исследования изложенных автором в данном параграфе можно сделать вывод о том, что работа по реализации плана развития предприятия включает в себя создание организационных возможностей для успешного выполнения плана развития предприятия; управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию плана развития предприятия; мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации плана развития предприятия; увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов; создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели; создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей; использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы; обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации плана развития предприятия и контроля за тем, как план развития предприятия должен быть выполнен.

А также учитывать специфические особенности деятельности телевещательных компаний, в том числе то, что при создании плана развития канала нельзя забывать о том, что для монетизации необходимо учитывать не только количество аудитории (доля и рейтинг), но и ее качество поскольку рекламодатели борются в первую очередь за социально обеспеченных зрителей, жителей регионов с населением более 100 тыс. человек.

1.3 Принципы и методы планирования на предприятии

Методические основы планирования предполагают определение принципов и методов планирования. В общем понимании принцип представляет собой руководящее правило, на основе которого разрабатывается решение; метод же в свою очередь являет собой систематизированную совокупность различных шагов, которые необходимо предпринять, для того чтобы достичь определенной цели.

В современной практике основной уклон делается на принципы научности, комплексности, пропорциональности, оптимальности, эффективности, детализации, простоты и ясности [58].

В тоже время в целях обеспечения качественной процедуры планирования необходимо применение ключевых принципов планирования [30], которые призваны направлять компанию на достижение наилучших экономических показателей:

· непрерывности планирования - означающий, в компании должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Причем среднесрочные и долгосрочные планы необходимо регулярно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов;

· единства планов - разработка общего плана социально-экономического развития компании, т.е. все разделы годового плана необходимо объединить в комплексный план;

· гибкости планов - тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности организации;

· точности планов - определяется рядом факторов, как внешними, так и внутренними. [24]

В экономической практике в качестве основных выделяют несколько групп методов планирования: балансовые, нормативные, факторные, экономико-математические и программно-целевые [28].

Балансовый метод планирования предназначен для обеспечения установления устойчивых связей между потребностями в материальных, трудовых и финансовых ресурсах и источниками их покрытия, сбалансированность по времени и объему, а также между разделами плана. При этом формируются условия действенного контроля за поступлением средств и их целевым использованием. [8]

Нормативный метод планирования предполагает использование в плановых расчетах абсолютных и относительных норм и нормативов. Эти нормы могут быть заданы для предприятия извне (нормативы отчислений в бюджет, использования трудовых ресурсов, санитарные нормы, нормативы эксплуатации оборудования и др.) или разработаны и утверждены в компании (нормы выработки работниками, нормативы распределения чистой прибыли по направлениям, численности персонала и др.). [23]

Различают текущие нормативы, которые используются для обоснования текущих и оперативных планов и фиксируют достигнутый уровень эффективного использования ресурсов, и целевые (стратегические), предназначенные для отражения желаемого состояния компании в обозримом будущем.

Нормативы могут быть абсолютные (нормативы численности работников по категориям, недельная норма рабочего времени и др.) и относительные (доля чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов).

Нормы и нормативы составляют часть всей экономической информации, характеризующей ключевые элементы производственного процесса, предполагающего взаимодействие труда человека, предметов и средств труда. В связи с этим нормы и нормативы подразделяют на следующие группы:

· нормы затрат труда (нормы выработки, нормы времени- трудоемкость изделия, нормы обслуживания оборудования);

· нормы использования материальных ресурсов (нормы расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, электроэнергии);

· нормы и нормативы использования основных производственных фондов (оборудования, транспортных средств) в натуральных показателях, а также в стоимостных (выпуск продукции на один рубль основных производственных фондов и др.). [16]

Факторный метод планирования основывается на количественной оценке роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей и направлен на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Факторный анализ может быть одноступенчатым и многоступенчатым. Первый тип используется для исследования только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации на составные части.

При многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов на составные элементы с целью изучения их поведения.

Главными задачами факторного анализа являются отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели; классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности предприятия. [38]

Экономико-математические методы основываются на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что позволяет обеспечивать перебор множества вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального). [42]

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Как отмечают специалисты наиболее эффективным в практике планирования деятельности организаций социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

Строго регламентированного по разделам плана развития организации не существует. Исходя из практического опыта работы различных предприятий и мнений ряда экспертов в области стратегического менеджмента план развития компании может включать следующие разделы: план производства продукции (производственная программа); маркетинговый план; план научных исследований и разработок; финансовый план; план по внешнеэкономической деятельности; план материально-технического обеспечения; организационный; план по издержкам производства и реализации продукции; план охраны природы и экологических мероприятий. [18]

План маркетинга должен отражать стратегию продвижения продукции/услуг компании на рынок в различные временные периоды. В основе плана маркетинга - данные исследований рынка, миссия, цели и задачи компании на рынке, желаемые финансовые показатели. План маркетинга - важное условие достижения успехов компании на рынке. В зависимости от вида деятельности и сложности рынка значимость самого плана маркетинга и используемая в нем тактика маркетинга для разных компаний могут существенно различаться. Однако при любом виде бизнеса требуется обеспечивать определенный уровень продаж продукции/услуг, необходимый для выживания фирмы.

Производственный план должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. В данном разделе следует охарактеризовать производственный процесс и его технико-экономические показатели, в том числе: технология производства продукции/оказания услуг, состав основного технологического оборудования, поставщики и условия приобретения основного технологического оборудования, используемые материалы, комплектующие и сырье, характеристика поставщиков, контроль качества продукции/услуг, перспективы совершенствования технологии.

Целью организационного плана является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности предприятия в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. Данный раздел должен определять ведущих специалистов управленческой команды, описывать их ответственность и информировать об образовании, квалификации и опыте работы, а также о функциональных обязанностях и навыках. Следует осветить механизм стимулирования и мотивации сотрудников предприятия, показать каким образом они будут заинтересованы в достижении поставленных целей, установить основные положения системы оплаты труда.

Цель финансового плана - установить и обосновать финансовую часть проекта, охарактеризовать способность проекта обеспечить поступление денежных средств в объеме, необходимом для обслуживания и погашения долговых обязательств и выплаты дивидендов, доказать перспективную платежеспособность предприятия.

В данном разделе даются нормативы для расчётов финансово-экономических показателей, определяются потребность в финансовых ресурсах и источники финансирования, приводятся переменные и постоянные затраты на производство продукции/оказания услуг, составляется смета расходов на реализацию проекции/услуг, рассчитывается таблица расходов и доходов, проводится анализ безубыточности, определяются ключевые показатели эффективности проекта. Объем финансирования проекта в разрезе источников представляется в табличной форме.

В процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку.

Отдельное внимание следует обратить на пассив баланса. Сведения, которые приводятся в пассиве, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств, то есть пассив показывает, откуда взялись средства, направленные на формирование имущества предприятия.

Затем необходимо проанализировать данные о наличии основных фондов (ОФ). К показателям эффективности использования основных фондов относятся фондоотдача, фондоёмкость, фондовооружённость и рентабельность основных фондов. Фондоотдача характеризует количество реализованной продукции на один рубль основных фондов и представляет собой отношение выручки к основным фондам. Фондоёмкость - это показатель обратный фондоотдаче, характеризующий сколько необходимо основным фондам для реализации единицы продукции. Фондовооружённость характеризует, сколько приходится на одного работника, и представляет собой отношение основных фондов к средней численности сотрудников. Рентабельность основных фондов характеризует степень окупаемости капитальных вложений в основные фонды и представляет собой отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов.

Также необходимо рассмотреть динамику основных технико-экономических показателей: объем реализации услуг, среднесписочная численность персонала, среднегодовая производительность труда, выручка от реализации (без налога на добавленную стоимость), себестоимость реализованной продукции, прибыль от продаж.

Затем нужно провести анализ уровней показателей финансовой деятельности: выручка от реализации, прибыль (убыток) от реализации, затраты на производство реализованной продукции, сальдо доходов и расходов от внереализационных операций, балансовая прибыль (убыток), чистая прибыль (убыток).

Далее необходимо перейти к расчету чистых активов: нематериальные активы, основные средства, отложенные налоговые активы, прочие внеоборотные активы, запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы, отложенные налоговые обязательства, кредиторская задолженность, оценочные обязательства.

Чтобы узнать, насколько платежеспособным является предприятие, необходимо найти коэффициент его абсолютной ликвидности, рассчитываемый как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим обязательствам. Минимально допустимый уровень для оптимального коэффициента абсолютной ликвидности - 0,2. [36]

Чтобы оценить деловую активность предприятия, следует рассчитать целый ряд соответствующих показателей:

- показатели оборачиваемости активов: коэффициент оборачиваемости активов (отношение выручки к величине баланса), продолжительность одного оборота активов, коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов, продолжительность одного оборота внеообротных активов, коэффициент оборачиваемости оборотных активов, продолжительность одного оборота оборотных активов;

- показатели оборачиваемости собственного капитала: коэффициент оборачиваемости собственного капитала, продолжительность одного оборота собственного капитала;

- показатели оборачиваемости кредиторской задолженности: коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, продолжительность одного оборота кредиторской задолженности.

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: основу планирования составляют принципы необходимости планирования, единства, непрерывности и гибкости планов. В планах обязательно должны отражаться все принятые управленческие решения и содержаться обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, а также проводиться комплексная экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов деятельности.

Подводя итоги по первой главе следует отметить то, что под планом развития предприятия необходимо понимать определение основных долгосрочных целей и задач организации, а назначение плана состоит в составлении плана действий и прогнозировании возможных реакций на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу между участниками рынка.

В свою очередь работа по реализации плана развития предприятия должна включать в себя весь комплекс действий от создания организационных возможностей для успешного выполнения плана развития предприятия до увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.

В ходе составления планов руководителям всех звеньев управления для достижения наилучшей результативности целесообразно намечать общую программу своих действий, устанавливать главную цель и результат совместной работы, определять участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединять отдельные части плана в единую экономическую систему, координируя работу всех составителей планов и вырабатывая решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ТВ ДАРЬЯЛ»

2.1 Анализ развития ЗАО «ТВ Дарьял»

Закрытое акционерное общество «ТВ Дарьял» было основано 7 июня 1999 года.

ЗАО «ТВ Дарьял» было создано в 1999 году писателем Аркадием Вайнером и телеведущей Натальей Дарьяловой, в честь которой канал «Дарьял ТВ» и получил свое название. Руководство позиционировало «Дарьял ТВ» как высоконравственный правовой телеканал. Концепция канала, предполагавшая интеллигентное разговорное телевидение, была холодно встречена аудиторией: доля зрительской аудитории не превышала 0,1 %. [68]

Как отмечал медиаменеджер Март Луйк, с точки зрения бизнеса неправильно выстраивать телевизионный канал исключительно на личности одного ведущего. [76] По нашему мнению, одной из программных ошибок телеканала «Дарьял ТВ» была нестабильность эфирной сетки: программы меняли место в сетке каждую неделю, количество повторов было избыточным, к тому же при составлении программы передач на неделю для ее рассылки телегидам не указывались названия показываемых кинофильмов (в программе указывалось «Художественный фильм»), что не позволяло каналу расширить аудиторию.

На наш взгляд, подобные вещи связаны с отсутствием опыта создателей канала в медиаменеджменте. [17, 21] Ошибки в ведении телевизионного бизнеса чуть не привели к закрытию канала: появившаяся в эфире реклама водки привела к тому, что канал чуть не лишили лицензии на вещание, а эфирную частоту выставили на конкурс. [71]

Новым владельцем канала в 2002 году стала шведская медиакорпорация «Modern Times Group», под контролем которой находится сеть спутниковых каналов Северной и Восточной Европы «Viasat». Название канала было изменено на «DTV Viasat». Канал необходимо было срочно вывести на самоокупаемость, по этой причине новый руководитель Март Луйк принял решение резко поменять концепцию, заменив ток-шоу Дарьяловой на американские развлекательные шоу 1980-1990-х годов, в частности «Шоу Джерри Спрингера», одно из самых провокационных шоу за всю историю мирового телевидения; ситком «Женаты и с детьми», скетч-шоу «Шоу Бенни Хилла».

В 2003 году была запущена оригинальная концепция «7 дней - 7 каналов». Каждый день недели представлял собой эфир тематического канала: по понедельникам шли документальные исторические сериалы, тематические программы, освещающие жизнь и культуру европейских стран («Канал Европа»), по вторникам документальные сериалы о самых значимых событиях и персонах ХХ века («Канал ХХ век») и т.д.

Данная концепция также не оправдала себя, поэтому в 2004 году канал вернулся к показу американских сериалов и шоу конца 1980-х. При этом появился и контент стран СНГ, в частности повторы украинских юмористических программ «Каламбур», «Маски-шоу» и «Комедийный квартет». Появились и проекты собственного производства, такие как викторина «Время - деньги» с Отаром Кушанашвили, кулинарно-юмористическое шоу «Всегда готовь!» с Андреем Бочаровым и Александром Пушным, ток-шоу «На бульваре» с Эвелиной Бледанс, документальный цикл «Как уходили кумиры» и кукольная юмористическая программа «Звездная семейка», высмеивавшая личную жизнь певицы Аллы Пугачевой и ее окружения. [70]

В 2005 году генеральным директором канала стала Вилма Марцюлевичуте, сделавшая ставку на контент с участием людей «из народа»: реалити-шоу («Мой толстый противный жених»), скрытая камера («Камера смеха», «В Zасаде»), конкурсы («Чемпионат анекдотов», «Шоу российских рекордов»). [59, 67] В 2007 году в эфир вышло шоу «Голые и смешные», производство которого осуществляла компания «AFL Production» Юрия Володарского, ранее запустившего в эфир такие проекты как «Маски-шоу» и «Каламбур». Несмотря на высокие рейтинговые показатели данная программа, по словам Дмитрия Троицкого, в 2011-2014 гг. выступавшего генеральным директором ЗАО «ТВ Дарьял», нанесла серьезный ущерб репутации канала, в частности отпугивает потенциальных рекламодателей канала и помешала каналу войти во второй мультиплекс цифрового телевидения России. [80]

В 2008 году канал вошел в российский медиахолдинг «СТС-Медиа». Бренд канала стал русифицирован - ДТВ. Генеральным директором канала стал Владимир Карташков, запустивший в эфир ставшее успешным постановочное реалити-шоу «Брачное чтиво». На волне успеха данной программы а также полицейских сериалов «CSI: Место преступления» и «Крутой Уокер: Техасский рейнджер» у канала появилась новая концепция - детективное телевидение.

В 2009 году на ДТВ сменилось руководство: генеральным директором стал Вячеслав Муругов, на тот момент также выступавший генеральным директором канала СТС, а исполнительным продюсером был назначен кинорежиссер Тигран Кеосаян. Помимо появления в эфира канала большого количества детективных сериалов - российских, демонстрировашихся на других каналах («Улицы разбитых фонарей-5», «Убойная сила», «Даша Васильева. Любительница частного сыска», «Марш Турецкого», «Каменская», «Гражданин начальник», «Безмолвный свидетель»), зарубежных («Правосудие Декстера», «Мыслить как преступник», «Комиссар Рекс», «24», «Закон и порядок: Специальный корпус») появился ряд оригинальных проектов, подпадающих под детективную/милицейскую тематику, в частности милицейская комедия «Однажды в милиции», судебное шоу «Судебные страсти», документальный проект «Вне закона», детективные сериалы «Невидимки» и «Приставы». Также Тигран Кеосаян запустил в эфир ток-шоу «Вечер с Тиграном Кеосаяном» и выходящую и по сей день программу «Дорожные войны». [64]

В конце 2009 года генеральным директором канала стал Алексей Зюнькин, расширивший эфирную сетку и добавивший ряд развлекательных программ - скетч-шоу «6 кадров» (проект СТС) и «Смешнее, чем кролики» (проект украинского канала «1+1»), шоу «Разрушители пословиц», драмеди «Стройбатя» и шоу любительского контента «Улетное видео» [63], поскольку рейтинги детективных сериалов и программ стали падать и не давали каналу возможность расти, ограничивая его в рамках тематического канала.

Постоянная смена концепций, которые не смогли дать ЗАО «ТВ Дарьял» значительного роста (доля канала «застыла» на отметке 2 % в аудитории «мужчины 25-49 лет»), привела к размыванию бренда канала.