Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

технологии формирования управленческих команд

Содержание

• Введение
• 1. Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации
• 1.1 Управленческая команда как феномен групповой организации
• 1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях
• 1.1.2 Специфика управленческой команды, ее цель и миссия
• 1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды
• 1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста
• 1.3 Процесс формирования команд
• 1.3.1 Этапы развития команд
• 1.3.2 Траектории развития команд
• 1.3.3 Методы формирования команд
• 2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»
• 2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»
• 2.2 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»
• 2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»
• 2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

· резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям;

· существенное повышение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Актуальность выбранной темы «Технологии формирования управленческих команд» состоит в том, что на сегодняшний день именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Цель курсовой работы - проанализировать весь процесс формирования управленческой команды, а также на практике рассмотреть, как важен правильный выбор технологии ее формирования.

В курсовой работе для достижения цели поставлены следующие задачи:

џ на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управленческой команды;

џ обозначить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;

џ проанализировать формирование управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»;

Объектом исследования в курсовой работе является управленческая команда как феномен групповой организации, а предметом исследования - управленческая команда «СДМ-Банка».

1. Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации

1.1 Управленческая команда как феномен групповой организации

1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях

«Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур -- им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, например, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о ней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечается:

...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения ее эффективности огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации». [14; 374-376]

1.1.2 Специфика управленческой команды, ее цель и миссия

«Важной функцией успешной работы высших органов управления компании в области корпоративных кадров является формирование управленческих команд, особенно команды высшего уровня управления. От сплоченности такой команды, ее профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей». [16; 86]

«Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда». [15; 72]

«В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять -- семь, реже до 15--20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, -- ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность -- это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения». [14; 376-377]

«Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние отдельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Команда выходит за рамки традиционной рабочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых)». [12; 150]

«Нельзя забывать о том, что управленческая команда по своей сути является социальным институтом и в силу этого ей присущи следующие особенности:

· Социальная фасилитация: в присутствии других могут возрастать уверенность и неуверенность - все зависит от того, что доминирует в человеке;

· Социальная леность: обнаружена тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, чем в индивидуальной ответственности;

· Деиндивидуализация: индивид ощущает себя неотъемлемой частью какого-то целого. Он уже ни за что персонально не отвечает - вся полнота ответственности ложится на это целое, становится анонимной;

· Воздействие меньшинства на поведение группы в целом». [см.:7; 40-44]

«Управленческая команда представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим - явным превосходством прав руководителя - управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад». [10; 298]

«В формировании команды есть ряд тонких моментов. Один из них - насколько в команде нужны «неудобные» члены, т. е. люди, которые мыслят иначе, обладают другим складом ума и готовы высказывать противоположные начальственным точки зрения.

Очень ответственный момент в командном строительстве - освобождение от ветеранов, которые давно занимают свое место в иерархии управления, имеют определенные связи, позиции, но работа которых в настоящее время не устраивает нынешнее руководство.

Другой тонкий момент - система командного вознаграждения. Высшее руководство должно найти баланс между личным поощрением работы руководителя и стимулированием его достижений в общекомандном успехе.

Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях». [16; 89]

«Любая команда независимо от ее численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям». [6; 64]

«Наконец следует признать, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должна присутствовать неоднородность: в ней должны быть люди с разными взглядами и разными достоинствами. …В то время, как неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли ожидаема в команде, неоднородность в смысле национальности, возраста, этнического происхождения, личности и даже пола не так легко принимается». [4; 152]

«Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел…

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть, стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше». [см.: 17]

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

«Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками очень часто мешает эффективному решению задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединить их стремлением к общей цели, научить взаимовыручке, инициативности, уверенности в себе и ориентировать на успех». [9; 163]

«До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде относился только к тренерской работе. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, формулировка стратегии и тактики игры, распределение обязанностей и ролей внутри команды». [11; 121]

«Среди современных стилей кадрового менеджмента - коучинг (от англ. сoaching - тренировка, инструктаж) занимает одно из ведущих мест. Большинство западных и отечественных экспертов, консультантов по управленческому консалтингу считают его последним словом в управлении человеческими ресурсами - Менеджментом XXI века». [2; 31]

«Опыт ведущих российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные личности или группы лиц, а сплоченные структурные высокопрофессиональные формирования - команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которые оценивают как «единственно значимое конкурентное преимущество организации XXI века» Ф. Лютенс.

Команда, после своего формирования находится в фазе максимальной производительности. Руководитель удачно осуществляет свою деятельность, цели ясны, положение дел в команде идеально. Нередко такие команды, балансируя на грани успеха и поражения, подвергаются опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения»

Существует несколько проблем, которые тем или иным образом связаны с поведением команд - «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и другие. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность утраты эмоционального равновесия. В этом случае, как правило, руководителю команды не справиться. Необходим человек, который знает проблемы команды, может выровнять колебания мотивации и поможет стабилизировать отношения в команде. Такой человек - коучер». [см.: 18]

«Коучинг - инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов - ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая «командным знанием», которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия». [см.: 19]

«Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь членам использовать их коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии». [13; 380]

«Коучинг - это вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем с целью повышения компетентности, развития способностей и увеличения эффективности. Важное дополнение при этом заключается в том, что при коучинге подразумевается отсутствие подотчетности, власти.

Коучинг команд - это процесс, при котором группа людей решает какую-либо задачу, основываясь на своих собственных знаниях и опыте. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-то свое, и потом он считает принятое решение своим, что повышает его включенность в реализацию решения.

При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила - это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура - это то, что делает группа (команда) во время коучинга. Другими словами - это последовательность действий, которые проходят участники в процессе коучинга. Пример такой последовательности действий: определить цель, придумать способы ее достижения, выбрать самый лучший способ, расписать последовательность действий его реализации и т.д. Для соблюдения регламента и выполнения правил (свод правил иногда называют Уставом группы) группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор направляет работу группы в нужную сторону, так как люди, увлекаясь, иногда забывают первоначальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активизировать потенциал команды, выбраться из временного неудовлетворительного состояния и достичь стабильной ситуации в команде. Это происходит благодаря тому, что коучинг воздействует на один из важнейших элементов эффективной работы команды - четко определенный подход. Этот вид консультирования помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей». [см.: 18]

«Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате». [см.: 19]

Рис. 1 Командообразующая сила коучинга

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

«Четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры -- беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, -- командиру. Основания для подчинения -- страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно -- лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации -- это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации -- индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности -- она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния -- статус. Ведущие ценности -- синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутренней организации: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой субкультурой предполагает создание рациональной структуры, обеспечение высокой степени профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития». [14; 380-382]

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

«Практика показывает, что команду следует продуманно формировать, при этом ориентируясь на общее видение ситуации и стратегические цели, а также используя отработанные процедуры взаимодействия…

Зарубежный опыт начала 90-х годов прошлого столетия показывает, что развитие команды проходит путь по ступеням развития от рабочей группы, которая по существу представляет собой потенциальную команду, и только потом становится командой высшего качества». [8; 30]

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

«1. Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация.

На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности.

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование.

С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально - ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры».[5; 184-186]

1.3.2 Траектории развития команд

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

«1. Группа с субкультурой «клика».

Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат».

Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы, и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок».

После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой «команда».

Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация -- группирование -- нормирование -- кооперация -- функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них». [5; 186-188]

1.3.3 Методы формирования команд

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации». [3; 57]

«Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

* неограниченное господство лидера;

* воюющие подгруппы;

* неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

* жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

* наличие ригидных защитных позиций;

* отсутствие творчества при решении проблем;

* ограниченная коммуникация;

* разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций». [14; 388-389]

«Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности». [1; 44]

«Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

* вход в рабочую группу (сбор данных);

* диагностика групповых проблем;

* подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

* выполнение плана действий (активный процесс);

* мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель -- сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа -- обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем -- и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель -- обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель -- достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч -- ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» -- единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды -- оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно -- в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды». [14; 390-393]

управленческий команда коучинг

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество) создан в соответствии с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Наименованием Банка на момент создания являлось - коммерческий банк «СДМ-БАНК». Решением общего собрания акционеров (Протокол от 30.03.1994 №6) коммерческий банк «СДМ-БАНК» был переименован в коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа). В соответствии с решением общего собрания акционеров (Протокол от 11.04.1996 № 10) коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа) был переименован в Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество).

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (ОАО) зарегистрирован Главным управлением Центрального Банка РСФСР по г. Москве 29 ноября 1991 года, регистрационный номер 1637. Центральный офис КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и знания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитной организации в качестве универсального финансового института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению традиционной устойчивости.

Цель создания кредитной организации - развитие многопрофильного финансового института, получение прибыли от основных видов деятельности кредитной организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное обслуживание малого и среднего бизнеса.

КБ «СДМ-БАНК» является членом:

§ Ассоциация российских банков (Московский банковский союз);

§ Национальная фондовая ассоциация (саморегулируемая некоммерческая организация);

§ Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР);

§ Московская межбанковская валютная биржа;

§ Ассоциация региональных банков России;

§ Некоммерческое партнерство «Московская фондовая биржа»;

§ Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»;

§ Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;

§ Московская Торгово-промышленная палата России;

§ Международная ассоциация Visa International;

§ Международная ассоциация Europay International.

В 1997 г. КБ «СДМ-БАНК» аккредитован участником «Проекта развития финансовых учреждений», который осуществляется Мировым и Европейскими банками реконструкции и развития совместно с Минфином и Центральным банком Российской Федерации. Главной задачей этой программы является создание небольшого ядра потенциально управляемых банков, которые способны восстановить доверие к российской банковской системе, как в нашей стране, так и за рубежом.

В октябре 2004 г. КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) получил Свидетельство о включении его 14 октября 2004 года в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов Государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов» под номером69.

У КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) 11 отделений, расположенных в Москве и Московской области. В настоящее время прослеживается тенденция перехода основной массы клиентской базы на обслуживание с использованием удаленного доступа, в связи с чем Банком выбрана структура сети отделений, при которой в каждом округе г. Москвы будет расположено по одному отделению.

Объем филиальной сети по итогам 1 квартала 2008 г. охватил 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для повышения конкурентоспособности Банк планирует дальнейшее расширение географии ведения бизнеса.

Банк на протяжении всего времени существования расширяет географию своей деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые методы работы: система «СДМ-Телебанк», система «СДМ-Трейдинг», управление счетом через Интернет, заказ пластиковых карт через Интернет. Успешно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно привлекательных регионах России.

В результате анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития - создание операционных касс на территории клиента. В краткосрочной и среднесрочной перспективах банком будет уделяться достаточно большое внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать частным клиентам комплекс высококачественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания индивидуальных продуктов и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает персонального менеджера, который координирует предоставление максимально широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и обслуживание текущих счетов, выпуск и обслуживание международных пластиковых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд инвестиционных продуктов.

Банк планирует в текущем году последовательно увеличивать число своих VIP-клиентов, расширив эту категорию в 1,5 - 2 раза. В настоящее время VIP-центры действуют Москве и Санкт-Петербурге и в ближайшее время будут открыты в остальных региональных филиалах.

Для удобства обслуживания и привлечения новых клиентов Банк постоянно расширяет перечень услуг, постоянно внедряя новые формы обслуживания: