Коммуникация в организациях. Теория открытых систем

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее, где решения принимались на основе экономико-математических моделях по расширению (или снижению) объема производства товаров.

Первый этап - использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции измерения прибыльности фирмы.

Второй этап - сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап - преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделениях фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Последний этап планирования - проверка осуществимости, т.е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т.е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько элементов системы принятия решений. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое доминирует над всеми элементами по принятию решений.

По логике такой концепции управления следует, что производственную программу и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Такой контроль имеет две возможные альтернативы:

произвести корректирующие действия или

если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т.е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. Это означает, что элемент "цель" и элемент "оценка результатов" продолжали оставаться несвязанными. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности с окружающей средой.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология принятия решений фирмы, в расчете, что структура конкуренции и развитие спроса стабильны, и, тогда, что управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущей жизнеспособности фирмы.

Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, эффективность, это становится опасным для жизнеспособности фирмы.

Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовем системой предпринимательского типа.

6. Фирма будущего

Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала выбрали четыре важнейших обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.

Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе. Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам - с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьезное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.

Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные - культура и политика.

Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества. Подтверждением этому служат конфликты между нефтегазовыми и энергетическими корпорациями с государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.

По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель - государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров.

Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично - увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счет новых приобретений. Управление таким объемным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создает предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовем его созидателем системы.

Третья черта - возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, все большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии. Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных руководителей. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.

Кроме того, на процесс децентрализации решений (распределенной технологии принятия решений) влияет повышение требований к профессиональной квалификации специалистов системы управления (менеджерам, экономистам, юристам, маркетологам, финансистам, коммерсантам, бухгалтерам, научно-исследовательских лабораторий (НИОКР)), что многократно увеличивает постоянную часть затрат фирмы. Поэтому фирмы все более и более привлекают специализированные консалтинговые фирмы и оплачивают их услуги. Это приводит к тому, что и организационная структура фирмы так же становится распределенной, рассредоточенной по многим самостоятельным профессиональным фирмам. Но и производственный процесс так же выгоднее рассредоточить, распределить по множеству специализированных фирм или использовать живой труд и оборудование технопарков. Это освобождает учредителей от множества социальных проблем, профсоюзного давления.

Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизации сократит число руководителей. Действительно, число руководителей, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих руководителей занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.

Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.

Четвертая существенная черта - растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.

Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Все меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции.

Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертной информации.

Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции, предприниматель последней четверти ХХ столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям, при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.

7. Приобретение опыта использования экспертов

Все рассмотренные выше положения позволят сделать вывод, что важнейшие решения по организации управления фирмой все в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.

Фирмы становятся все более наукоемкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки - гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству все труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой все меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом.

Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая "штаб", также приобретала все большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов - поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата (функциональных подсистем, служб) управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных руководителей. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нем особую группу. Функциональные руководители являлись "органами чувств" высшего руководства.

Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это - специалисты по обработке данных (автоматизированных систем управления - АСУ) и специалисты по научному решению проблем, известные как специалисты по экономико-математическому моделированию. Специалисты по обработке данных разрабатывали технологию принятия решений с учетом информационных баз данных компьютерных технологий, а специалисты по экономико-математическому моделированию разрабатывали процесс принятия решений, как анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях по объекту управления. Таким образом, в обмен на более совершенную входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступал контроль за важнейшими составляющими процесса принятия решений.

Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.

Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания.

Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объема. Потому что руководство - это не специальность, а функция (вил) деятельности человека в системе управления, точно так же, как и предпринимательство, характеризующее вид деятельности человека в системе управления, а не специальность. Многие люди, в той или иной степени, могут стать предпринимателями, или руководителями, если им позволят психомоторные факторы, данные человеку от Бога и Родителей.

Следовательно, ответ им нужно искать в другом направлении - в развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути. В настоящее время еще нет ясного представления, в чем состоит такое умение и как оно вырабатывается.

Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний.

Опытные руководители, работающие с техническими специалистами и учеными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам.

Это делается следующим образом. Руководитель держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надежность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, - желание иметь надежных экспертов.

При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано, и руководители, и специалисты имеют четкие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надежности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.

При необходимости принять важное решение опытные руководители часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

Руководители, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.

Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в ее будущей позиции среди конкурентов.

Возьми другой пример. Руководители, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным ее решение методами линейного программирования. Линейное, "туннельное мышление" утверждает, чем меньше потратишь, тем больше заработаешь. Найдите человека с такими понятиями, но это "серьезно" обсуждают математики с экономистами. При таком понятии, ничего не потратишь, больше всех заработаешь. Пример, Государственная Дума России при обсуждении бюджета нации.

К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих руководителей высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием руководителю предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы ее применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук.

Когда руководитель обеспечит себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошел в прошлое.

Так, некоторые банки, есть примеры, эту проблему пытаются решить путем найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы.

Одна компания определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, руководитель ростом фирмы и консерватор.

Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трех типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Американский журнал "Бизнес уик", считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но еще не решен.

Если, по мнению автора, этот вопрос будет решен в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.

Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы можем плановиком (иначе - руководитель, способный управлять ростом фирмы) Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю только крупнейших фирм.

Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.

Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.

Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности - концепцией разделенных полномочий и ответственности.

8. Эволюция систем управления. Тенденция образования множественного руководства фирмой