Система управления персоналом предприятия ООО "Элеконд"

Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО "Элеконд" и основные результаты его финансово-хозяйственной деятельности. Исследование проблем и предложений по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 04.08.2008
Размер файла 495,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Главными критериями оценки финансового состояния предприятия являются показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности.

Так фирма применяет следующие показатели, характеризующие деятельность предприятия, и эффективность ее работы.

1. Показатели платежеспособности. Они определяют способность организации в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства.

С целью определения платежеспособности рассчитывают следующие коэффициенты:

- чистые оборотные средства;

- коэффициент текущей ликвидности.

Для удобства расчетов имеющиеся данные необходимо представить в таблице 12.

Таблица 12

Исходные данные

Наименование показателя

2005

2006

Оборотные средства

165839

209759

Краткосрочные обязательства

69110

56437

Получив необходимые данные можно приступать к расчету данных показателей. Чистые оборотные средства рассчитываются по формуле:

Чобср = Ос - Ко, (6),

где Чобср - чистые оборотные средства;

Ос - оборотные средства, тыс. руб.;

Ко - краткосрочные обязательства, тыс. руб.

Чистые оборотные средства 2005 год = 165839 - 69110 = 96729;

Чистые оборотные средства 2006 год = 209759 - 56437 = 153322.

Коэффициент текущей ликвидности - характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия на 2-3 месяца вперед.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства /

краткосрочные обязательства (7),

Коэффициент текущей ликвидности 2005 год = 165839/69110 = 2, 4;

Коэффициент текущей ликвидности 2006 год = 209759/56437 = 3, 7.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными более, чем в 3 раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Подсчитав коэффициент ликвидности во всех анализируемых периодах видно, что предприятие является ликвидным и способно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.

Итак, полученные значения коэффициентов ликвидности, свидетельствуют о том, что предприятие успешно функционирует, однако следует обратить внимание на то, что высокие значения данных коэффициентов иногда говорят о неэффективном управлении оборотными средствами (избыток запасов, просроченная дебиторская задолженность).

2. Показатель финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании в бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ финансовой устойчивости состоит из абсолютных и относительных показателей и предполагает определение возможностей предприятия по обеспечению своих запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, а также с помощью приравненных к ним долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

Абсолютные показатели выражаются в определении излишка или недостатка собственных оборотных средств для обеспечения запасов и покрытия затрат в натуральном выражении.

Для расчета вышеперечисленных показателей, необходимо привести исходные данные (таблица 13).

Приведя в таблице 13 исходные данные можно перейти к расчету показателей.

Таблица 13

Исходные данные

Наименование показателя

2005

2006

Собственные оборотные средства

70729

135522

Долгосрочные заемные средства

26000

17800

Краткосрочные заемные средства

69110

56437

Запасы и затраты

130557

164952

1) Излишек (+) или недостаток (-) СОС характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами.

К1 = СОС - ЗЗ, (8),

где СОС - сумма собственных оборотных средств предприятия;

ЗЗ - запасы и затраты.

2005г - 70729 - 130557 = - 59828 руб.

2006г - 135522 - 164952 = - 29430 руб.

2) Излишек (+) или недостаток (-) СОС и приравненных к ним ДЗС - характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными средствами.

К2 = СОСдз - ЗЗ, (9),

где СОСдз - сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

2005г. - 96729 - 130557 = - 33828 руб.

2006г. - 153322 - 164952 = - 11630 руб.

3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования ЗЗ - характеризует обеспеченность запасов и затрат всеми источниками их формирования (собственными и заемными средствами).

К3 = СОСдзк - ЗЗ, (10),

где СОСдзк - сумма собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

2005г. - 165839 - 130557 = + 35282 руб.;

2006г. - 209759 - 164952 = + 44807 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в двух первых период у предприятия имеется недостаток средств для обеспечения запасов и покрытия затрат. Только в третьем периоде предприятие ОАО «Элеконд» имеет излишек для обеспечения запасов и покрытия затрат.

Относительные показатели показывают излишек или недостаток собственных оборотных средств в процентном соотношении.

1) Обеспеченность ЗЗ собственными источниками формирования (К4) - характеризует обеспеченность оборотных средств собственными источниками их формирования.

К4 = СОС/ ЗЗ (11)

2005г - 70729/130557 = 0, 54.

2006г - 135522/164952 = 0, 82.

2) Обеспеченность ЗЗ собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами (К5) - показывает долю запасов сформированных за счет собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

К5 = СОСдз / ЗЗ (12)

2005г. - 96729/130557 = 0, 74.

2006г. - 153322/164952 = 0, 92.

3) Обеспеченность ЗЗ собственными и заемными средствами (К6).

К6 = СОСдзк / ЗЗ (13)

2005г. - 165839/130557 = 1, 27 руб.;

2006г. - 209759/164952 = 1, 27 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие в целом неустойчиво, так как не в состоянии своими силами (собственными средствами) обеспечить запасы и покрыть затраты.

3. Показатель деловой активности. Деловая активность организации проявляется в динамичности ее развития, достижении поставленных ею целей, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Анализ деловой активности характеризует эффективность использования предприятием своих собственных средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборота рассчитывается по следующей формуле:

Коб = Вр/ОСср , (14)

где Вр - выручка;

ОСср - сумма средней величины оборотных средств в виде запасов денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.

Коэффициент оборота 2005 = 321555\165839 = 1, 9;

Коэффициент оборота 2006 = 330378\209759 = 1, 6.

Таким образом, за 2005 год оборотные средства обернулись 1, 9 раз, а в 2006 году - 1, 6 раза.

4. Показатель рентабельности. В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл -- определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.

Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность = полученная прибыль/затраты Ч 100 (15)

Рентабельность 2005 год = 110762/209518 Ч 100 = 52, 86;

Рентабельность 2006 год = 106617/221654 Ч 100 = 48, 1.

Таким образом, выше полученные финансовые показатели свидетельствуют о том, что за последний год показатели рентабельности, платежеспособности снизились, поэтому фирме необходимо принимать серьезные меры

2.4. Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Элеконд»

Конечным финансовым результатом хозяйственной деятельности предприятия является прибыль или убыток. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия. Анализ прибыли включает исследование каждого показателя, составляющего прибыль, структуру соответствующих показателей и их изменений.

Система показателей финансовых результатов дает денежную оценку различных сторон деятельности предприятия. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия обобщенно представляются в составе годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Важнейшими среди показателей финансовых результатов являются показатели прибыли. Это объясняется тем, что прибыль составляет основу экономического развития предприятия, является источником выполнения части обязательств предприятия перед бюджетами, банками и другими предприятиями, создает возможность удовлетворения социальных и материальных потребностей.

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является балансовая прибыль или убыток.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия является:

оценка динамики показателей прибыли;

обоснованности образования и распределения их фактической величины;

выявление и измерение действия различных факторов на прибыль;

оценка возможных резервов дальнейшего роста прибыли на основе оптимизации объемов издержек.

Теоретической базой экономического анализа финансовых результатов деятельности предприятия является принятая для всех предприятий, независимо от форм собственности, единая модель хозяйственного механизма предприятия, основанная на налогообложении прибыли в условиях рыночной экономики, которая является моделью формирования и распределения финансовых результатов.

Результативность и экономическая целесообразность деятельности организации оцениваются не только абсолютными, но и относительными показателями. К последним, в частности, относится система показателей рентабельности. В широком смысле слова понятие рентабельность означает прибыльность, доходность. Организация считается рентабельной, если доходы от реализации продукции, работ, услуг покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли с одного рубля вложенного капитала. Основные показатели рентабельности ОАО «Элеконд» приведены в таблице 14.

Таблица 14

Основные показатели рентабельности ОАО «Элеконд»

Показатели

2005г.

2006г.

Откл-е

1. Выручка от реализации

321555

330378

8823

2. Прибыль от реализации

110762

106617

-4145

3. Чистая прибыль

66792

71540

4748

4. Полная себестоимость реализованной продукции

209518

221654

12136

5. Средняя величина итога баланса -нетто

246693,5

290896

56338,5

6. Средняя величина внеоборотных активов

107857,5

103097

-4760,5

7. Средняя величина оборотных активов

138836

187799

48963

8. Средняя величина собственного капитала

179683,5

228122,5

48439

9. Средняя стоимость ОПФ и МОС

274062

360583

86521

10. Рентабельность продукции

(стр.2 / стр. 1)*100%

34,45

32,27

-2,18

11. Рентабельность основной деятельности

(стр.2 / стр. 4)*100%

52,86

48,1

-4,76

12. Рентабельность активов

(стр.3 / стр. 5)*100%

27,07

24,59

-2,48

13. Рентабельность внеоборотных активов

(стр.3 / стр.6 ) *100%

61,93

69,39

7,46

14. Рентабельность оборотных активов

(стр.3 / стр.7 ) *100%

48,11

38,09

-10,02

15. Рентабельность собственного капитала

(стр.3 / стр. 8)*100%

37,17

31,36

-5,81

16.Норма рентабельности

(стр.2 / стр. 9)*100%

40,41

29,57

-10,84

Анализ данных таблицы 14 показывает, что произошло снижение основных показателей рентабельности деятельности организации. Рентабельность продукции снизилась на 2,18% вследствие снижения прибыли от реализации и снижения выручки от реализации продукции. Рентабельность основной деятельности снизилась на 4,76% вследствие увеличения себестоимости реализованной продукции.

Рентабельность активов (всего капитала), оборотных активов и собственного капитала снизилась вследствие того, что соответствующие активы имели в 2006г. более высокий рост, чем чистая прибыль организации. Норма рентабельности также снизилась на 10,84% по сравнению с 2005г. Все эти факторы свидетельствуют о сокращении производства и реализации в 2006г., что отрицательно сказывается на всех показателях рентабельности организации.

Финансовые результаты деятельности организации характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса.

Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты НДС, акциза и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Для оценки динамики и структуры показателей финансового результата используются данные отчета о прибылях и убытках.

Основную часть прибыли организация получает от реализации продукции и оказания услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы.

В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы.

Так, состав и динамика финансовых результатов представлена в таблице 15.

Таблица 15

Состав и динамика финансовых результатов

Показатель, тыс.руб.

2005 г.

2006 г.

2006 в % к 2005г

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг

321555

330378

102,7

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг

209518

221654

105,8

Валовая прибыль

112037

108724

97,0

Коммерческие расходы

1275

2107

165,3

Управленческие расходы

-

-

-

Прибыль (убыток) от продаж

110762

106617

96,3

Операционные доходы

35330

14152

40,1

Операционные расходы

41713

28576

68,5

Сальдо операционных доходов и расходов

-6383

-14424

226,0

Внереализационные доходы

367

356

97,0

Внереализационные расходы

797

434

54,5

Сальдо внереализационных доходов и расходов

-430

-78

18,1

Прибыль (убыток) до налогообложения

103949

92115

88,6

Налог на прибыль

37157

20575

55,4

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

66792

71540

107,1

Чрезвычайные доходы

-

7

-

Чрезвычайные расходы

-

2

-

Чистая прибыль (убыток)

66792

71545

107,1

Из данных таблицы 15 видно, что в период с 2005г. по 2006г. наблюдается тенденция роста выручки от реализации, роста прибыли от обычных видов деятельности и чистой прибыли. Выручка от реализации в 2006г. в сравнение с 2005г. выросла на 2,7%, а себестоимость увеличилась на 5,8%, что привело к снижению прибыли от продаж на 3,7%.

Однако, прибыль до налогообложения в 2006г. составила 88,6% в сравнение с 2005г., т.е. снизилась на 11,4%. Сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов отрицательное, это связано с тем, что расходы превышают доходы, что также снижает прибыль до налогообложения.

Следует заметить, что предприятие должно постоянно стремиться к увеличению выше приведенных показателей, этого можно добиться за счет:

- увеличения объёма реализации продукции;

- снижения себестоимости продукции;

- расширения ассортимента продукции;

- поиска новых более выгодных рынков сбыта.

Руководству фирмы нужно разрабатывать экономическую политику, которая предполагала бы определение главной цели её деятельности. А так как главной целью является получение прибыли предприятию необходимо устанавливать целевую норму прибыли только не на самом высоком уровне, достижимом в данный момент, а в виде средней, рассчитанной на основании показателей за длительный период времени, включающий годы высокой конъюнктуры и годы кризисов. Такой норматив, учитывающий циклические колебания, позволит получить устойчивый приток прибыли, в конечном счёте, обеспечивающий максимальную прибыль за период в целом.

Целевая норма прибыли устанавливается на плановый период дифференцированно по каждому товару или группе товаров, а чаще всего по отдельному подразделению предприятия.

Руководству не следует забывать, что на величину прибыли от реализации продукции влияет состав и размер нереализованных остатков на начало, и конец отчётного периода. Значительная величина остатков приводит к неполному поступлению выручки и недополучению ожидаемой прибыли.

Таким образом, мероприятия, связанные с увеличением прибыли помогут улучшить финансовое состояния предприятия, что не мало важно для дальнейшего функционирования и развития.

3. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ЭЛЕКОНД»

3.1. Теоретические аспекты управления персоналом

Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, Кибанов, Кротова, Ципкин и другие.

Так, Кибанов, управление персоналом признает одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность.

Согласно теории Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом -- обеспечить эффективную организа-цию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, раз-витым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множест-венность аспектов в подходе к этой важной проблеме.

Обычно выделяют следующие аспек-ты управления персоналом:

- технико-технологический аспект отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.

- организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с пла-нированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимули-рованием, с использованием рабочего времени и т.д.;

- правовой аспект включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический аспект отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический аспект связан с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

Функция управления - основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий) [22, с. 144 - 150].

Цели, задачи, функции управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны.

Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности.

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность; плановость; комплексность (системность); непрерывность; нормативность; экономичность; заинтересованность; ответственность и т.п.

Методы выступают как способы реализации принципов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления персоналом:

- организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно - административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Возможны три формы проявления организационно - административных методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет).

2. Согласительные (консультация, разрешение компромисса).

3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Распоряжением присущи - четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);

- пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах:

планирование;

анализ;

хозрасчет;

ценообразование;

финансирование;

- предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально - психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально - психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер.

Приемы и способы социально - психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.

В процессе управления персоналом, как целостной системы, можно выделить ос-новные элементы, реализующие следующие функции:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Элементы системы управления персоналом представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Система управления персоналом

Необходимо остановиться на элементах системы управления персоналом наиболее подробно.

Так, в настоящее время складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение всех участников работы необходимым квалифицированным персоналом;

- создание мотивации работника на эффективный труд.

Что же касается философии предприятия, то можно отметить следующее.

Философия предприятия - это внутрифирменные принципы и правила взаимоотношения между работниками.

Различают следующие документы, лежащие в основе философии предприятия:

- конституция;

- гражданский кодекс;

- трудовой кодекс;

- декларация прав человека;

- коллективный договор;

- устав предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка.

Следующим элементом системы управления персоналом является подбор кадров.

Подбор кадров - это выбор кандидатов из множества претендентов на имеющие вакантные места.

Подбор кадров предполагает определение модели рабочего места.

Модель рабочего места включает:

- кадровые данные (автобиография, характеристика, трудовая книжка, копии документов об образовании, листок движения кадров);

- опыт работника - определяется путем анкетирования;

- профессиональные знания по конкретным областям;

- профессиональные умения;

- личностные качества;

- уровень квалификации - фиксированное профессиональное образование, курсы, переподготовка;

- служебная карьера, формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте;

- здоровье и работоспособность;

- организация труда;

- увлечения.

Кроме того, подбор предполагает формирование резерва кадров. Формирование резерва кадров позволяет обеспечивать замещение вакантной должности в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти.

Резерв кадров - это персонал, который проходит планомерную подготовку для занятия смежных должностей.

Источниками формирования кадров являются:

- модель рабочего места;

- результаты аттестации;

- философия предприятия;

- анкетирование.

Работа с резервом кадров состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, стажировку в должностях, повышение квалификации.

Оценка персонала направлена на отбор кадров из претендентов при поступлении на работу или резерва кадров и определение соответствия работников занимаемой должности.

Оценка персонала происходит, прежде всего, при поступлении на работу, при поощрении, при продвижении, при обучении, при реорганизации, при увольнении или сокращении. При оценке оценивается уровень подготовленности, работника.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствующий характер человека, модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка индивидуального плана применяется для работников, которые работают на предприятии не менее года.

Аттестация - это заключительный этап в оценке персонала за период времени (от 1 до 3 лет).

Во время аттестации оценивают соответствие работника занимаемой должности.

Оценка персонала проводится с целью изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которую он выполняет, а также выявить уровень потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Расстановка персонала обеспечивает замещение рабочих мест исходя из результатов оценки, планирования карьеры, условий и оплаты труда.

Расстановка персонала предусматривает:

- планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки персонала, индивидуального вклада, возраста, квалификации, наличия вакантных мест;

- условия оплаты труда, размеры гарантированной оплаты, премиальные, социальные блага, гарантии, оснащение рабочих мест, они определяются в контракте или трудовом договоре;

- планомерное движение кадров предусматривает перевод, понижение, повышение, увольнение.

Обучение - это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для осуществления конкретной работы.

Обучение предполагает переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение новой техники и др.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей организации должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под воздействием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждение негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы: реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов.

Таким образом, изучив теоретические аспекты темы, можно сделать вывод о том, что управление персоналом очень сложный процесс, требующий от руководителей определенного опыта, навыков, а также знаний в области управления персоналом.

3.2. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»

Работа с персоналом на ОАО «Элеконд» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «Элеконд» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «Элеконд» являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО «Элеконд» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «Элеконд» обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «Элеконд» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении 1.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 16.

Таблица 16

Отбор персонала

2005

2006

Наличие вакантных мест

406

414

Принято всего, из них:

- руководители

- специалисты

- служащие

- рабочие

400

15

104

53

228

410

17

100

52

241

Набор за счет внутренних источников

280

265

Набор за счет внешних источников

120

145

Как видно из таблицы 16, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2006 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ОАО «Элеконд» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

- при введении новых стандартов работы;

- при возникновении требований повышения эффективности работы;

- при появлении новых технологий;

- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

- при переводе работников на новые должности;

- при введении новых информационных систем;

- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

- при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2005 году на ОАО «Элеконд» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2006 году - 895 человек.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 17.

Таблица 17

Обучение и повышение квалификации персонала, чел.

Категории персонала

2005

2006

Руководители

34

36

Специалисты

157

163

Рабочие

723

746

Всего

867

895

В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями страны по привлечению на завод специалистов, которых не готовят в ВУЗах Удмуртии.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 18.

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

Таблица 18

Динамика средств на обучение

Персонал

2005

2006

Измене-ние, «+», «-»

Кол. чел.

Затра-ты на одного чел., т.р.

Сумма тыс. руб.

Кол. чел.

Затраты на 1 чел.

Сумма, тыс. руб.

Руководители

Специалисты

Рабочие

34

157

676

8

6,4

3,2

272, 0

1 004,8

2 163,2

36

163

696

8,7

7,1

3,8

313, 2

1 157, 3

2 644,8

+ 41, 2

+ 152, 5

+ 481, 6

Итого

867

3440, 0

895

4 115, 3

+ 675, 3

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 19).

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.

Таблица 19

Оценка деятельности и личностных качеств работника

Оцениваемые показатели

Уровни оценок

1

2

3

4

5

Результаты деятельности

Качество работы

Профессионализм

Данные психодиагностики:

-нервно - психическая устойчивость

-эмоциональная устойчивость

-психические процессы (мышление)

-склонность к риску

-волевой самоконтроль

-поведение при конфликтной ситуации

-способность к самоконтролю

-уровень интеллектуального развития

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ОАО «Элеконд» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 2.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО «Элеконд».

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в Сарапульской городской больнице № 4. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2006 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия - пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 20.

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, в связи с 25 - летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

Таблица 20

Виды поощрений

Виды поощрений

Условия, необходимые для выдвижения на поощрение

Размер денежного вознаграждения

в % от заработной платы

Наличие имеющихся ранее поощрений

Стаж, лет

Объявление благодарности

-

3

10

Награждение почетной грамотой

Объявление благодарности

5

20

Занесение на доску почета

Награждение почетной грамотой

10

50

Занесение в книгу почета

Занесение на доску почета

15

80

Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий

Не зависимо от вида награды, почетного звания

10

100

2. Поощрение работников в связи с их 50 - летием, при стаже работы на предприятии:

- до 10 лет - объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 10 лет и более - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;

- не менее 10 лет - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

- 20 лет и более - награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.

По данным 2005 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2006 году 495 работников.

Результаты представлены в таблице 21.

Таблица 21

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений

Количество человек, 2005г.

Количество человек, 2006г.

Объявление благодарности

205

211

Награждение почетной грамотой

169

172

Занесение на доску почета

14

15

Занесение в книгу почета

8

9

Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий

24

26

Получение нагрудного знака «За активную работу»

2

3

Получение премии за достижение высоких экономических показателей

57

59

Итого

479

495

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” - компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

3.3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО

«Элеконд»

Изучив систему управления персоналом на ОАО «Элеконд» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.


Подобные документы

  • Общее понятие, цели и функции системы управленческой деятельности, характеристика ее функциональных подсистем и показателей эффективности. Анализ организационной структуры ОАО "Элеконд". Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.

    курсовая работа [84,9 K], добавлен 14.11.2010

  • Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием торговли. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом на торговом предприятии ООО "Эсперанс", разработка направлений и рекомендаций по их совершенствованию.

    дипломная работа [74,4 K], добавлен 07.05.2011

  • Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

    курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015

  • Теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала. Анализ и оценка действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии. Разработка направлений и мероприятий по совершенствованию и оптимизации системы управления кадрами.

    дипломная работа [189,4 K], добавлен 05.11.2010

  • Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

    курсовая работа [63,4 K], добавлен 06.05.2011

  • Основные концепции управления персоналом современных предприятий. Краткая характеристика ООО "ПО Энергокоплект", анализ существующей системы управления персоналом на предприятии. Предложение по совершенствованию системы стимулирования труда работников.

    курсовая работа [352,4 K], добавлен 06.03.2016

  • Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.

    дипломная работа [816,8 K], добавлен 11.01.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.