Коммуникация в организациях. Теория открытых систем

Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач.

В течение ХХ столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте ее прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.

Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы.

Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во все большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных руководителей необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.

Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путем: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причем двустороннее.

Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз ее готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.

Системы управления еще находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в "стристему", превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учета социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.

Основные задачи, решаемые при построении системы управления.

При построении системы управления (СУ) целесообразно рассмотреть уровень учредителей:

в определении миссии капитала учредителей,

социальную значимость миссии.

Сформировать по субъекту и объекту управления: целевые подсистемы управления; функциональные подсистемы управления; подсистему линейного управления (руководство); подсистемы специальных функций управления; подсистемы обеспечения управления.

Состав функциональных подсистем следует устанавливать в соответствии с основными областями и целями деятельности производственная организационная система. Рекомендуется следующий состав типовой состав функциональных подсистем для Системы Управления Главного Офиса Фирмы:

Стратегическое планирование;

Управление проектами;

Оперативное управление;

Управление бюджетом (техпромфинплан);

Контроллинг;

Управление персоналом;

Финансы;

Юридическая.

Рекомендуется следующий типовой состав целевых подсистем, основанных и использующих методологию активных и обеспечивающих технологий менеджмента, для Системы Управления Главного Офиса Фирмы:

Стратегическое управление;

Инвестиционное управление;

Инновационное управление;

Управление предприятиями фирмы;

Контроллинг

ПЦУ;

Управление проектами.

Рекомендуется следующий состав типовой состав функциональных подсистем для Системы Управления предприятия фирмы:

Маркетинг

Управление трудом и заработной платой;

Управление микроэкономикой предприятия;

Управление бюджетом (техпромфинпланом) предприятия;

Оперативное управление денежной наличностью;

Контроллинг;

Управление торговым процессом (Коммерция);

НИОКР;

Управление технологическими процессами;

Управление организацией производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего);

Оперативное управление производством;

Управление технической подготовкой производства;

Управление кадрами;

Управление творческой деятельностью коллектива;

Управление материально техническим снабжением;

Управление капстроительством;

Утилизация отходами производства.

Рекомендуется следующий состав типовой состав целевых подсистем, реализующих распределенную технологию принятия решений для предприятия фирмы;

Активные технологии менеджмента, по изменению линии поведения производственной организационной системы:

стратегическое управление фирмой;

управление инвестициями;

управление на основе маркетинга (программа ФОСБИС);

управление на основе стратегического маркетинга;

управление инновациями;

управление сбытом на основе контроллинга;

Управление социальным развитием коллектива.

Рекомендуется следующий состав типовой состав обеспечивающих подсистем для предприятия фирмы, основанных на обеспечивающих технологиях менеджмента:

Программно - целевого управления;

Управление проектами;

Управление персоналом;

Управления предприятиями производственной организационной системы;

Управления производительностью

Правовое обеспечение;

Административно-хозяйственная подсистема.

Методическое обеспечение процессами управления;

Организация и ведение нормативного хозяйства;

Оснащение процессов управления техническими средствами управленческого труда.

Для организации выполнения функциональных, целевых, обеспечивающих специальных и функций процесса управления может быть рекомендовано следующее их расчленение на более детальные процессы управления:

Функция процесса управления - специальная функция (интеграция функций целевых, обеспечивающих и функциональных функций) - задача (часть специальной функции) - процедура (часть задачи) - работа (часть процедуры) и т.д.

С этой целью рекомендуется следующий состав специальных подсистем Системы Управления для предприятия фирмы:

Финансово-экономическая;

Информационная;

Делопроизводства.

Первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трех функциональных групп в деятельности фирмы:

производства,

маркетинга (который сначала назывался сбытом),

исследований и разработок.

Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание - изготовление - сбыт продукции), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, эти функции стали краеугольными камнями в построении организационных форм того периода.

Следующая фаза - рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта.

В отличие от трех названных выше функций, которые являются постоянными, проект является временным и строится вокруг конкурентных инновационных действий.

Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных, потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия и т.п.

Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных руководителей, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и руководителей, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция "центра прибыли", руководитель которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.

Концепция "центра прибыли" основывается на принципе единства прав и ответственности. В советской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.

Идея "центра прибыли" возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т.е. проявляло производственную и (или) конкретную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала.

Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция "центра прибыли" несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще четко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль.

С течением времени, двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра (Бизнес центра). Можно охарактеризовать БЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.

В дополнение к ответственности "центров прибыли", выполняющих определенную часть общего руководства, ответственность БЦ имеет два параметра:

На уровне реакции фирмы одни руководители несут ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реакция); третьи - за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).

На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.

Аналогично ответственность руководителей функциональных подсистем была отделена от ответственности линейных руководителей. Штабных функций управления складывались в течение нескольких лет, и сегодня мы имеем такие функциональные подсистемы системы управления как: финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления и т.п. .

Динамические цели деятельности фирмы:

Фирма - первичный институт для производства экономического богатства общества. Историческое поведение фирмы было определено стремлениями к богатству владельцев, которые были также и руководителями этих фирм. В течение двадцатой части нашего столетия, руководители-владельцы, в основном, были заменены профессиональными руководителями, нанятыми фирмой. Поскольку власть таких руководителей стала возрастать, они все более и более направляли фирму такими способами, которые удовлетворили бы их персональные стремления (для престижа, власти, защиты, "ради забавы игры" и т.д.) и которые были отличны от устремлений владельцев.

После второй мировой войны, другие составляющие фирмы (внутри: белые и синие воротнички; с белым "капиталисты" и красном флагом "рабочие и крестьяне"; с внешней стороны: отраслевой лоббизм, поставщики, коррумпированное правительство) все более и более вынуждали фирму подчиняться их требованиям. В результате, сегодня и в будущем, фирма стала, фактически, слугой для многих господ. Это противоречит в настоящее время популярной беллетристике в России, согласно которой фирма отвечает только интересам владельца - капиталиста.

Следовательно, процесс реалистичной формулировки целей и задач должен начаться с идентифицикации миссии фирмы, содержащей состав устремлений влиятельных акционеров (стэйкхолдеров). Этот процесс должен использоваться, чтобы определить воздействие, которое каждая группа основных держателей акции (стэйкхолдеров) могла бы проявлять в определении миссии фирмы.

Как только миссия (задание) сформулирована, второй шаг должен транслировать задание в критерии, которые управление может использовать для руководства эффективностью фирмы. Результаты этой трансляции - цели и задания фирмы.

Существенно то, что, в то время как специфические цели и задачи отличатся между фирмами, они исходят общего главного списка миссии. Вообще, однако, деловые цели распределяются по четырем различным категориям:

Цели эффективности, достигаемые посредством действий, которые гарантируют желательные тенденции относительно роста и доходности.

Цели риска, достигаемые посредством действий, которые гарантируют стратегическую неуязвимость. Риск - относительно роста фирмы и доходности с одной стороны, так и участия фирмы в областях с повышенной степенью риска, но и с повышенным потенциалом хороших возможностей сильнейших успехов.

Синергические цели, достигаемые посредством действий, которые гарантируют совместное использование ресурсов между зонами бизнеса фирмы.

Социальные цели включают филантропические действия, которые определяются поведением окружающих фирму и рассматривающие доход фирмы - прибылью и, обычно, поглощают часть дохода, заработанной фирмой.

Цели эффективности:

Общая практика в бизнесе фирм - это использовать две цели эффективности:

Цель роста. Задача для цели роста обычно выражена нормативом ежегодного роста процента продаж.

Цель доходности. В течение первой половины двадцатой части столетие обычно используемая задача, особенно в одноотраслевых фирмах промышленности, была выражена в терминах отношения дохода к продажам (рентабельность). Сегодня, общая практика должна использовать задачу доходности как отношение чистого дохода к капиталовложениям активов фирмы.

Цели риска:

Цели эффективности достаточны в средах, в которых нестабильность является низкой и непредсказуемые события - редкие. В нестабильных и "сюрпризных" средах, должны быть серьезно рассмотрены две цели риска.

Одна из них - цель стратегической неуязвимости - пытается ограничить ущерб в эффективности фирмы, которая может быть нанесён в соответствии со стратегической угрозой. Это может быть описано как страхование от стратегических неожиданностей. Примеры стратегических угроз:

Вторжение новых технологий на одном или большем количестве рынков фирмы.

Вторжение новых конкурентов на рынки фирмы.

Экономический спад на одном или большем количестве областей, в которых фирма делает бизнес.

Политическая революция, которая приносит к власти правительство, негативно относящееся к рыночной экономике.

Национализация имущества фирмы в одной или большого количества стран, в которых она делает бизнес.

Лимитирующий протекционизм, который ограничивает доступ к фирмы одному или большему количеству основных рынков.

Задача стратегической цели неуязвимости может быть определена как стремление максимизации процента дохода от тех зон бизнеса фирмы, которые являются ранимыми к катастрофическим неожиданностям.

Вторая цель риска, которая должна быть внимательно рассмотрена - цель стратегических возможностей.

Цель неуязвимости должна преследоваться всеми благоразумными фирмами, чьё будущее, как ожидается, будет нестабильным и неожиданным. Другая цель риска необходима в фирмах, у которой управление - предпринимательское и пытается задействовать фирму в зоне бизнеса с потенциально привлекательными стратегическими возможностями. Назовем это целью стратегических возможностей.

В то время, как цель неуязвимости ищет стратегическое страхование из угроз, цель возможности помещает стратегические шансы в возможности.

Примеры стратегических возможностей:

° Рождение новой промышленности, порожденной новой технологией.

° Демографические сдвиги, которые создают новые рынки.

° Экономический взлет роста в развивающейся стране.

° Дерегулирование промышленности (отказ правительства от дотаций).

° Денационализация промышленности (приватизация).

° Приход к власти правительства лояльного к частному бизнесу.

° Появление национальной индустриальной стратегии.

Задача для цели стратегических возможностей может быть определена как вероятный процент от дохода, которой будет пожертвован инвестициями фирмы в будущие возможности зон бизнеса.

Синергические цели:

Синергические цели запрашивают оптимизацию взаимоувязанных и совместно используемых ресурсов и возможностей между зонами бизнеса фирмы. Синергизм фирмы - это параметр, оценивающий внутрифирменную экономическую устойчивость фирмы по отношению к изменениям, неожиданным событиям её внешней среды.

Имеются три возможные Синергические цели:

Первая цель - синергия менеджмента, которая пытается оптимизировать подобные связи между возможностями менеджмента ГОФ и менеджментом соответствующего БЦ.

Примеры таких подобий - умение менеджмента фирмы в управлении:

В средах с высокой нестабильностью.

Бизнесом в области высоких технологий.

Бизнесом, управляемым рынком.

Агрессивным стратегически рисковым бизнесом.

Назревающим бизнесом, новым вообще или, в частности, новой для фирмы.

Задача синергии менеджмента может быть кадровой. Она связанна со степенью перекрытия потенциала менеджмента: между возможностями в управлении главного офиса фирмы и центрами бизнеса. Определяется общим потенциалом менеджмента для всей фирмы.

Вторая синергическая цель - функциональная синергия систем управления, которая пытается максимизировать общие взаимосвязи среди функциональных возможностей в различных центрах бизнеса фирмы. Примеры общих взаимосвязей:

Технологическое умение.

Умение разработки изделия.

Промышленные средства.

Материально-техническое снабжение.

Коммерция или маркетинг.

Третья синергическая цель - синергическая стратегия, которая пытается максимизировать взаимоувязку среди конкурентных стратегий в соответствующих зонах бизнеса фирмы.

Социальные цели:

Социальные цели фирмы предназначены и исходят из социальных потребностей сотрудников, чьи потребности не могут быть удовлетворены полностью посредством эффективности экономической политики правительства. Они распадаются на две категории.

Цель благосостояния служащего, которая пытается обслуживать потребности и стремления служащих фирмы. Примеры:

Гарантия защиты работы.

Обеспечение возможностей продвижения.

Удовлетворение в работе и уверенность в самовыражении.

Отношения к индивидууму.

И так, вышеупомянутый список предлагает, чтобы задачи целей благосостояния служащего должны быть сформулированы для различных условий в зависимости от размерности благосостояния, которые фирма должна изыскать и расширить.

Социальные цели, которые взаимосвязаны с потребностями общества, например, образования или сохранения окружающей среды. Эти цели не обязательно увязаны с расширением роста фирмы или её действиями в погони за наживой.

Задача социальной цели может быть выражена как процент от дохода в деятельности фирмы и который будет использоваться, чтобы преследовать различные социальные цели.

Рисунок 3. Итог рассмотренных задач и целей

Итог рассмотрения задач и целей управления представлен рисунком 25.

Рисунок 4. Цели и задачи

Изобилие задач показанных рисунком - довольно недавнее явление. В течение первой половины двадцатой части столетие, рост было обычно единственной целью, преследуемой фирмой. Частично это было следствием того, что в то время повышающийся рост неизбежно приводил к повышению доходности. Эта взаимосвязь между ростом и доходностью начала разрушаться, когда в некоторых отраслях, при низком росте объёма продаж, фирмы имеют превосходную доходность (например, в олигопольных отраслях промышленности). И, наоборот, некоторые явления показывают "замечательное процветание" (превосходный рост и очень низкую доходность, как это происходит в некоторых отраслях промышленности микрокристалла).

Как только причинная связь между ростом и доходностью была разрушена, стало обязательно идентифицировать, которая из двух будет более важна к процветанию фирмы и выживанию. Любой студент факультета бизнеса был бы способен немедленно определить доходность - как жизненно важную задачу эффективности фирмы потому, что высоко доходная фирма при низком объёме роста может остаться в живых всегда; но высокий рост объёма продаж при отрицательной выгоде - фирма скоро обанкротится.

Этот вывод поддержан действием очень многих фирм в течение 1980-х годов, которые использовали стратегическую перестройку своей структуры (иногда называемый стратегической модернизацией), чтобы уменьшить размер фирмы посредством выхода из нерентабельной зоны бизнеса и получили внушительный рост дохода.

Рисунок 26 представляет основной список целей/задач, которые наблюдаются в деловой практике. В каждой фирме, цели определены заданием (миссией). Задачи, установленные для специфических целей, зависят от двух факторов: предпочтения основных держателей капитала фирмы и возможной эффективности, предлагаемых рынками фирмы.

И так, мы видим, что распределение задач: на те, которые отвечают на предпочтения держателей доли капитала в предприятии; и на те, которые является, в то же самое время, реальными в определении возможностей внешней среды - определяют сложный процесс обратной связи между ними.

Эффективный способ начать этот процесс с определения набора предварительных задач, которые отражают стремления основных держателей капитала фирмы.