Динамика коэффициентов рентабельности

Данные таблицы 12 позволяют сделать следующие выводы.

В 2006 году по предприятию наблюдается улучшение в использова-нии имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, пред-приятие получило в 2006 году прибыли больше, чем в 2005 году. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил 8,81 коп. прибыли, то в 2005 году -- 1,18 коп. А в 2006 году - 6,36 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за 2006 год на 110,48 процентных пункта. Рентабель-ность продаж по чистой прибыли увеличилась. Причиной положительных сдви-гов в уровне рентабельности стали темпы роста при-были, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшению ее конкурентоспособности.

Одновременно произошло повышение уровня рентабельности за-трат и рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от прода-жи. Это обусловлено наименьшими темпами прироста затрат -- 37,79 % (248607/658048 * 100%) по сравнению с темпами прироста при-были от продажи продукции -- 73,76% (12441/16866 * 100%).

Коэффициент рентабельности продаж, исчисленный по налогооблагаемой прибыли (2,31%) ниже уровня рентабельности про-даж, исчисленной по прибыли от продажи (3,13%). Разница между ними объясняется влиянием отрицательного сальдо от операцион-ной и внереализационной деятельности. Значение коэффициента продаж, исчисленного по чистой прибыли, ниже предыдущих пока-зателей, поскольку отражается «давление налогового пресса» на доходы предприятия.

3. АНАЛИЗ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

3.1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

Социальное партнерство

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 3.

Рис. 3. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и т.д.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

· Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

· Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально -психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

предприятии

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь-ного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ООО «Янаульское УТТ» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ООО «Янаульское УТТ» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 14), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 14

Оценка действующей организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» (текущее состояние)

Провели рейтинговую оценку того, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 14 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 14.

Таблица 14

Оценка организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» (предпочтительное состояние)

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ООО «Янаульское УТТ» оказались следующими.

Таблица 15

Баллы оценки «Теперь»

Таблица 16

Баллы оценки «Предпочтительно»

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «Янаульское УТТ» из шести атрибутов культуры (рис. 4-9).

Согласно рисунку 4 по важнейшим характеристикам культура ООО «Янаульское УТТ» близка к иерархической, ее основные характеристики:

· очень формализованное и структурированное место работы;

· тем, что делают люди, управляют процедуры;

· лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

· критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

· организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

· долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

· успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

· управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 4. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ».

Рис. 5. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 5, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

· организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

· люди целеустремленны и соперничают между собой;

· лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

· организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

· репутация и успех являются общей заботой;

· фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

· успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

· важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

· стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

·

Рис. 6. Культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ»

Согласно графику, представленному на рисунке 7, культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ» стремится к рыночной.

Рис. 7. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 8, связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 8. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 9, стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 8, критерии успеха ООО «Янаульское УТТ» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно представить следующим образом:

· очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

· организация похожа на большую семью;

· лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

· организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

· высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

· успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

· организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

·

Рис. 9. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

Адхократическую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать следующим образом:

· динамичное предпринимательское и творческое место работы;

· люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

· лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

· связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

· подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

· в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

· успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

· важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

· организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 10. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 10, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Янаульское УТТ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 5 и 11, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 11. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Рис. 12. Управление наемными работниками ООО «Янаульское УТТ»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Янаульское УТТ» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 13. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

По данным рисунку 13, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Янаульское УТТ», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 14. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

В стратегическом акценте ООО «Янаульское УТТ» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 15. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Янаульское УТТ» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 16. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «Янаульское УТТ»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Янаульское УТТ», как это представлено на рисунке 16.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «Янаульское УТТ» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Янаульское УТТ» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.