Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Янаульское УТТ". Обоснование выбора методов мотивации труда персонала предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 04.08.2008
Размер файла 320,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В хозяйственной практике предприятие использует три вида источников финансирования: собственные оборотные средства; собственные и долгосрочные заемные источники; общая величина основных источников финансирования.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

Общая величина запасов и затрат равна сумме строк 210 и 220 актива баланса:

ЗЗ = стр.210 (ф.1) + стр.220 (ф.1),

332004г. = 144960+32368=177328 тыс.р.

332005г. = 176296+44590=220886 тыс.р.

332006г. = 143929+42150=186079 тыс.р.

Для характеристики источников формирования запасов и за-трат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.

1. Наличие собственных оборотных средств:

СОС = стр.490- стр.190 ,

СОС2004г. = 7117-753=6364 тыс.р.

СОС2005г. = 5941-15678=-9737 тыс.р.

СОС2006г. = 20127-43724=-23597 тыс.руб.

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (КФ):

ПК = (стр.490+стр.590)-стр.190,

ПК2004г. = (7117+0) -753 = 6364 тыс.р

ПК2005г. = (5941+3406) -15678=-6331 тыс.р.

ПК2006г. = (20127+2408) -43724=-21189 тыс.руб.

3. Общая величина основных источников формирования запа-сов и затрат (Собственные и долгосрочные заемные источники + Краткосрочные кредиты и займы - Внеоборотные активы):

ВИ= (стр.490+стр.590+стр.610) - стр.190,

ВИ2004г. = (7117+0+0) -753=6364 тыс.р

ВИ2005г. = (5941+3406+0) -15678=-6331 тыс.р.

ВИ2006г. = (20127+2408+15600) -43724=-5589 тыс.руб.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов я затрат источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

Фс = СОС-ЗЗ,

Фс2004г. = 6364-177328=-170964 тыс.р.

Фс2005г. = -9737-220886=-230623 тыс.р.

Фс2006г. = -23597-186079=-209676 тыс.р.

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

Фт = ПК-33

Фт2004г. = 6364-177328=-170964 тыс.р.

Фт2005г.= -6331-220886=-227217 тыс.р.

Фт2006г.= -21189-186079=-207268 тыс.р.

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

±Ф° = ВИ-33,

±Ф°2004г. = 6805-3825=2980 тыс.р.

±Ф°2005г. = -6331-220886=-227217 тыс.р.

±Ф°2006г. = -5589-186079=-191668 тыс.р.

Этот показатель еще называют «финансово-эксплуатационные потребности» (ФЭП).

С помощью этих показателей мы можем определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:

1, если Ф > 0

S (Ф) = 0, если Ф < 0,

Таблица 10

Сводная таблица показателей по типам финансовых ситуаций

Показатели

2004 г.

2005 г.

2006 г.

1

2

3

4

1. Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)

177328

220886

186079

2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)

6364

-9737

-23597

3. Функционирующий капитал (КФ)

6364

-6331

-21189

4. Общая величина источников (ВИ)

6364

-6331

-5589

5. Фс = СОС - ЗЗ

-170964

-230623

-209676

6. Фт = ПК - ЗЗ

-170964

-227217

-207268

7. Фо = ВИ - ЗЗ

-170964

-227217

-191668

8. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации S = [S(Фс), S(Фт), S(Фо)]

(0,0,0)

(0,0,0)

(0,0,0)

9. Тип финансового состояния

кризисное

кризисное

кризисное

Как показывают данные таблицы 10 в организации кризисное финансовое состояние как в 2004 г., 2005 г. так и в 2006 г. В данной ситуации необходима оптимизация структуры источников финансирования. Финансовая устойчивость может быть восстановлена путем обо-снованного снижения запасов и затрат.

2.4. Анализ финансовых результатов и рентабельности предприятия

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финан-совой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в сис-теме показателей финансовых результатов. Обобщённо наиболее важные показа-тели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 «Отчёт о финансовых результатах и их использовании».

Для проведения вертикального и горизонтального анализа рассчитаем таблицу 11, используя данные отчётности предприятия из формы №2.

Таблица 11

Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия, тыс.руб.

Показатели

2004

2005

2006

Изменение (+,-)

2005 к 2004

2006 к 2005

Абс., т.р.

Отн.,

%

Абс.,

т.р.

Отн.,

%

1. Прибыль (убыток) от продажи продукции

18055

16866

29307

-1189

93,41

+12441

173,76

2. Проценты к получению

-

181

69

+181

100

-112

38,12

3. Проценты к уплате

-

-

-

-

-

-

-

4. Доходы от участия в других организациях

-

-

-

-

-

-

-

5. Прочие операционные доходы

2233

15515

16979

+13282

694,81

+1464

109,44

6. Прочие операционные расходы

2880

18215

15834

+15335

632,46

-2381

86,93

7. Внереализационные доходы

-

715

329

+715

100

-386

46,01

8. Внереализационные расходы

5718

11593

9194

+5875

202,75

-2399

79,31

9. Прибыль (убыток) до налогообложения

11690

3469

21656

-8221

29,67

+18187

624,27

10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи

4174

3576

7470

-598

85,67

+3894

203,21

11. Чистая прибыль (не-распределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

7516

-107

14186

-7623

-1,42

+14293

-132,58

По данным таблицы 11 видно, что сумма прибыли до налого-обложения в 2005 году по сравнению с 2004 г. уменьшилась на 8221 тыс. руб., или на 29,67 %, а в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 18187 т.р., что составило 524,27 %. Это привело к соответствующему увеличению при-были, остающейся в распоряжении предприятия.

В динамике финансовых результатов можно отметить следую-щие положительные изменения.

Прирост общей суммы прибыли в 2006 г. обусловлен увеличением при-были от продажи продукции на 12441 тыс. руб., или на 73,76 %, увеличением прочих операционных доходов на 1464 тыс.руб., снижением прочих операционных расходов - на 238 т.р. и внереализационными расходами - на 2397 т.р.

В 2005 г. положительным явлением было увеличение суммы процентов к получению на 181 т.р., прочих операционных доходов на 13282 т.р., внереализационных доходов - 715 т.р., а также снижением налога на прибыль - 598 т.р.

Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. В 2005 году по сравнению с 2004 годом произошло увеличение прочих операционных расходов на 15335 тыс. руб., или на 532,46 %, внереализационных расходов на 5875 тыс. руб., или на 102,75 %. Также произошло снижением налогооблагаемой прибыли на 8221 т.р. и соответственно снизилась чистая прибыль на 7623 т.р.

Для оценки эффективности использования ресурсов, потреб-ленных в процессе производства, применяются показатели рента-бельности.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доход-ность или прибыльность различных направлений деятельности пред-приятия. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные ре-зультаты хозяйствования, так как их величина показывает соотноше-ние эффекта с наличными или использованными ресурсами. Показатели измеряются в относительных величинах (процентах, коэффициентах).

Анализ показателей рентабельности проводится на основе дан-ных бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2) с помощью аналити-ческой таблицы 12.

Таблица 12

Динамика коэффициентов рентабельности

Показатели

2004

2005

2006

Отклонения

2005 к 2004

2006 к 2005

1

2

3

4

5

6

Исходные данные, тыс.руб.

1. Выручка от продажи продукции

400361

674914

935962

+274553

+261048

2. Полная себестои-мость реализован-ной продукции

382306

658048

906655

+275742

+248607

3. Прибыль от продажи продукции

18055

16866

29307

-1189

+12441

4. Прибыль до налогообложения

11690

3469

21656

-8221

+18187

5. Чистая прибыль

7516

-107

14186

-7623

+14293

Коэффициенты рентабельности

6. Рентабельность затрат, %

4,72

(18055 / 382306 * 100)

2,56

(16866 / 658648 * 100)

3,23

(29307 / 906655 * 100)

-2,16

+0,67

7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %

2,92

(11690 / 400361 * 100)

0,51

(3469 / 674914 * 100)

2,31

(21656 / 935962 * 100)

-2,41

1,8

8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %

4,51

(18055 / 400361 * 100)

2,50

(16866 /

674914 * 100)

3,13

(29307 / 935962 * 100)

-2,01

+0,63

9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %

1,88

(7516 / 400361 * 100)

-0,02

(-107/674914 * 100)

1,51

(14186 / 935962 * 100)

-1,19

+1,53

10. Рентабельность имущества, %

8,81

(11690 / 132605 * 100)

1,18

(3469 / 294908,5 * 100)

6,36

(21656 / 340602,5 * 100)

-7,63

+5,18

11. Рентабельность собственного капитала, %

209,74

(7516 / 3583,5 * 100)

-1,64

(-107 / 6529 * 100)

108,84

(14186/ 13034 * 100)

-211,38

+110,48

Данные таблицы 12 позволяют сделать следующие выводы.

В 2006 году по предприятию наблюдается улучшение в использова-нии имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, пред-приятие получило в 2006 году прибыли больше, чем в 2005 году. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил 8,81 коп. прибыли, то в 2005 году -- 1,18 коп. А в 2006 году - 6,36 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась за 2006 год на 110,48 процентных пункта. Рентабель-ность продаж по чистой прибыли увеличилась. Причиной положительных сдви-гов в уровне рентабельности стали темпы роста при-были, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшению ее конкурентоспособности.

Одновременно произошло повышение уровня рентабельности за-трат и рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от прода-жи. Это обусловлено наименьшими темпами прироста затрат -- 37,79 % (248607/658048 * 100%) по сравнению с темпами прироста при-были от продажи продукции -- 73,76% (12441/16866 * 100%).

Коэффициент рентабельности продаж, исчисленный по налогооблагаемой прибыли (2,31%) ниже уровня рентабельности про-даж, исчисленной по прибыли от продажи (3,13%). Разница между ними объясняется влиянием отрицательного сальдо от операцион-ной и внереализационной деятельности. Значение коэффициента продаж, исчисленного по чистой прибыли, ниже предыдущих пока-зателей, поскольку отражается «давление налогового пресса» на доходы предприятия.

3. АНАЛИЗ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

3.1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

Социальное партнерство

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 3.

Рис. 3. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и т.д.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

· Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

· Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально -психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Социальное партнерство реализуется через систему заключаемых соглашений и договоров. В России действует практика ежегодного заключения генеральных соглашений на федеральном уровне по принципиальным социально-трудовым вопросам между правительством, представителями профсоюзов и работодателей. На отраслевом уровне заключаются трехсторонние тарифные соглашения, а на уровне предприятий, учреждений и организаций коллективные договора.

Коллективный договор, будучи подписанным сторонами социально-трудовых отношений, обладает нормативно принудительными качествами. Одним из главных направлений коллективного договора является создание и развитие мотивационного механизма в увязке с результатами производства и одновременную защиту прав работников в части своевременного получения заработной платы в полном соответствии с затратами и результатами труда.

В ООО «Янаульское УТТ» постоянно заключаются коллективные договора. На предприятии 19 октября 2005 г. заключен коллективный договор на 3 года (2005-2008 гг.). В договор включены следующие разделы общие положения кадры и трудовая дисциплина, социальные гарантии и занятость, оплата труда - улучшение условий и охраны труда, охрана здоровья, жилье, заключительные положения.

В коллективном договоре ООО «Янаульское УТТ» предусмотрено всем работникам честно и добросовестно работающим по мере роста стоимости жизни производить повышение заработной платы в пределах имеющихся средств на оплату труда. Повышение заработной платы производить не отдельным работникам или подразделениям, а всем работающим. При недостатке средств на предприятии зарплату предусмотрено выплачивать в пределах их фактического наличия, но зарплата за месяц не должна быть ниже минимально установленной Правительством. Выплату заработной платы рабочим и служащим намечено производить девятого числа ежемесячно.

В коллективном договоре предприятия определено, что при коллективной оплате труда приработок (зарплата отсутствующих и переработка норм), разные доплаты (кроме индивидуальных) и премию распределять между членами коллектива по коэффициенту качества труда (ККТ) или трудовому вкладу (по решению совета бригады).

Принципиальной особенностью мотивационной системы является, наряду с созданием механизма автоматической связи поощрения работников за добросовестный и инициативный труд с прямой материальной ответственностью. В этих целях ООО «Янаульское УТТ» к работникам допустившим прогул без уважительной причины, появившимся на работе или территории предприятия в нетрезвом, наркотическом или токсическом состоянии, применяются различные меры взыскания, в том числе:

· лишение премий по итогам трудовых соревнований и всех видов премий и поощрений за период, в котором совершен проступок;

·  премия и приработок не начисляются, так как коэффициент качества труда у работника, допустившего прогул, равен нулю, а тарифная заработная плата начисляется за фактически отработанное время;

· при несвоевременной сдаче документов о причине неявки на работу (в первый день при выходе), что может повлечь неправильное начисление заработной платы, снижать работнику коэффициент качества труда до 0,51.

На ООО «Янаульское УТТ» в коллективный договор записан порядок и схема распределения рабочих, руководителей, специалистов и служащих по группам расчета баллов, действующие часовые тарифные ставки (оклады) рабочих, общее положение по премированию работников предприятия и отдельно о премировании за выполнение особо важных работ.

В коллективный договор включено положение о рационализаторских предложениях, в котором определено, что минимальное вознаграждение за рационализаторскую деятельность установить не менее 25% от минимальной заработной платы и максимальным размером не ограничиваются.

Размер вознаграждения за использование рационализаторского предложения, создающего экономию, определяется в размере до 25% от экономии, полученной в одном из первых 3-х лет использования предложения по выбору автора (таблица 13).

Таблица 13

Система вознаграждения работников ООО «Янаульское УТТ» за использование рационализаторского предложения

Экономический эффект (руб.)

Вознаграждение от МЗП

до 500

25%

1000

18%

2000

15%

3000

12%

5000

10%

свыше

5%

ООО «Янаульское УТТ» большое внимание уделяется социальному обеспечению. Предприятие предлагает своим работникам достаточно много социальных привилегий и льгот, направляя на социальное развитие около 30% прибыли.

Работники предприятия получают различные социальные льготы:

· оказывается материальная помощь работникам предприятия на лечение при тяжелых формах заболеваний;

· отдельным работникам, имеющим правительственные награды, и почетным ветеранам предприятия выплачивается дополнительная пенсия из Негосударственного пенсионного фонда в размере от 250 до 800 руб.;

· работники вредных профессий и трудных участков получают отпуск большей продолжительности, чем предусмотрено законом;

· оплата за все часы, отработанные сверхурочно, производится в двойном размере, что также больше положенного по закону, и т.д.

С 1 мая 2005 г. на предприятии введено Положение о порядке начисления пенсионных выплат из негосударственного пенсионного, фонда работникам ООО «Янаульское УТТ». Согласно этому положению источником финансирования пенсионных выплат являются вклады ООО «Янаульское УТТ» в солидарный пенсионный счет НПФ «Империя» и инвестиционный доход, начисляемый фондом на указанные вклады.

Согласно положения размер дополнительного пенсионного начисления каждому работнику определяется по балльной системе (но не менее 1,5 минимального размера оплаты труда, утвержденного Правительством при наличии средств) и зависит от суммы средств, накопленных ООО «Янаульское УТТ» в негосударственном пенсионном фонде «Империя» и количества баллов, начисленных пенсионеру.

Основные баллы определяются:

· за общий стаж работы на предприятии - за каждый год работы 1 балл;

· среднее количество баллов по профессиям (должностям) за весь период работы на предприятии (с учетом отработанного времени) по каждой должности (профессии).

Дополнительные баллы начисляются за полученные работником награды за время работы на предприятии (количество баллов за все награды суммируются):

· правительственные награды (ордена и медали, кроме юбилейных и «Ветеран труда СССР» (за каждую награду) - 7 баллов;

· ведомственные:

· за звание «Почетный ветеран» - 3 балла;

· почетные грамоты (всех видов), знак «Победитель соцсоревнования», благодарственные письма вышестоящих органов (за каждую награду) - 1 балл.

Настоящим положением предусмотрена система санкций - в случаях совершения работником прогулов, хищений, пребывания в нетрезвом состоянии на рабочем месте в рабочее время (за последний календарный год) сумма баллов снижается на 50%.

На предприятии предусмотрена выплата льготной пенсии машинистам мостовых кранов УПШ до выхода их на пенсию по возрасту за счет средств предприятия. За особые заслуги работника перед предприятием Наблюдательный Совет ООО «Янаульское УТТ» может принять решение об увеличении начисленного количества баллов. Размер пенсионных выплат на 1 балл пересматривается и утверждается Наблюдательным Советом ООО «Янаульское УТТ» по мере необходимости с учетом наличия средств.

При разработке собственной негосударственной накопительной системы пенсионного страхования ООО «Янаульское УТТ» как субъект хозяйствования руководствовался двумя целями. Первая основана на коллективном интересе - предприятие нуждается в собственных финансовых источниках дальнейшего развития. Неблагоприятная внешняя среда не позволяет привлекать инвесторов со стороны, так как последние ориентированы на получение краткосрочной выгоды. Предприятие же нуждается в долгосрочных инвестициях под щадящие проценты.

Вторая цель - это углубление мотивации деятельности работников именно внутри предприятия, так как внешние побудительные мотивы к труду (наличие работы как таковой в условиях города, где экономический спад остановил работу практически на всех градообразующих предприятиях) оказались исчерпаны. В этих условиях создание собственного негосударственного пенсионного фонда превращает предприятие в стратегического инвестора, а его работников - в заинтересованных партнеров.

Взаимодействие систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования, на наш взгляд, являются основой жизнедеятельности и источником конкурентоспособности любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

3.2. Анализ системы материального стимулирования труда на

предприятии

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образователь-ного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ООО «Янаульское УТТ» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ООО «Янаульское УТТ» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 14), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 14

Оценка действующей организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» (текущее состояние)

1. Важнейшие характеристики

Теперь

А

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

5

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

20

С

Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

30

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

45

Всего

100

2. Общий стиль лидерства в организации

Теперь

А

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

10

В

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

10

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

35

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

45

Всего

100

3. Управление наемными работниками

Теперь

А

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

15

В

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

5

С

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

55

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

25

Всего

100

4. Связующая сущность организации

Теперь

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

15

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

15

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа

35

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации

35

Всего

100

5. Стратегические цели

Теперь

А

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

15

В

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

20

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

55

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

10

Всего

100

6. Критерии успеха

Теперь

А

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

25

В

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

25

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке

25

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

25

Всего

100

Провели рейтинговую оценку того, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 14 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 14.

Таблица 14

Оценка организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» (предпочтительное состояние)

1. Важнейшие характеристики

Предпочтительно

А

Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего

20

В

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск

35

С

Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели

30

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

15

Всего

100

2. Общий стиль лидерства в организации

Предпочтительно

А

Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.

20

В

Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску

10

С

Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты

25

D

Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

45

Всего

100

3. Управление наемными работниками

Предпочтительно

А

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

30

В

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

20

С

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

25

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

25

Всего

100

4. Связующая сущность организации

Предпочтительно

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

25

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах

15

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа

35

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации

25

Всего

100

5. Стратегические цели

Предпочтительно

А

Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие

20

В

Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей

20

С

Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке

30

D

Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

30

Всего

100

6. Критерии успеха

Предпочтительно

А

Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях

25

В

Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор

25

С

Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке

25

D

Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

25

Всего

100

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ООО «Янаульское УТТ» оказались следующими.

Таблица 15

Баллы оценки «Теперь»

5

20

10

10

15

5

15

15

15

20

25

25

Сумма

(всего ответов А)

85

Сумма

(всего ответов В)

95

Средняя

(сумма, деленная на 6)

14

Средняя

(сумма, деленная на 6)

16

30

1D

45

35

2D

45

55

3D

25

35

4D

35

55

5D

10

25

6D

25

Сумма

(всего ответов С)

235

Сумма

(всего ответов D)

185

Средняя

(сумма, деленная на 6)

39

Средняя

(сумма, деленная на 6)

31

Таблица 16

Баллы оценки «Предпочтительно»

20

35

20

10

30

20

25

15

20

20

25

25

Сумма

(всего ответов А)

140

Сумма

(всего ответов В)

125

Средняя

(сумма, деленная на 6)

23,3

Средняя

(сумма, деленная на 6)

20,8

30

1D

15

25

2D

45

25

3D

25

35

4D

25

30

5D

30

25

6D

25

Сумма (всего ответов С)

170

Сумма (всего ответов D)

165

Средняя (сумма, деленная на 6)

28,3

Средняя (сумма, деленная на 6)

27,5

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «Янаульское УТТ» из шести атрибутов культуры (рис. 4-9).

Согласно рисунку 4 по важнейшим характеристикам культура ООО «Янаульское УТТ» близка к иерархической, ее основные характеристики:

· очень формализованное и структурированное место работы;

· тем, что делают люди, управляют процедуры;

· лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

· критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

· организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

· долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

· успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

· управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 4. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ».

Рис. 5. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 5, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

· организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

· люди целеустремленны и соперничают между собой;

· лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

· организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

· репутация и успех являются общей заботой;

· фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

· успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

· важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

· стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

·

Рис. 6. Культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ»

Согласно графику, представленному на рисунке 7, культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ» стремится к рыночной.

Рис. 7. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 8, связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 8. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 9, стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 8, критерии успеха ООО «Янаульское УТТ» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно представить следующим образом:

· очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

· организация похожа на большую семью;

· лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

· организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

· высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

· успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

· организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

·

Рис. 9. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

Адхократическую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать следующим образом:

· динамичное предпринимательское и творческое место работы;

· люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

· лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

· связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

· подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

· в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

· успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

· важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

· организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 10. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»

Согласно рисунку 10, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Янаульское УТТ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 5 и 11, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 11. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»

Рис. 12. Управление наемными работниками ООО «Янаульское УТТ»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Янаульское УТТ» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 13. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»

По данным рисунку 13, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Янаульское УТТ», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 14. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»

В стратегическом акценте ООО «Янаульское УТТ» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 15. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Янаульское УТТ» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 16. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «Янаульское УТТ»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Янаульское УТТ», как это представлено на рисунке 16.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «Янаульское УТТ» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Янаульское УТТ» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.