Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических от-ношений. Новые требования к построению и поведению организа-ций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская ак-тивность, развитие различных форм собственности, изменение функ-ций и методов государственного регулирования и управления. Ор-ганизационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффек-тивным формам организации и управления, построенным на науч-ных принципах, стал главным условием успеха экономических ре-форм. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкурен-цией организаций, используемых форм, методов и мастерства уп-равления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отно-шений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, мас-совое распространение и многолетнее использование организаци-онных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрез-вычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мы-шления и организационной скованности.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления -- актуальная задача современного этапа адаптации хозяй-ствующих субъектов к рыночной экономике.

Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования организационной структуры управления, разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия - фотосалона под названием «Rada».

Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;

- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;

- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.

Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной при написании работы литературы, приложений к работе. Такое построение курсовой работы отражает организационную кон-цепцию и логику излагаемого материала.

Первая глава - «Теоретические аспекты организационного проектирования» посвящена изучению понятия и сущно-сти организаций, выявле-нию особенностей каждого типа организационных структур управления, сущности и содержании организационного проектирования, анализу процесса формирования организационной структуры управления.

Вторая глава -- «Проектирование организационной структуры управления для создаваемого предприятия - фотосалона «Rada» носит прикладной характер. Полученные теоретические знания о формировании организационной структуры управления применяются на практике, разрабатываются организационная структура управления для создаваемого предприятия - фотосалона «Rada» и совокупность документов, образующих проект организационной структуры управления.

В заключении подведены основные итоги курсовой работы.

К работе прилагаются должностная инструкция главного бухгалтера фотосалона «Rada», правила бытового обслуживания населения, примерная форма трудового договора.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования

Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упоря-дочению всех элементов определенного объекта во времени и простран-стве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Во мно-гих других случаях организация рассматривается как объект, обладаю-щий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются много-образные связи (физические, технологические, экономические, пра-вовые) и человеческие отношения. Организация как объект представ-ляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свой-ство организационной сложности) и особое единство с внешним ок-ружением. Для нее характерна целенаправленность функционирова-ния и развития. Организация -- это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современ-ная организация, не может быть понят только с позиций рассмотре-ния его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий под-ход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению ус-тановленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограни-чения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, дости-жение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности. [8, стр.5]

Организация представляет собой сознательно координируемое соци-альное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 - С.10 Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под словами «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия представляет собой базис, точку опоры для всех плановых ре-шений организации, для определения ее целей и задач; создает уверенность, что организация преследует непротиворе-чивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном на-правлении, объединяет их действия; вызывает понимание и поддержку внешних участников орга-низации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Примерная характеристика миссии организации в обоб-щенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги;

- место и роль в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- технологию (процессы, инновации);

- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

- внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурен-тоспособности, факторы выживания);

- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, по-требителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию, организация доби-вается достижения определенных целей.

Цели организации - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Иными словами, цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА - М, 2000 - С. 12

Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбирается структура организации.

Определение организации предусматривает необходимость фор-мального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные коор-динирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотноше-ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматрива-ет степень дифференциации в рамках организации. Она включает уро-вень специализации или разделения труда, количество уровней в ие-рархии организации и степень территориального распределения под-разделений организации. Под формализацией понимаются заранее раз-работанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально опери-руют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализа-ции определяется уровнями, на которых вырабатываются и принима-ются управленческие решения в организации. В некоторых организа-циях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях приня-тие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и де-централизации определяет характер и тип устанавливаемой органи-зационной структуры управления. [11, стр.15]

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспе-чивается с помощью системного подхода. Система -- это набор взаи-мосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком поряд-ке, который позволяет воспроизвести целое Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 - С.12. Уникальной характерис-тикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения ча-стей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализиро-ванные функции. Каждая часть организации выполняет свои опреде-ленные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой систе-ме осуществляется интеграция. Для этого используются такие средст-ва, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюде-ние, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы и подсистемы, но и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей пред-мета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой сис-темы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживае-мой. Ее главная характеристика заключается в том, что она сущест-венно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной сис-темой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая ор-ганизационная система имеет малую применяемость.

Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресур-сы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов и заказчи-ков, потребляющих их продукцию.

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тя-готеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными слова-ми, рост открытой системы сопровождается повышением уровня спе-циализации ее элементов и усложнением структуры, нередким рас-ширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его диф-ференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специа-лизированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материа-лов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуют-ся новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и пре-образуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сис-темы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окруже-ния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько ат-рибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 1.1. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характе-ра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функ-ционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в об-щую работу и эффективная помощь работникам в достижении постав-ленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внеш-ней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно ре-агировать на воздействия внешней среды.

Рис. 1.1. Внешняя среда организации

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают инфор-мацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению неже-лательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной свя-зью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпус-каемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и рас-пределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее вну-тренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могу-щие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации дейст-вовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники уволь-няются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресур-сы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаи-модействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Внутренняя среда организации

Для организации характерен циклический характер функциони-рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, долж-ны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо-чих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к со-кращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокра-щаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негатив-ной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что при-ток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабиль-ное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный при-ток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказы-вается тем не менее способной поддерживать себя в течение опреде-ленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхо-дящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие под-системы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ниже-стоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выра-ботки решений руководители высшего уровня переходят к управле-нию процессами выработки решения. В результате увеличение разме-ров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа -- руководители высшего уровня -- обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помо-щью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто кон-фликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости систе-мы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориенти-рована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техни-ческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия со-средоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабиль-ные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффек-тивных, организациях. [12, стр. 38]

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходи-мо рассматривать разнообразные формы и способы решения возни-кающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» вы-ход, приводящий к быстрым результатам.

1.2. Понятие и типы организационных структур управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4, стр. 163]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Виханский О.С.,Наумова А.И. Менеджмент: Учебник. - -3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003 - С. 195

Между всеми названными выше составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией, М.: Инфра-М, 2000 - С. 62

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, боль-ницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассмат-ривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффек-тивности производства.

В интересах дости-жения эффективной координации и управления всеми видами дея-тельности организация подразделяется на соответствующие структур-ные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к форми-рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа-ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации груп-пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы-полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа-ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен-ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об-ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре-шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по-скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен-та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под-разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающий-ся подход -- создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять-ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен-ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ-но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер-риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших ком-паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея-тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени-ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ-циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек-тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга-низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова-ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол-номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз-можность руководителям эффективно координировать все виды дея-тельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вре-менной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятель-ности -- от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной ос-нове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении ин-женеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных под-разделений. Во время работы над конкретным проектом ответствен-ный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчи-няться своим постоянным функциональным руководителям. Возни-кающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешан-ные структуры, особенно когда руководители пытаются одновремен-но решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увели-чения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су-ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктует-ся конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению органи-заций свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управле-ния, используемой в организации.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999 - С. 36

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до-стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк-тур простирается от стабильных монолитных образований до дина-мичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук-тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо-ложении предприятий. [14, стр. 41]

Ниже рассматриваются сложившиеся к на-стоящему времени основные типы организационных структур: функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Функциональная структуризация является наиболее широко рас-пространенной формой организации деятельности и имеет место поч-ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен-ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада-чу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1.3) сво-дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь-зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу-ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од-ном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, за-казчику или территориальному признаку.

Функциональная организация направлена на стимулирование ка-чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо-мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус-луг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ-циями -- задача сложная. Реализация различных функций предпо-лагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коор-динацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением от-четности о результатах деятельности. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА - М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 - С. 187

Рис. 1.3. Функциональная структура управления

Достоинства структур функционального типа таковы:

- повышение компетентности руководителя вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления:

- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

В чистом виде функциональная структура практически не при-меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 1.4), построенной на основе вертикальной иерар-хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше-го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под-чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за-дач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 - С. 39

Рис. 1.4. Линейная структура управления

К достоинствам линейного типа структур управления относятся:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры (рис. 1.5) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ-ством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприя-тий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про-дуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степе-нью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое ус-ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни-ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво-дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю-чают использование функциональных форм управления. С ростом раз-меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук-тов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те-ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про-цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют-ся, затрудняется осуществление контрольных функций. [10, стр. 93]

Рис.1.5. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная форма (рис. 1.6) может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес-сом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фир-мы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности мо-дификаций, которые нарушают избранную логику функционирова-ния организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 - С. 213

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональ-ной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управлен-ческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие пре-доставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Рис. 1.6. Дивизиональная структура управления

Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостат-ков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы орга-низационного построения (табл. 1.1).

Таблица 1.1