Разработка программы высвобождения персонала ЭХЗ

Размещено на http://www.allbest.ru/

147

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг. Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять. Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и на российских предприятиях.

Однако, проблема высвобождения персонала - одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как В.Е. Гимпельсон, И.А. Денисова, Р.И. Капелюшников, Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян, Т.О. Разумова, С.Ю. Рощин, Ф.Т. Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, А.Я. Кибанова, В.И. Маслова, Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшни и др. Сравнительный анализ нормативно-правового регулирования увольнений в разных странах находит отражение в работах Н.Т. Вишневской, И.Я. Киселева, Т.П. Космарской и др. Отдельные работы и монографии посвятили изучению процесса адаптации предприятий стран переходного периода к меняющимся экономическим условиям путем регулирования численности персонала и условий труда такие авторы, как В.Е. Гимпельсон, И.А. Денисова, Р.И. Капелюшников, Дж. Кёнингс, Х. Леманн, Т.М. Малева, Ф.Т. Прокопов, Р.М. Шахнович, Г.В. Юдашкина и др. Внутрифирменную политику и управление процессом высвобождения персонала на российских предприятиях изучали В.И. Кабалина, И.М. Козина, А.А. Никишов, А.В. Скавитин и др.

Некоторые аспекты проблематики высвобождения персонала отражены в публикациях в научных журналах, материалы научно-практических конференций и семинаров. Аналитический и научный интерес представляют материалы, выпускаемые консалтинговыми компаниями и ассоциациями работодателей по вопросам управления человеческими ресурсами и опыта высвобождения персонала отдельных организаций.

Предметом исследования является высвобождение персонала.

Объект исследования: цех «W-ЭХЗ» ОАО ПО «ЭХЗ».

Цель работы: разработка программы высвобождения персонала.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты проблемы высвобождения персонала: понятие, виды, и методы управления процессом высвобождения персонала;

- выявить и изучить особенности управления высвобождением работников на предприятии, на примере цеха «W-ЭХЗ» ОАО ПО «Электрохимический завод»;

- предложить программу, направленные на эффективное высвобождение персонала.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента, а также законодательные акты, нормативные документы.

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью).

Источниками информации послужили базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных изданиях, посвященных высвобождению персонала, справочная литература, прочие источники информации.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в углублении знаний по управлению персоналом, раскрывающих сущность, место и роль высвобождения работников организации. Результаты исследования могут быть использованы для формирования инструментария по управлению высвобождением персонала в различных организациях.

Структурно работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

1 Теоретическое исследование проблемы высвобождения персонала

1.1 Понятие высвобождения персонала и факторы с ним связанные

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников [8].

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются различать понятия «высвобождение» и «увольнение» работников. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником [18].

Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава [8].

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: прекращение найма на работу; перемещение на другие свободные места; сокращение продолжительности рабочего времени; введение укороченной рабочей недели.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе [18]. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

Рассмотрим затраты, связанные с падением производительности труда от ухода работников. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Эти потери складываются за счет [20]:

- падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

- расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

- потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);

- потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

- потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, более того, его надо учить снова), с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Следует также отметить затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, с перегруппировкой сотрудников. Сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты или свести эти затраты к минимальной величине, администрация предприятия может с помощью программы мероприятий по высвобождению персонала.

1.2 Виды высвобождения персонала в современной организации

В работе высвобождения или сокращения персонала существенное значение имеет планирование, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда, и которое базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации, который выделяет три вида увольнений (Рисунок 1.1) [8]:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Совокупность увольнений по инициативе сотрудника и за дисциплинарные нарушения называют текучестью персонала.

Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называют высвобождением персонала.

Рисунок 1.1 - Классификация высвобождений

В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:

- соглашение сторон;

- истечение срока трудового договора;

- расторжение трудового договора по инициативе работника;

- расторжение трудового договора по инициативе администрации;

- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;

- отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;

- отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

- отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

- обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

- нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Рассмотрим возможные формы и методы работы по каждому из перечисленных выше видов увольнений более подробно (Таблица 1.1).

Таблица 1.1. Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

Вид увольнения	Функции службы управления персоналом
1. По инициативе сотрудника	1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести). 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе работодателя	1. Использование альтернативных мер: - прекращение приема на работу; - сокращение рабочего дня; - направление на учебу с отрывом от производства; - стимулирование ухода по собственному желанию; - аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации по поводу претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка.
3. Выход на пенсию	1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2. Организация «скользящего пенсионирования». 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

1.2.1 Увольнение работника по собственному желанию

С позиции организации, это относительно беспроблемный вид увольнения. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В статье 80 Трудового Кодекса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним расчет.

В этой ситуации служба управления персоналом может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие, т.е. провести «заключительное интервью». Работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья и т.п.).

Информация, получаемая из «заключительного интервью», может служить основой для анализа узких мест.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через «заключительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «заключительного интервью», может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п.

«Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью - оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы. При этом каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих специалисту в обязательном порядке брать интервью у увольняющихся по собственному желанию, нет. Тем не менее, достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать, и находят время для таких бесед.

Анализ практической деятельности служб управления персоналом позволяет оценивать заключительную беседу с увольняющимися как чрезвычайно эффективный метод обратной связи при реализации процесса управления трудовыми ресурсами. Практически любой вопрос деятельности организации с точки зрения сотрудника может быть прояснен при такой беседе. Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, являться серьезным материалом для размышления. Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

- возможно частичное или тотальное недовольство работника организацией, ведь он все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации;

- при таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации.

В процессе заключительной беседы можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как линейный руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом «плюсы» и «минусы». Верное вычленение проблем и их причин - одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы. На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение сотрудников, совершенствовать программы мотивации.

1.2.2 Увольнение по инициативе администрации

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации, и является неординарным событием для любого сотрудника.

Увольнение по инициативе администрации определяет ТК РФ, который содержит исчерпывающий перечень оснований. В соответствии со ст. 81 трудовой договор может быть расторгнут в следующих случаях:

1. Ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем - физическим лицом.

2. Сокращение численности или штата работников.

3. Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

- состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

- недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

4. Смена собственника имущества организации.

5. Однократное грубое нарушение работником своих обязательств.

- прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов подряд в течение рабочего дня);

- появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического, иного токсического опьянения;

- разглашение охраняемой законом тайны;

- совершение по месту работы хищения, установленного вступившим в силу приговором суда;

- нарушение работником требований по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия, либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

- совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции аморального поступка, несовместимого с выполнением данной работы;

- принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, повлекшее нарушение сохранности имущества, неравномерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

- предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора и прочих.

Существуют запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников.

Согласно ТК РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Нельзя предупреждать сотрудника о предстоящем высвобождении в период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

- выплата компенсации при потере работы;

- оказание содействия в новом трудоустройстве;

- психологическая адаптация к условиям потери работы.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

- выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

- сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

- юридическая консультация;

- помощь в поиске новой работы (в форме аутплейсмента - помощь в трудоустройстве за счёт фирмы);

- психологическая поддержка;

- пакет выходных пособий.

Увольнение по инициативе работодателя переживается особо тяжело, т. к. оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Поэтому оттого, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие - либо усугубит, либо смягчит его. Увольнение должно быть справедливым и иметь веские причины. Неоправданные увольнения снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе у остающихся сотрудников, вызывают дополнительные расходы.

Особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства. В этой связи необходимо сказать о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие и в европейских странах. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

С точки зрения организации:

- оптимизация затрат, возникающих при увольнении;

- анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении;

- наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации.

С точки зрения сотрудника задачи можно разделить на: монетарные; социально-психологические; карьерные.

Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

В последнее время в российских государственных и негосударственных организациях стал все чаще использоваться метод «золотого рукопожатия», стимулирования добровольного увольнения из организации лишних работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Такая политика позволяет предпринимателю уйти от лишних проволочек из-за необходимости консультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение.

высвобождение программа персонал цех

1.2.3 Выход на пенсию

Третий вид увольнения - выход на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений:

во-первых, может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;

во-вторых, связан со специфическими изменениями в личной сфере;

в-третьих, перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения;

в-четвертых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой.

Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определенных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

1.3 Управление процессом по высвобождению персонала

Управление процессом высвобождения персонала - это целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками [2].

В современных условиях управлять процессом увольнения - значит не только неукоснительно соблюдать требования законодательства, но и оказывать людям психологическую поддержку, поскольку увольнение вызывает высокий уровень стресса и приводит к эмоциональной травматизации.

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть индивидуальными или массовыми.

При индивидуальном высвобождении персонала, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

- психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В общем виде такая система может предусматривать три этапа:

1) подготовка;

2) передача работнику сообщения об увольнении;

3) консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе:

- принимается решение вопросов о необходимости увольнения;

- определяются критерии отбора претендентов на высвобождение;

- принимается решение об увольнении сотрудников;

- определяется правовое обеспечение принятого решения;

- разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

- ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

- несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

- неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

- прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

- неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

- восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

- появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

- совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

- однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

- совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультационный, и является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы. Он включает три фазы:

1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных установок).

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. Процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов (Приложение А).

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников. С целью максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению (Приложение Б).

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, - направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости.

К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:

1) Приостановление найма рабочей силы до тех пор, пока не будут трудоустроены все высвобождаемые работники данной организации.

Численность сотрудников повышается только за счет приема на работу. Поэтому первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются. Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т. к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены. От сотрудников при этом фирма требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников на одном и их нехватка на другом предприятии концерна. Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

2) Выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места или возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время.

Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо: согласие работника на перевод; наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте. Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками. Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.

3) Отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную работу всех в нормальное рабочее время. Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

- отмена (сокращение) сверхурочных (в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);

- введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день. Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого муж (жена) также имеет работу.

4) Отказ от услуг субподрядчика с целью заполнить появившиеся в связи с этим рабочие места своими работниками.

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.

5) Опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации.

6) Предоставление работникам с их согласия отпуска без сохранения заработной платы.

7) Добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста.

8) Другие отдельные мероприятия по сокращению численности персонала, например путем денежных компенсаций; досрочного выхода на пенсию; метода «аутплэйсмент».

Концепция рационализации персонала для сохранения баланса интересов наёмных работников и работодателей предполагает [2]:

- включение сокращения персонала в систему его стратегического планирования в увязке с перспективами развития организации, что даёт возможность заблаговременно принять необходимые меры и обеспечить минимизацию социальных издержек;

- заблаговременную разработку критериев отбора для принятия решений об увольнениях с участием советов трудовых коллективов, выборных органов первичной профсоюзной организации предприятия;

- в зависимости от конкретной ситуации выбор наиболее щадящего способа увольнения, смягчение его компенсацией, методом «аутплейсмент».

Другим способом регулирования занятости на предприятии является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места. В случае модернизации или перепрофилирования производства одной из основных задач службы управления персоналом предприятия является создание системы «упреждающего» переобучения работников, что позволит избежать увольнения «старых» работников и найма нового персонала.

Одним из способов регулирования занятости персонала является временное трудоустройство работников. Служба управления персоналом заключает в этом случае контракт с агентством по временному трудоустройству. В случае недостаточности мер организационного характера по ограничению увольнений служба управления персоналом определяет численность работников, подлежащих увольнению, и критерии, в соответствии с которыми будут оценены работающие.

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным.

Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц более высокой квалификации, администрации представлено право при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей производить перестановку (перегруппировку) работников и переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Если работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии. В большинстве организаций для определения персонала, подлежащего увольнению, дополнительно применяются социальные критерии. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. Таким образом, увольнению подлежат сотрудники, которых увольнение затрагивает в социальном плане меньше всего.

Следующим этапом процедуры высвобождения персонала является информирование сотрудников о сокращении штата. На данном этапе сотрудники службы управления персоналом проводят такие мероприятия, как собрания, семинары, подготовку специальных бюллетеней, индивидуальные консультации по вопросам сокращения штата. Действующее законодательство достаточно полно регулирует вопросы высвобождения работников при ликвидации юридических лиц, сокращении численности или штата, определяет взаимные права и обязанности работодателя и работника, устанавливает меры социальной защиты высвобождаемых. Работодатель обязан своевременно, не менее чем за три месяца, и в полном объеме предоставить органам службы занятости информацию о возможных массовых увольнениях работников. Работодатель не позднее чем за два месяца обязан довести до сведения органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. Психологами разработаны ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником. Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем:

1) проведения групповых и индивидуальных консультаций с высвобождаемыми работниками по вопросам, связанным с их обучением и последующим трудоустройством;

2) проведения совместно с работодателем анкетирования среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава работников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении;

3) предоставления организациям на договорной основе профориентационных услуг, учебно-программной документации, современных эффективных технологий и методик обучения.

1.4 Использование технологии аутплейсмента в современной организации

С точки зрения психологии отношений, оптимальной является ситуация, когда между организацией и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. Поэтому, в последние годы руководители предприятий стали в фирмы, оказывающие услуги по аутплейсменту, т.е. содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников с целью минимизации стрессовых ситуаций. Аутплейсмент представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, помощь им в дальнейшем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя [9].

Программа применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия.

Данные программы начали использовать вскоре после окончания Второй мировой войны. Активность в использовании этого инструмента возросла к середине 90-х годов и в настоящее время данный метод широко используется в мире. В России аутплейсмент как явление появился после августовского дефолта 1998 года, когда многие компании были вынуждены проводить значительные сокращения персонала. Поскольку среди таких компаний было немало иностранных, которые привыкли цивилизованно расставаться со своим персоналом, то они и создали спрос на технологию аутплейсмента. Новая волна популярности аутплейсмента в России с начала прошлого года связана с кризисом.

В настоящее время в каждой компании и в каждом случае увольнения должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы их последствия. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны - службы по аутплейсменту - позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Планируя увольнения сотрудников, компания предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место.

Услуги данного подразделения оплачивает организация, с которой увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.

Правовой статус увольняющегося, пользующегося услугами специализированной службы, обусловлен конкретной причиной и формой увольнения. При этом действие трудового договора может быть еще не прекращено. Увольняемый либо продолжает трудиться в организации в прежней или в новой должности вплоть до установленного ему срока, к которому он должен найти себе новое место работы, либо уже не выполняет своих производственных функций.

К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсутствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью многие организации включают в трудовые договоры пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных организаций. Между администрацией, увольняемым работником и этой организацией заключается трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения аутплейсмента, права и обязанности участвующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым в отдельности.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть - это непосредственное представление кандидата компаниям-работодателям. Основная причина прибегнуть к программам аутплейсмента сотрудников - желание избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых это тоже не менее важно.

Прибегая к аутплейсменту, работодатели не только страхуют себя от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов или даже судебных исков, которые нередко учиняют увольняемые, дабы испортить репутацию своим бывшим начальникам, но и обеспечивают себе лояльность оставшихся работников. Видя, как работодатель заботится об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне. К тому же эта услуга для компании окажется дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 зарплат.

Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что поддерживая добрые отношения, руководители сохраняют возможность и в дальнейшем прибегать к помощи своих бывших сотрудников: например, в качестве консультантов.

Процесс аутплейсмента включает семь этапов [9].

Первый - подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах специалистов, занимающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, круг знаний и умений).

Второй - разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.

Третий - оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Возможности работника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой - шансы данного кандидата. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.

Четвертый - определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации и отдельных кандидатов.

Пятый - обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кандидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные, но подчас более эффективные, например сетевые графики. Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.