Анализ корпоративной культуры аптечных предприятий

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться [26].

Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальность корпоративной культуры. Руководитель играет ведущую роль в поддержании любого типа корпоративной культуры. Без его участия и примера все декларируемые ценности будут лишь пустыми словами.

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении организацией

Корпоративная культура играет очень важную роль в управлении организацией. Она является ключевым фактором и определяет стабильность и успех компании. Так же она помогает связать сотрудников воедино, повысить лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - это один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес - процессами в целом [23].

Корпоративная культура повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию [21].

Корпоративная культура -- это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что объединяет, -- ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе.

Корпоративная культура -- это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходит. Но она -- именно то, что делает безликую компанию уникальной.

Нам кажется, что ближе всего к сути определение Эдгара Шейна: "Корпоративная культура -- это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный" [28].

По теории Эдгара Шейна, корпоративная культура делится на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. С помощью этих уровней можно производить управление компанией, т.к. эти уровни охватывают не только внешние проявления (символика, стиль компании), но и подсознательные базовые представления.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим в себя все те элементы, которые можно увидеть, услышать и прочувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. К артефактам относятся такие элементы как, архитектура материального окружения организации, ее язык, стиль воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы, корпоративные праздники и церемонии, и т.д.

Если корпоративная культура формируется целенаправленно, то многие артефакты можно использовать для создания имиджа, управления общественным мнением о компании.

Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты не всегда можно правильно растолковать, и они могут восприниматься разными людьми по-разному. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой - не только храмами, но и надгробиями. Другими словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, но не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних элементов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений [28].

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень - уровень базовых представлений.

Таким образом, поддерживаемые ценности - это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей - потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать корпоративные ценности организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры - базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Более глубокое осознание глубинной культуры организации необходимо не только чтобы понять происходящее в ней, но и для того чтобы определить основные задачи лидера и лидерства в целом.

Лидерство и корпоративная культура тесно связаны между собой. Лидер или руководитель организации является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах лидерства в компании.

Лидер - харизматичный управленец, способный увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации[9].

В настоящее время все больше популярности набирает лидерская модель управления организацией. Это связано с тем, что она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям[3].

Так, например большинство зарубежных компаний добились успеха благодаря своим лидерам, которые сумели создать команду единомышленников (Б.Гейтс во главе "Microsoft", Р.Брэнсон - "Virgin Atlantic", Б.Мэрриотт - "Marriott Corporation", Е.Чичваркин - "Евросеть", А.Изосимов - "Вымпелком" и многие другие). Лидерство - по замечанию Р.Гэлэгера - "влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого" [6].

Современные условия конкурентной борьбы предполагают постепенный отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Настоящий лидер должен обладать такими качествами как, самостоятельность, независимость, он должен уметь видеть дальше и влиять на поведение других людей. Лидер - это в первую очередь личность. Лидер не может спрятаться за нормы и правила. Он должен демонстрировать инновационное поведение, влиять на сотрудников, побуждая их к действию.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал [16].

Лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний [29].

Еще можно выделить такие качества лидера, как:

Чувство перспективы - видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.

Страстность - одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.

Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней - неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера - указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.

Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ - менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ - менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники[30].

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными.

Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала - когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением - обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности.

Часто считается, что обучение работников - задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой - поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте.

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется[18].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на систему управления всей организацией, большую роль играет лидер организации, подробно была рассмотрена лидерская модель управления организацией, выявлены ее сильные стороны.

1.4 Документы, регламентирующие корпоративную культуру

В предыдущей главе мы рассмотрели корпоративную культуру, как инструмент управления организацией. Очень важную роль в процессе управления персоналом играют документы. Именно в них отражаются и фиксируются ценности компании, миссия и т.д. Основной функцией документа является коммуникативная функция. Очень часто документы являются связующим звеном во взаимодействии руководства и подчиненных.

Анализируя информацию, содержащуюся в документации - в планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, можно выявить основные представления руководства (причем реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления, понять, насколько забюрократизирована организация. Составляя документы, необходимо думать не только об их содержании, но и о форме. Грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры организации.

К документам, регламентирующим корпоративную культуру относятся: должностные инструкции специалистов, корпоративный кодекс деловой этики, устав предприятия, штатное расписание, правила трудового распорядка, приказы, положения, стандарты, анкеты, брендбук и другие документы, фиксирующие деятельность компании. Далее рассмотрим некоторые из этих документов подробнее.

Устав предприятия - регламентирует нормы поведения сотрудников, нормы в одежде, нормы в дизайне и обстановке офисов и т.д. Устав может быть прописан на 10 станицах печатного текста, а может представлять собой толмут из 500 листов. Все зависит от размера и статуса компании и амбиций руководства.

Корпоративный кодекс - это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.

Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Кодекс используется: для управления персоналом, позволяет регулировать поведение сотрудников на рабочем месте; как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры, четко обозначает основные ценности и цели компании, усиливает корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала); как инструмент инвестиционной привлекательности.

Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтами. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

В настоящее время кодексы корпоративной этики внедряются во многих компаниях, однако из-за сложностей исполнения они зачастую остаются формальной декларацией. При разработке документа важно, не только создать кодекс корпоративной этики, который будет отвечать всем предъявляемым к документам такого уровня требованиям, но и, самое главное, сделать его действительно работающим. Для этого кодекс должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.

Структура корпоративного кодекса может быть различной, но его главная цель должна состоять в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Конечно, содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками руководителей компании [24].

Должностная инструкция - это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц -- переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании.

Корпоративные стандарты -- это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании -- четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы -- процедуры и регламенты -- описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала [32].

Брендбук - официальное описание сущности и ценностей бренда, самоидентификации компании, а также форм и методов их обозначения для служащих и потребителей.

В правильном брендбуке основу содержания составляют: миссия и философия компании; описание ценностей компании; описание ключевых идентификаторов компании; описание ключевых сообщений компании; описание возможных каналов и методов передачи сообщения.

Брендбук является неотъемлемым, внутрикорпоративным изданием, ориентированным на сотрудников компании, имеющих непосредственное отношение к управлению брендом и работе с ним: управляющие компанией, маркетологи, бренд - менеджеры и сотрудники рекламных и PR-отделов.

Брендбуки разных компаний могут существенно отличаться. Это связано с родом деятельности компании и поставленными задачами. На содержание брендбука влияют особенности аудитории компании и разнообразие планируемых носителей фирменного стиля. Одна компания заказывает разработку маркетингового продвижения торговой марки, в котором подробно расписывается, как где и когда можно применять конкретный рекламный носитель. А другая компания пожелала иметь, как руководство для работы, лишь алгоритм применения логотипа и, например, макет бланка.

Сотрудники компании знают, как соответствовать внутрикорпоративной культуре, какую носить униформу, как использовать бланки, визитки, как оформлять внутренние документы. Брендбук объединяет все внешние коммуникативные средства, добиваясь, таким образом, того, чтобы потребитель, взаимодействуя с разными носителями фирменного стиля, четко идентифицировал компанию или бренд [31].

Приказы это документы руководителей, которые играют основную роль в управлении персоналом. С приказа о приеме на работу начинается трудовая деятельность сотрудника, с приказа об увольнении прекращается. Приказы могут касаться практически любой сферы организации. С помощью приказов, например можно регламентировать различные запреты (запрет на курение в рабочее время), поощрять сотрудников (приказ о выдачи премий) или же наоборот наказывать. Приказы о поощрении сотрудников могут служить дополнительной мотивацией.

Как уже говорилось выше, документ является средством коммуникации, известно, что коммуникации могут быть внутренними и внешними.

Внешняя коммуникация - это коммуникация с внешним миром, находящимся за пределами организации, с другими организациями, это коммуникации с внешней средой. Задача внешних коммуникаций -- удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации - создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация -- это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Так же внутренние коммуникации могут быть вертикальными и горизонтальными. Вертикальные коммуникации, в свою очередь делятся на нисходящий и восходящие, между руководителем и подчиненным. Нисходящие, от руководителя к подчиненному, например в виде приказов и распоряжений, а восходящие, наоборот, от подчиненных к руководителю (в виде заявлений, объяснительных и т.д.).

Так же важную роль в сфере коммуникаций играет деловая переписка. Она используется как во внешних коммуникациях, так и внутри организации. Существует много разновидностей деловых писем. При общении с другими организациями можно использовать такие виды писем, как письмо - просьба, сопроводительное письмо (отправляется вместе с другими важными документами или материальными ценностями), письма - приглашения, письма - благодарности, гарантийные письма.

Сегодня, очень много компаний отправляют деловые письма клиентам, с помощью интернет рассылки. Обычно это рекламные письма - сообщения. Их используют для привлечения клиентов.

Выше были рассмотрены письма, относящиеся ко внешней сфере деятельности организации. Внутри организации обычно используют такие виды писем, как докладная записка, предложение, объяснительная записка.

Еще можно выделить документы, регламентирующие проведение различных мероприятий в организации, связанных с корпоративной культурой. Это могут быть приказы, планы мероприятий, положения о мероприятии и т.д.

Правильное оформление документов, грамотность, аккуратность в обращении с документами тоже играют очень важную роль и являются частью имиджа компании. Важно помнить, что ошибки в документах напрямую отражаются на репутации компании.

Для поддержания корпоративной культуры руководству постоянно необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и для принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи. Одним из наиболее популярных способов обратной связи это анкетирование.

Анкетирование - это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии "конфликта поколений", об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены документы, играющие непосредственную роль в формировании корпоративной культуры в организации. Анализируя документацию организации можно сделать выводы об уровне корпоративной культуры, а так же понять соответствует ли заявленная и прописанная в документах корпоративная культура действительности.

аптека корпоративный стиль ценность

2. Анализ корпоративной культуры аптечных предпрятий

2.1 Особенности корпоративной культуры аптечных предприятий

Аптечный бизнес является одним из самых прибыльных и привлекательных для современных предпринимателей благодаря высокому спросу в индустрии красоты и здоровья. В связи с этим существует жесткая конкуренция в этой сфере. Корпоративная культура как раз таки тот инструмент, с помощью которого можно повысить конкурентоспособность аптеки.

Современные аптеки сильно отличаются от тех, что были раньше. Не так давно, аптеки были достаточно унылым местом. Невзрачный интерьер, строгие провизоры, очереди, стойкий запах лекарств. Ассортимент тоже не отличался разнообразием, часто бывало, что какое-то лекарство было в постоянном "дефиците". В общем, аптеки были таким местом, посещать которое рядовому гражданину хотелось как можно реже, а уж если пришлось посетить, то он стремился поскорее забыть возникшие ощущения.

Если тогда аптеки в нашем сознании были связаны, прежде всего, с болезнями, с нарушением нормального ритма жизни, то сейчас, как ни странно, наоборот - аптеки часто вызывают обратные ощущения. Многие из нас заходят в аптеку не только потому, что плохо себя чувствуют, но и для того, чтобы не допустить плохого самочувствия. Фармацевтическая промышленность постоянно развивается, возникают все новые и новые лекарства, как для лечения, так и для профилактики болезней. Если раньше для лечения какой-либо определенной болезни существовало не более пяти видов лекарств, а иногда и меньше, то сейчас их число может достигать нескольких десятков. Благодаря рекламе мы узнаем о новых эффективных препаратах - и, конечно, идем в аптеку.

Сегодня аптека - это место, куда часто заходят и вполне здоровые люди. Ускоренный темп современной жизни требует от людей "быть в форме". Работающий человек в наше время не может себе позволить не только часто болеть, но и просто быть "не в тонусе". В то же время нагрузки, особенно психологические, вызванные стрессами, переизбытком информации, плохой экологией в городах, очень ослабляют организм. Поэтому сегодня мы стараемся поддерживать себя - не только занимаемся фитнесом, но и принимаем витамины и общеукрепляющие лекарства. Быть здоровым сейчас просто необходимо - иначе мы не сможем полноценно жить и работать. Постоянная профилактика заболеваний стала такой же важной, как и их лечение.

Соответственно, изменились и функции аптеки. Сейчас она играет роль не только врача, к которому обращаются в неотложных случаях, но и консультанта. Возросло значение грамотных фармацевтов, способных посоветовать тот или иной препарат. Важным стало и продуманное размещение товаров и рекламы. При этом, несомненно, становится значимым и интерьер аптеки, то, как она выглядит и как себя в ней чувствует посетитель. Раньше торговые залы аптек мало чем отличались друг от друга. В наше время ситуация изменилась. Можно встретить как привычные аптеки прилавочного типа, так и работающие по принципу самообслуживания. Разным бывает и дизайн торговых залов. Конкуренция в аптечном секторе огромная, часто можно встретить сразу несколько аптек недалеко друг от друга. Чем привлечь покупателей, как сделать так, чтобы они предпочли именно эту аптеку, а не соседнюю? Для выполнения данной задачи владельцы все серьезнее относятся к формированию корпоративной культуры, и к внешнему виду своего торгового предприятия, как ее элементу.

И здесь фантазия поистине безгранична, ведь современная аптека не обязательно должна выглядеть как врачебный кабинет - "больничные" цвета и ничего лишнего. В отношении цветового оформления интерьера возможны самые разные варианты. Конечно, классические цвета - сочетание белого с зеленым и светлые оттенки холодных тонов, тоже применяются до сих пор. Многие дизайнеры считают, что такие сочетания успокаивают и внушают доверие. Но наряду с этим можно встретить и аптеки чей интерьер создан в старинном стиле с применением теплых естественных тонов. Существуют и аптеки в стиле хай - тек - именно такой стиль привычен для многих активных работающих покупателей. А, например, сетевые аптеки устраивают торговые залы в одном общем фирменном стиле, где обычно присутствуют цвета логотипа компании и стиль, с которыми ассоциируется бренд. В общем, стилей внутреннего убранства аптек существует довольно большое количество. Во многом этот стиль задается мебелью - прилавками, шкафами для лекарств, торговыми стеллажами, банкетками для посетителей.

На сегодняшний день можно выделить такие виды аптечных предприятий, как сеть коммерческих аптек, муниципальные и межбольничные аптеки, аптечные киоски. Наибольшей конкурентоспособностью обладают коммерческие сети аптек, потому что они активно занимаются развитием и формированием корпоративной культуры в своих организациях.

Как и в любой другой организации, фундаментом корпоративной культуры аптеки являются ценности и нормы. Чаще всего эти ценности направлены на заботу о клиентах, построение доверительных отношений. Вот примерный список ценностей аптечного предприятия: доверие и гарантия качества, открытость, профессионализм, ориентированность на клиента.

Корпоративные ценности - это система самых главных принципов, на которых основывается внутренняя деятельность фирмы. Их можно назвать своего рода установками, которые направляют деятельность бизнеса в определенном русле. Эти правила помогают руководителям предприятия правильно организовать производственный процесс и избежать возможных погрешностей в работе. С помощью корпоративных ценностей можно разработать определенную культуру общения между сотрудниками и партнерами бизнеса, а так же определить этические нормы для решения тех или иных ситуаций.

Ценности представляют собой производные от истории развития предприятия, влияния. На каждом предприятии всегда формируется уникальный свод негласных правил, который является суммой общих морально-этических норм, исторического пути формирования фирмы, влияния на нее конкурентов, потребителей и многих других особенностей. И этот "кодекс" чаще всего неписанных правил способствует решению разного рода деликатных вопросов, например всеобщего обсуждения выплаты премий или повышения кого-то из сотрудников. Но самый существенный вклад в построение корпоративных норм этики должны, в первую очередь, руководители фирмы. В таком случае фирма сможет похвастаться хорошей внутренней дисциплиной, а значит стать более привлекательной в глазах клиентов, инвесторов, будущих сотрудников.

Как уже говорилось в предыдущей части, нормы и ценности регламентируются в документах. К примеру, гарантия качества подтверждается соответствующими сертификатами. Ценности могут быть прописаны в брендбуке или уставе предприятия.

Одним из важных документов в аптеке является книга жалоб и предложений. С помощью этой книги можно выявить слабые и сильные стороны культуры в аптеке. Так же ее можно использовать, как инструмент для мотивации сотрудников. Как правило, любые жалобы или положительные отзывы пишутся на имя конкретного сотрудника. После каждой записи, директор аптеки должен просмотреть, проанализировать отзыв клиента, если необходимо, написать ответ, и провести беседу с сотрудником. Как показывает практика, если в организации устойчивая положительная корпоративная культура, вежливый грамотный персонал, то в книге будут в основном положительные отзывы и предложения.

Очень важную роль в аптеке играют морально - этические нормы[1]. Они могут быть закреплены в этическом кодексе предприятия. Выполняя свои обязанности, каждый сотрудник аптеки каждый день сталкивается с больными людьми и их родственниками, их проблемами и заботами. Сотрудники аптеки должны соответствовать статусу "медицинский работник" в глазах клиентов. Миссия фармацевтов, не только предложить нужное лекарство, но и способность понять потребности клиента, дать добрый совет в области здоровья, оказать психологическую поддержку всем нуждающимся.

В понятие фармацевтической этики входят не только моральные нормы. Далее рассмотрим другие составляющие этики применительно к аптеке.

Большинство клиентов получает первое впечатление от аптеки, глядя на ее сотрудников. Задача фармацевта - внушать доверие посетителям, в чем помогут опрятность и сдержанность в одежде, прическе, макияже. Подтянутость в осанке, накрахмаленный и безупречно чистый халат, бейджик с ФИО и должностью на груди, аккуратная скромная прическа и минимальный макияж не только способствуют установлению доверительного контакта с покупателем, но и являются с точки зрения фармацевтической этики. Посетители аптек - преимущественно больные люди, многим из которых свойственна раздражительность. Они могут быть легко внушаемы и обидчивы, могут предъявлять повышенные требования к товару и сотрудникам аптеки. Главное правило работы с посетителями аптек - доброжелательность во всем (мимика, выражение глаз, жесты, речь).

С точки зрения фармацевтической этики недопустимы: посторонние разговоры в присутствии покупателя (с коллегами или по мобильному телефону); споры и разговор "на повышенных тонах"; проявление недоброжелательности во взгляде, мимике, жестах, речи; злоупотребление терминологией, малопонятной простому покупателю; неопрятный внешний вид сотрудника аптеки; яркий макияж.

Приходя за покупками в продуктовый магазин или супермаркет бытовой техники, покупатель владеет информацией, достаточной для правильного выбора товара в соответствии со своими требованиями и предпочтениями. Аптечные полки для большинства потребителей - темный лес, где единственным ориентиром в выборе медицинских препаратов служит сотрудник первого стола.

Противоречат некоторым нормам фармацевтической этики аптеки самообслуживания и аптечные супермаркеты. Большинство людей без медицинского образования теряются в обилии медикаментов. Многие в силу природной стеснительности или плохого самочувствия не могут попросить помощи у консультанта в торговом зале и в конце концов уходят, так и не сделав выбор.

Внимательные консультанты, должны показать клиенту, что готовы помочь ему с выбором, установить контакт с клиентом, как только он зашел в аптеку, создать доброжелательную атмосферу. Многие организации сейчас используют такой документ, как стандарты обслуживания клиентов. Здесь тоже могут указываться этические нормы, как правильно вести себя с клиентами. Этот документ может быть полезен молодым специалистам, чтобы они могли быстро ориентироваться в любой ситуации. В стандартах обслуживания могут быть прописаны спорные ситуации, связанные с возражениями клиентов, возвратами и т.д.

В первой части мы подробно рассмотрели лидерскую модель управления организацией. В аптечном бизнесе лидеры играют немаловажную роль, именно они создают тот особый микроклимат и атмосферу в коллективе, которой очень важен не только для членов коллектива, но и для покупателей. Лидерами могут быть как руководители высшего звена, личности которых могут быть связаны с легендами организации, что подчеркнет индивидуальную культуру компании.

Если заведующий аптеки обладает лидерскими качествами, это тоже, несомненно, очень хорошо для конкретной аптеки. Такой руководитель может быть новатором, самостоятельно повышать конкурентоспособность аптеки, подавать пример сотрудникам аптеки, помогать в решении сложных ситуаций и т.д.

Как правило, в аптечных сетях присутствует примерно такая организационная структура: генеральный директор; совет директоров, состоящий из заведующих аптеками, финансового или коммерческого директора, заместителя генерального директора, директор по развитию; провизоры, фармацевты и консультанты.

Основную роль в формировании и поддержании корпоративной культуры играют генеральный директор и совет директоров. Здесь очень важна мотивация сотрудников, причем не только материальная. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, считать ее "своей", чувствовать поддержку со стороны руководителей.

Офис компании формирует стиль аптеки, регламентирует ценности и нормы компании, организует обучение персонала, занимается мотивацией сотрудников.

Как уже говорилось, в аптеке очень важна доверительная, доброжелательная атмосфера. Эту атмосферу могут легко создать руководители компании, используя неформальную обстановку, устраивая корпоративные праздники. Такие мероприятия повышают лояльность, терпимость сотрудников компании, снижают «текучку» кадров.

Корпоративный вечер, одно из лучших мест, где можно поощрить лучших сотрудников, рассказать о планах и достижениях компании, в неформальной обстановке поговорить с начальством. Приглашение своих партнеров по бизнесу, поставщиков и клиентов может также положительно сказаться на бизнесе и имидже компании.

Если компания имеет серьезный штат и постоянно развивается, то проблема взаимодействия между отделами всегда актуальна. Недомолвки, ошибки в работе, напряженность во взаимоотношениях - виной всему этому часто является неосведомленность, неверная коммуникация между отделами. Решить данную проблему помогут корпоративы, когда сотрудники разных отделов в неформальной обстановке могут обсудить свои проблемы и найти пути решения.

Поводом для таких вечеров могут послужить общие праздники. В аптечной среде это такие праздники, как день фармацевта, день медика, день рождения сети аптек, новый год, восьмое марта и т.д.

Особенностью корпоративной культуры сети аптек так же является то что, в каждой конкретной аптеке существует своя культура, формируются свои традиции. Так, например традиция отмечать дни рождения сотрудников и другие праздники.

Таким образом, с помощью корпоративной культуры можно добиться того, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу на высшем уровне. Корпоративная культура помогает создать систему мотиваций (материальных и нематериальных), направленную на максимально возможное сближение целей и действий сотрудников с целями компании, а так же создать индивидуальный стиль аптеки, привлечь и удержать как можно больше клиентов.

2.2 Сравнительный анализ корпоративной культуры аптечных сетей "Ригла" и "36,6"

На сегодняшний день самыми крупными национальными сетями аптек в России считаются "Ригла" и "36,6". Между ними ведется активная конкурентная борьба. Стратегии развития компаний практически идентичны. Они занимаются активной скупкой региональных сетей, занимаются открытием собственных торговых точек, а также значительный акцент делается на ассортименте товаров для красоты и здоровья. Поэтому в нашей работе мы решили рассмотреть и сравнить корпоративную культуру именно этих организаций.