Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"

Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Янаульское УТТ". Обоснование выбора методов мотивации труда персонала предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 04.08.2008
Размер файла 320,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Рис. 17. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «Янаульское УТТ»

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «Янаульское УТТ» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

3.3. Проблемы и основные направления совершенствования системы

совершенствования системы материального стимулирования труда

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Янаульское УТТ» так же являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Янаульское УТТ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «Янаульское УТТ»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Янаульское УТТ».

3.3.1. Разработка система оплаты труда служащих, специалистов,

руководящих работников предприятия

Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «Янаульское УТТ», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

1) базовая заработная плата;

· премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;

· социальные стимулы (льготы работникам);

· премия по итогам года;

· разовые выплаты за конкретные результаты работы;

· выплаты различного характера;

· комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ООО «Янаульское УТТ». Мы мс будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:

ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (1),

где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты .

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (2),

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 17).

Таблица 17

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре

А - менее 70%

0

В -от 70% до 100%

0,1-0,2

С - выполнение плана 100%

0,35

Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов

0,4

2. Объем реализации

А - менее 70%

0

В - от 70% до 100%

0,1-0,2

С - выполнение плана 100%

0,3

Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105%

0,35

Е - перевыполнение плана свыше 105%

0,4

3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции)

А - не выполнен, более 10%

0

В - не выполнен, менее 1 0%

0,1

С - в пределах плана

0,25

Д - снижение плановых затрат до 3%

0,3

Е - снижение плановых затрат свыше 3%

0,35

4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы

А - менее 1

0

В-1

0,1

С-1 -1,1

0,2

Д- 1,1 -1,2

0,3

Е- свыше 1,2

0,35

текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 2 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 15. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 18

Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы

А - менее 1

0

В-1

0,1

С- 1 -1,1

0,2

Д- 1,1 -1Д

0,3

Е - свыше 1,2

0,35

2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы

А - рост

0,1

В - нет роста (сравнение с предыдущим периодом)

0,2

С - снижение непроизводительных выплат

0,35

3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда

А - нет предложений

0,05

В - незначительное количество предложений

0,1

С - достаточное количество квалифицированных предложений

0,2

Д - большое количество предло-жений, внедренных в практику

0,3

4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей, премий)

А - наличие большого количества ошибок

0,1

В - документация оформляется удовлетворительно

0,2

С - отсутствие ошибок

0,3

5. Культура производства

А - низкая

0

В - неудовлетворительная

0,05

С - удовлетворительная

0,1

Д - средняя

0,2

Е - высокая

0,3

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 19. Таблица 20 - система оценки КЗ для специалистов и служащих.

Таблица 19

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1. Выполнение личного бизнес-плана

А - абсолютное невыполнение плана

0

Б - выполнение менее половины мероприятий

0,15

С - выполнение большинства пунктов

0,3

Д- выполнение

0,4

2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям

А - неудовлетворительно

0

Б - удовлетворительно

0,15

С - хорошо

0,35

Д - отлично

0,45

3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины

А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия

0

Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания

0,1

С - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений

0,2

Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина

0,35

Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина

0,5

4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов и служб

А - пассивен, идет по проторенной дороге

0,1

Б - изредка участвует

0,3

С - активно участвует

0,4

Д - часто вносит новые предложения

0,5

5. Выполнение заданий руководства

А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное

0

Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством

0,1

С - выполняются в срок с удовлетворительным качеством

0,25

Д - выполняются в срок с хорошим качеством

0,4

Е - выполняются в срок с отличным качеством

0,5

6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана

А - невыполнение более 50% мероприятий в срок

0

Б - выполнение с нарушением сроков

0,25

С - выполнение в срок

0,5

Таблица 20

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показатели

1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе

А - очень медленно

0

3 - медленно

0,15

С - средне

0,35

Д - быстро

0,5

Е - очень быстро

0,6

2. Готовность принять решение, ответственность

А - перекладывает ответственность на другого работника

0

3 - уклоняется от ответственности

0,15

С - средний уровень

0,35

Д - принимает самостоятельные решения

0,5

2 - ищет ответственную работу

0,6

3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность

А - идет по проторенной дороге

0,15

В - изредка вносит предложения

0,25

С - средний уровень

_ 0,35

Д - часто вносит предложения

0,5

Е - часто вносит оригинальные предложения

0,6

4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива

А - антагонист

0,05

В - пассивный антагонист

0,1

С - нейтрален

0,2

Д - пассивно контактен

0,35

Е активно контактен

0,5

5. Качество работы, добросовестность

А - много ошибок

0,05

В - небрежен в работе

0,1

С - средний уровень

0,35

Д - старательный, добросовестный

0,5

Е - очень аккуратный, добросовестный

0,6

6. Трудовая дисциплина, организованность

А - крайне недисциплинирован, неорганизован

0,05

В - недисциплинирован, низкий уровень организации

0,1

С - средний уровень

0,4

Д- дисциплинирован, организован

0,5

 

Е - высокодисциплинирован, самоорганизован

0,6

7. Культура обслуживания (для некоторых подразделений)

А - неудовлетворительная

0

В - средняя

0,4

С - отличная

0,5

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 4 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 21), как образование, стаж работы на ООО «Янаульское УТТ», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 21

Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Показатели коэффициента

Оценка показателей

Баллы показателя

1 . Образование

А - среднее

0,15

В - средне специальное

0,3

С - н/высшее

0,35

Д - высшее

0,5

Е - ученая степень

0,6

2. Повышение квалификации

А - инертен

0,05

В - самоподготовка

0,3

С - участие в программах

0,4

Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации)

0,5

3. Компетентность

А - простая схематическая деятельность

0,15

В - рядовая работа

0,2

С - поисковые работы под руководством

0,35

Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности

0,5

Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность

0,6

4. Участие в решении актуальных проблем предприятия

А - не проявляет активности

0,05

В - по указанию руководства

0,2

С - среднее

0,4

Д - выдвижение идей по предложению

0,5

Е - реализация выдвинутых идей и предложений

0,6

5. Стаж работы на данном предприятии

А - до 1 года

0,2

В - 1 - 5 лет

0,3

С -5-10лет

0,4

Д -10-20лет

0,5

Е - свыше 20 лет

0,6

6. Аттестация

А - не аттестован

0,05

В - повторная аттестация

0,2

С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых

0,4

Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория

0,5

Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности

0,6

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 6 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат различного характера:

ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

 Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.

Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. На ООО «Янаульское УТТ» эта проблема решается за счет компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста ответственности и поощрения.

Обобщая положения выше предложенной методологии расчета заработной платы работников ООО «Янаульское УТТ», можно предложить следующую общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.

Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).

Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).

Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).

Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11, К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.

Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.

Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).

Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые на ООО «Янаульское УТТ» системы оплаты труда являются эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.

3.3.2. Разработка системы оценки качества труда работников

ООО «Янаульское УТТ»

На ООО «Янаульское УТТ» действуют различные формы и системы оплаты труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух форм оплаты труда является возможность количественного измерения производительности труда как отношения объема продукции в натуральном выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных измерителей результатов и затрат.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда работников ООО «Янаульское УТТ». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества на ООО «Янаульское УТТ» предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ООО «Янаульское УТТ», подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.

Оценка качества труда работников предприятия производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих на ООО «Янаульское УТТ». Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества производственных процессов.

Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя:

· систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;

· обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;

· аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;

· четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;

· воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.

Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на которых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на предприятие работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.

В стандарте предприятия «Оценка качества труда работников» отмечено, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.

Коэффициент качества труда (ККТ) - это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины .

ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в бригаде является показателем для начисления премии бригаде.

Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (К), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (К), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.

ККТ рассчитывается по следующей формуле:

ККТ=1,00+К + Кп (3),

где 1,00 - номинальное значение ККТ;

К - сумма коэффициентов снижения за месяц;

К - сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 22).

Таблица 22

Общепринятые оценки ККТ ООО «Янаульское УТТ»

№ п/п

Коэффициент качества труда

Оцен-

ка

Размер снижения

или повышения

премии

сдельного приработка

1.

Выше 1,0

5

В соответствии с

ККТ, но не выше

+30%

В соответствии с ККТ, но не выше +30% или по решению Совета бригады и руководителя подразделения

2.

1,0 - 0,85 для операторов и сменных наладчиков цехов: 1,0 - 0,89 для среднего ККТ по бригадам цехов

5

-

-

3.

Ниже 0,92 - 0, 75

4

-15%

-15%

4.

Ниже 0,75 -0,50

3

-25%

-25%

5.

Ниже 0,50

2

-60%

-60%

6.

При совершении прогулов, распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на рабочем месте, снижение ККТ на -1 ,0

2

-100%

-100%

7.

При распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении внерабочее время на территории предприятия снижение

ККТ на -1,0

2

-100%

-60%

8.

При грубейших случаях нарушения должностных обязанностей, приведших к материальному ущербу, хищению собственности, снижение ККТ на -1 ,0

2

-100%

-100%

Оценка качества труда работников предприятия предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечанийк качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников ООО «Янаульское УТТ» показатели приведены в таблице 23.

Таблица 23

Показатели, характеризующие качество труда работников

№ п/п

Показатели снижения (повышения) ККТ

Величина снижения (повышения)

1.

Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами: за каждый % перевыполнения.

+0,03

2.

Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.

+0,05

3.

Присвоение звания «Лучший по профессии»: - за первый месяц; - за второй подряд месяц;- за третий подряд месяц.

+0,05 +0,10 премия из фонда бригадира

4.

Поощрение за выполнение особо важных заданий.

+0,10

5.

Благодарность (приказ по ООО «Янаульское УТТ»).

+0,10

6.

Победители конкурсов.

+0,10

7.

Награды: - грамоты; ордена, медали.

+0,15 +0,30

8.

Рационализаторские предложения.

+0,10

9.

Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества, правил ТБ и ПБ и др. за каждый случай: значительное несоответствие; малозначительное несоответствие.

-0,51 -0,10

10.

Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах СК и других документах, действующих на ООО «Янаульское УТТ» за каждый случай: значительное несоответствие; - малозначительное несоответствие.

-0,30 -0,10

11.

Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.

-0,10

12.

Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый сл

-0,11

13.

Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.

-0,19

14.

Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий, поставленных на контроль в ОСК:

за каждый случай; при повторном невыполнении;

при последующих случаях невыполнения;

отсутствие отметки о выполнении приказа, распоряжения, мероприятия.

-0,10

-0,51

1,0

снижение премии на 100

-0,10

15.

Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.

-0,51

16.

Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).

-0,15

17.

Некачественное выполнение установленного задания.

-0,15

18.

Несвоевременный, некачественный прием-сдача смен.

-0,16

19.

Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай.

-0,30

20.

За оценку по санитарному состоянию и культуре производства: - оценка 4; - оценка 3; - оценка 2.

-0,15 -0,30

21.

Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.

-0,15

22.

Отсутствие мероприятий по устранению несоответствий, выявленных в подразделении за каждый случай.

-0,30

23.

Нарушение правил внутреннего распорядка на ООО «Янаульское УТТ» за каждый случай:

-опоздание на рабочее место, отсутствие на рабочем месте, преждевременный уход с рабочего места до 20 мин.

-0.10

-свыше 20 мин.

-0.51

-прочие нарушения дисциплины

-0.30

24.

За нарушение пропускного режима(не предъявил пропуск, испорченный пропуск)

-0.10

25.

За проникновение на территорию и с территории предприятия через забор и прочие места, не предусмотренные Положением о пропускном режиме.

0.51

26.

Непосещение или опоздание на производственные совещания и другие мероприятия, проводимые на ООО «Янаульское УТТ», влияющие на повышение производительности труда, эффективность производства, выполнение плана.

0.51

27.

Нарушение правил и норм по экологии за каждый случай по представлению старшего инженера по экологии:

-малозначительное нарушение;

0.11

-значительное нарушение.

0.51

28.

Наличие удержания в зарплате за нанесенный материальный ущерб (на основании приказа), кроме удержаний предусмотренных нормативными документами.

0.08

29.

За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах или территории ООО «Янаульское УТТ» повлекших расстройства здоровья.

-1.0

30.

При наличии административного взыскания или снижения размера премии по

-замечание;

0.10

-выговор;

0.15

-строгий выговор;

0.30

-снижение премии на 20-30 %;

0.33

-снижение премии на 50-60%;

0.51

-снижение премии на 100%.

1.00

На ООО «Янаульское УТТ» широко применяется премирование рабочих. Премия рабочим начисляется за фактически отработанное время согласно утвержденному положению премировании. Основанием для начисления премии служат данные оперативной и бухгалтерской отчетности, средний коэффициент качества труда бригады (участка) и личный коэффициент качества труда (ККТ) каждого рабочего. Премия начисляется на сдельную тарифную зарплату, доплату за работу в вечернюю смену и совмещение с учетом личного ККТ. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. На предприятии производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий. Выплачивают также премии по итогам года и различным праздникам.

Применяется и система морального поощрения. В частности, с 1 июня 2005 года введено присвоение звания «Почетный ветеран труда» ООО «Янаульское УТТ». Кроме того, к отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.

3.3.3. Разработка образовательной системы как фактор участия

работников предприятия в управлении мотивационным механизмом

На ООО «Янаульское УТТ» разработана Методологическая инструкция по подготовке кадров, которая устанавливает порядок планирования и организации учебного процесса для подготовки, переподготовки и повышения квалификации всего персонала ООО «Янаульское УТТ». Методологическая инструкция (МИ) действительна для применения в подразделениях ООО «Янаульское УТТ», включенных в организационно-функциональную структуру управления ООО «Янаульское УТТ». Согласно инструкции профессиональному обучению подлежат: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

· систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;

· обучение в ИПК и других учебных заведениях;

· стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и учебных заведениях (включая зарубежные);

· обучение в целевой аспирантуре;

· переподготовка - получение новой специальности или квалификации;

· подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;

· переподготовка (переобучение) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;

· повышение квалификации рабочих.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Планирование профессионального обучения работников проводится на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Отдел кадров получает из ИПК и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и знакомит с ними руководителей подразделений, далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты планов поступают в ОК после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

Таблица 24

Годовой план подготовки кадров

Наименование деятельности

Ответственный исполнитель

Документ

I Определение потребности в подготовке кадров

1. Руководитель подразделения.

2. Начальник ОК.

1. Приказ.

2. Заявка.

2. Планирование подготовки и разработки программы

1. Начальник ОК.

2. Инженер по подготовке кадров.

1 . План подготовки кадров.

2. Программы обучения.

3 Утверждение плана и программы подготовки кадров

1 . Директор.

2. Начальник ОК.

1. Приказ.

4. Доработка

1. Начальник ОК.

2. Инженер по подготовке кадров.

1 . План подготовки кадров.

5 Подготовка к обучению и проведение обучения

1. Начальник ОК.

2. Инженер по подготовке кадров.

1. Приказ.

2. Учебный журнал.

3. Дневник производственного обучения.

6. Контроль результатов подготовки

1 . Начальник ОК.

2. Квалификационная комиссия.

1. Протокол.

2. Журнал контроля проведения ПО и ТО.

7. Доработка дополнительного самостоятельного обучения

1. Начальник ОК.

2. Руководитель подразделения.

1 . Протокол.

8. Анализ обучения и корректирующие действия

1. Начальник ОК.

2. Квалификационная комиссия.

1. Приказ.

9 Документирование результатов поучения

1. Начальник ОК.

2. Инженер по подготовке кадров.

1. Протокол.

2. Приказ.

3. Отчет.

После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих на предприятии, отдел кадров осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются:

· формы обучения;

· срок обучения;

· знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал;

· методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;

· подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов производственного обучения;

· стоимость обучения.

Направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения осуществляет отдел кадров в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

Вновь принятые работники направляются к руководителю подразделения для заключения трудового договора (контракта), знакомятся с правилами внутреннего трудового распорядка, колдоговором, должностной инструкцией, с политикой в области качества, с положениями по оплате труда. Начальник подразделения проводит первичный инструктаж и направляет в смену. Мастер смены проводит инструктаж на рабочем месте, закрепляет рабочего за квалификационным работником с целью обучения безопасным методам труда, знакомства с рабочим местом, на время производственного обучения, если этого требует профессия.

Если производственное обучение профессии не требуется, то проводится двухнедельное обучение с целью адаптации работника по программе для вновь принятых работников на ООО «Янаульское УТТ», затем работника допускают к самостоятельной работе. Рабочие, успешно заканчивающие полный курс обучения на производстве, сдают квалификационные экзамены.

На наш взгляд, обучение должно начинаться с руководства предприятий и, прежде всего - первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей отрасли или региона. Отраслевой принцип обучения требует формирования групп по межрегиональному принципу, а региональный - должен отвечать задачам промышленной политики в регионе и необходимости ее реализации.

И в том, и в другом случае обучение должно вестись приглашенными специалистами. В качестве преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций и вузов - специалисты в области новых перспективных технологий; руководители региональной администрации (или правительства), различных ее подразделений. Наибольший эффект будет достигнут, если обучение будет проводиться на конкретном предприятии, которое будет выбрано в качестве базового для отработки на нем «пилотных» проектов.

Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, а руководителям других предприятий как бы увидеть со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, завязать с ними личные контакты; выработать единую промышленную политику совместно с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой.

Подобное обучение руководителей может осуществляться в самых различных формах - это могут быть краткосрочные (1-3-х дневные) семинары, конференции, круглые столы и тому подобное. Здесь важно само деловое общение между руководителями, которое играет обучающую роль.

Программа обучения и учебные планы могли бы быть разработаны крупнейшими вузами России. Затраты на обучение (кстати, весьма небольшие) могли бы финансироваться на хоздоговорной основе всеми заинтересованными сторонами. Подобная система финансирования уже сама по себе является гарантией того, что руководители получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения проблем их предприятий.

Идея обучения руководителей (особенно молодых) за рубежом не лишена интереса, но мало реализуема сегодня из-за отсутствия финансовых средств. Попытка переложить затраты на обучение за рубежом на сами предприятия или региональные бюджеты (или использовать на долевых началах и то, и другое одновременно), представляется нам аморальной в условиях, когда работники многих предприятий, бюджетники месяцами не получают заработной платы.

Если на предприятии нет проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет полезна стажировка на зарубежном предприятии.

Эффективность зарубежного обучения, если только оно не проходит в форме стажировки прямо на родственном предприятии, вызывает большие сомнения. Дело в том, что специфика российской экономики существенно отличается от зарубежной: при наличии общих экономических законов, свойственных рыночной экономике, в России другая внешняя среда, к которой, в абсолютном большинстве случаев, зарубежный опыт хозяйствования малоприменим.

Специфика внешней среды в России определяется особенностями перехода к рыночной экономике, который сопровождается резким переделом собственности; криминализацией экономических отношений; коррупцией; не владением ситуацией на макроуровне; отсутствием либо плохим знанием законодательства; ментальной неподготовленностью населения к переменам и многими другими причинами. Все это мало пригодно для применения знаний, полученных за рубежом, к российской действительности. Другими словами, сублимированные экономические знания, не адаптированные к российским реалиям, оказываются не востребованы и мало применимы на наших предприятиях. Следовательно, при всей заманчивости зарубежного опыта, он пока малодоступен большинству руководителей предприятий (фирм), а вот свой собственный - жизненно необходим.

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п.

Обучение специалистов (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как бы разделенным на две части.

Первая - это общая программа обучения для всех специалистов предприятия, рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как:

· поиск экономической ниши в условиях рынка;

· нахождение экономической формы деятельности;

· возможность реструктуризации предприятия;

· внутрифирменное планирование;

· систему управления;

· анализ предпринимательской деятельности;

· изучение основ финансового менеджмента;

· инвестиционную деятельность;

· проблемы эффективного управления трудовым коллективом;

· проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях;

· этику современного бизнеса и др.

В зависимости от задач, стоящих в каждый данный момент перед предприятием, тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми и дать название всей программе, что в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. Например, повышение квалификации по программам: «Менеджмент качества»; «Практический маркетинг»; «Инвестиционный менеджмент»; «Антикризисное управление» и т.д.

Помимо общей части, программа профессионального повышения квалификации специалистов должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого. Иначе говоря, своеобразный «выпускной проект» реорганизации или улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты со стороны (как правило, - ученые вузов), так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать».

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены