Стратегический менеджмент на предприятии

ООО «Ремонттеплосервис» зарегистрировано постановлением Администрации г. Брянска № 249 от 31 марта 2000 г. и расположено по адресу: г. Брянск, ул. Тухачевского, 3.

ООО «Ремонттеплосервис» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты своих долей в Уставном капитале. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Также оно имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, и другие средства визуальной идентификации.

ООО «Ремонттеплосервис» в своей деятельности руководствуется Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и действующим законодательством РФ.

Производственно-хозяйственную деятельность ООО «Ремонттеплосервис» осуществляет на договорной основе, при этом предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, любых других условий хозяйствования, если это не противоречит действующему законодательству РФ.

Реализация продукции, выполнение работ и оказание услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством РФ.

ООО «Ремонттеплосервис» ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством РФ и несет ответственность за его достоверность и своевременное предоставление в соответствующие органы государственного управления.

ООО «Ремонттеплосервис» обеспечивает соблюдение государственных стандартов и других норм, затрагивающих интересы потребителей и государства, и, прежде всего норм, гарантирующих безопасность, охрану здоровья людей и защиту окружающей среды.

Имущество ООО «Ремонттеплосервис» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Источниками формирования имущества ООО «Ремонттеплосервис» являются:

- уставный капитал, образуемый за счет внесения Участниками своих долей;

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

- добровольные взносы юридических и физических лиц;

- амортизационные отчисления;

- полученные кредиты;

- другие поступления, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Балансовая прибыль ООО «Ремонттеплосервис» направляется в первую очередь на уплату налогов и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль направляется на образование и пополнение резервного фонда, который образуется в размере 15% от Уставного капитала. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 5% от суммы чистой прибыли. Расходоваться он может на покрытие непредвиденных затрат и убытков. Так, Уставный капитал на момент образования предприятия составил 12000 рублей. По данным 2009 г. основные средства составили 3347 тыс. руб., оборотные активы - 18001 тыс. руб., выручка от продажи товаров, работ, услуг - 9828 тыс. руб.

Основная цель деятельности ООО «Ремонттеплосервис» - реализация сантехнических изделий.

Органами управления ООО «Ремонттеплосервис» являются общее собрание Участников общества; директор (единоличный исполнительный орган). Организационная структура предприятия ООО «Ремонттеплосервис» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура управления ООО «Ремонттеплосервис»

Производственная деятельность в ООО «Ремонттеплосервис» осуществляется с привлечением наемного труда. Граждане принимаются на работу по трудовому договору (контракту). На каждого работника ведется трудовая книжка в порядке, установленном для рабочих и служащих. Работники подлежат обязательному социальному страхованию в установленном законодательством РФ порядке. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Брянском филиале банка Банк ВТБ (ЗАО). Как юридическое лицо, ООО «Ремонттеплосервис» зарегистрировано в ИМНС Фокинского района г.Брянска. По данным Госкомстата Брянской области предприятие оценивается как среднее.

ООО «Ремонттеплосервис» работает в тесном контакте со строительными предприятиями г. Брянска и Брянской области. Вся реализуемая продукция сертифицирована и соответствует ГОСТам.

Можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «Ремонттеплосервис» работало в течение 2007-2009 гг. периода достаточно эффективно.

Представим основные данные о деятельности предприятия в таблице 6.

Таблица 6 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Ремонттеплосервис» за 2007-2009 гг

Показатели	Значение	Отклонение показателей 2009 г.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	от 2007 г.	от 2008 г.
Денежная выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2031	5622	9828	7797	4206
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч.:	10	15	18	8	3
- занятых в основном производстве, чел.	8	10	15	7	5
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб., в т.ч.:	3576	3347	3053	-523	-294
- основной деятельности	3558	3347	3053	-505	-294
Полная себестоимость продукции, тыс. руб.	3148	3001	7954	4806	4953
Прибыль предприятия, тыс. руб.	-1167	2575	254	1421	-2321
Уровень рентабельности, %	-0,57	0,46	2,58	3,15	2,12

Оценивая основные экономические показатели ООО «Ремонттеплосервис» можно сделать следующие выводы:

- предприятие достаточно динамично развивается, о чем свидетельствует рост всех представленных в таблице показателей и конечный финансовый результат деятельности - прибыль;

- в целом за исследуемый период выручка предприятия выросла на 7797 тыс. руб. или почти в 4 раза, что говорит о высоких темпах наращивая торгового потенциала;

- одновременно с выручкой растет и себестоимость, но более низкими темпами, что подтверждает рост рентабельности продаж на 315%;

- численность работников также увеличивается (на 8 человек к 2009 г.), как положительный момент следует отметить то, что большая часть персонала предприятия представлена работниками, а не руководством.

В целом вышерассмотренные основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Ремонттеплосервис» свидетельствуют о развитии предприятия и перспективах его дальнейшего развития.

2.2 Анализ внешней среды функционирования предприятия

Среда внешнего воздействия - совокупность двух относительно самостоятельных подсистем - макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия - факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рисунок 7).

		ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ
Факторы косвенного воздействия	Факторы прямого воздействия
Политические и правовые	Экономические	Социальные	Технологические и технические	Экологические	Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Профсоюзы

Рисунок 7 - Внешняя среда организации

Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PESTE-анализа (таблица 7).

Политические факторы в целом влияют достаточно опосредованно на деятельность ООО «Ремонттеплосервис». Стоит отметить, что проводимые в стране реформы и общая направленность (различные государственные и муниципальные программы) на строительство нового жилья в целом оказывают положительное влияние на повышение спроса на продукцию предприятия.

Экономические факторы: предприятие ООО «Ремонттеплосервис» не пользуется льготами по налогообложению, уровень доходов населения в области в целом достаточен, поэтому покупательная способность высокая, продукции и услугам предприятия ООО «Ремонттеплосервис» отдается предпочтение по сравнению с подобными предприятиями. Несомненно фактор инфляции оказывает негативное влияние на предприятие. Тенденция потребительских предпочтений населения имеет положительное влияние, чему способствует развивающаяся система потребительского кредитования.

Таблица 7 - Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия внешней среды ООО «Ремонттеплосервис»

Факторы	Важность для СЗХ СЗХ - стратегические зоны хозяйствования	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Х	Y	Z	S=X+Y+Z
Политические и правовые
1. Состояние законодательства	2	2	1	5
2. Экономическая политика государства	3	3	1	7
3. Внутриполитическая стабильность	2	2	1	5
4. Международное сотрудничество	1	0	1	2
5.Последствия внешнеполитических акций	1	0	1	2
Итого	9	7	5	21
Экономические
1. Уровень экономического развития страны	3	2	1	6
2. Инфляция	2	2	-1	3
3. Уровень доходов населения	3	3	-1	5
4. Тенденции потребления населения	3	3	-1	5
5. Система налогообложения	2	2	-1	3
Итого:	13	12	-3	22
Социальные
1. Культурные и нравственные ценности	2	2	1	5
2. Уровень образования населения	1	0	1	2
3. Стиль жизни	2	2	1	5
4. Степень урбанизации	2	2	1	5
5. Формы культуры	1	0	1	2
Итого:	8	6	5	19
Технологические и технические
1. Технологические изменения в отрасли	2	2	1	5
2. Технологич. измен-я смежных отраслях	2	2	1	5
3. Внедрение современных ИТ	2	2	1	5
4. Ужесточение требований безопасности	3	3	1	7
5. Автоматизация оборудования	2	2	1	5
Итого:	11	11	5	27
Экологические
1. Природные ресурсы	2	2	1	5
2. Климатические условия	3	3	-1	5
3. Дефицитность отдельных ресурсов	2	2	1	5
4. Уровень загрязненности	3	3	-1	5
5. Источники сырья	2	2	1	5
Итого:	12	12	1	25
ВСЕГО:	53	48	13	114

Социально-культурные факторы: в случае ООО «Ремонттеплосервис» на его деятельность оказывают в общем умеренное влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Население, проживающее в городе естественно стремиться улучшить собственные жилищные условия. Широкий выбор сантехнических изделий, их различные цветовые гаммы и модели позволяют потребителям ООО «Ремонттеплосервис» реализовать свои потребности в соответствии с последними веяниями моды, которые обусловлены наличием множества передач, журналов, Интернет-сайтов, посвященных ремонту, дизайну помещений и т.д.

Научно-технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «Ремонттеплосервис»: новые технологии и материалы, в т.ч. для ремонта, большая информированность населения, новые виды сантехнических изделий и пр.

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредовано. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия и уровень загрязнения - от них в достаточной мере зависит спрос на продукцию предприятия (например фильтры для воды).

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель пяти сил Портера, которая включает следующие факторы:

1. Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

2. Сила влияния поставщика.

3. Конкурентная сила покупателей продукта.

4. Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

5. Сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 8.

Главный конкурент ООО «Ремонттеплосервис» - ООО «Сантехлит» реализует продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие и не оказывает услуг по доставке и установке сантехнических изделий, но за счет более долгого осуществления деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка.

Таблица 8 - Характеристика ООО «Ремонттеплосервис» и его конкурентов

Показатели	Ремонттеплосервис	Сантехлит	ПКФ «Двина»
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	8	5	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	3	2	1
- уровень износа	3	1	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	2	2	2
Организация сбыта	2	2	2
Организация стимулирования продаж	1	1	1
Итого:	30	30	27

где: 3 - хороший показатель; 2 - средний показатель; 1 - удовлетворительный

Цены на продукцию и услуги конкурентов незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, не все из них оказывают услуги и реализуют продукцию такого широкого ассортимента как ООО «Ремонттеплосервис», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, постоянная клиентура.

ООО «Ремонттеплосервис» выгодно отличается от предприятий-конкурентов тем, что с 2006 г. плодотворно сотрудничает со строительной организацией ООО «Надежда», осуществляя поставку сантехники в строящиеся дома в г. Брянске, что дает предприятию постоянный уровень сбыта, хотя и некоторую задержку при оплате реализуемой продукции, а также невысокий уровень наценки при реализации больших партий товара.

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 9.

Потребители - население, организации и фирмы:

- физические лица (индивидуально);

- организации-покупатели - ООО «Надежда», ЗАО «ФАРМ», ООО «Гулливер», ООО «Стройдом».

Таблица 9 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ООО «Ремонттеплосервис»

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Y	Z	S=Y+Z
Производители аналогичной продукции/услуг	12	1	13
1. количество отраслевых организаций	3	-1	2
2. темп развития рынка	3	1	4
3. степень дифференцированности товара/услуг	3	1	4
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика	9	5	14
1. соотношение спроса и предложения	2	1	3
2. количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта/услуги и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции	5	2	7
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию/услуги	3	1	4
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товаров/услуг-заменителей	4	0	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара/услуги	2	-1	1
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	2	1	3
ИТОГО	32	9	41

В целом прямое воздействие внешней среды оказывает благоприятное влияние на деятельность ООО «Ремонттеплосервис».

Основными поставщиками продукции для ООО «Ремонттеплосервис» являются ТД «Тим», «Артстолица», ОАО «Полимеринвест», ООО «Рустек».

Потребители - население, организации и фирмы:

- производственные предприятия - Бежицкий хлебокомбинат, Брянская областная станция растениеводства;

- различные учреждения: Детская городская больница №2, Детская стоматологическая поликлиника №1, Брянский областной врачебно-физкультурный диспансер, МУЗ Горбольница №1;

- торговые предприятия: ЦУМ г.Брянска, Карачевский универмаг, райпо п.Людиново, Погарский коопунивермаг; Вельяминовский и Карачевский райпо, ЧП Зайцев, ООО НПО «Индукция», АО «Гамма» г. Орел;

- организации - Управление торговли, УВД Советского района, Профучилище №19 и многие другие.

В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15;45), т.е. оказывает благоприятное влияние.

Внутреннюю среду ООО «Ремонттеплосервис» исследуем с использованием SNW-анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представлены в таблице 10. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

Основными технико-экономическими показателями организации ООО «Ремонттеплосервис» являются: отпускаемые ею строительные материалы, скобяные и лакокрасочные изделия, санитарно-техническое оборудование. Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Ремонттеплосервис» достаточно уникально на рынке:

- реализуемая продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик, а наличие в штате монтажников позволяет оказывать дополнительные услуги по установке и постгарантийному обслуживанию и ремонту;

- ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер;

- отпускные цены на продукцию не высоки по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (отечественные материалы; льготы по оплате коммунальных услуг).

Таблица 10 - Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия/ Экспертная оценка	определение позиции
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации			х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т.д.		х
Маркетинг
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.		х
Производство
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность			х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. умение сотрудников работать в команде		х
7. наличие системы обучения персонала		х

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК).

Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.

В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Ремонттеплосервис» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа - оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Построим матрицу SWOT-анализа предприятия ООО «Ремонттеплосервис» (табл. 11). В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «Ремонттеплосервис» с учётом выявленных возможностей и угроз.

Как видно из таблицы 11, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них - низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие ООО «Ремонттеплосервис» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке - расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Таблица 11 - SWOT-анализ ООО «Ремонттеплосервис»

Сильные стороны: удержание определенного рынка; высокое качество и низкая цена продукции; большой запас финансовой устойчивости	Слабые стороны: снижение объёма косвенной государственной поддержки; нехватка ресурсов на проведение модернизации
Возможности: получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; повышение спроса на продукцию за рекламных мероприятий	Опасности: неразвитость маркетинговой деятельности; устаревание оборудования; высокая конкуренция

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга - для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство, использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. Также необходимо проводить акции, розыгрыши, лотереи.

Учитывая результаты проведенного анализа в следующей части работы необходимо провести разработку конкурентной стратегии ООО «Ремонттеплосервис» для повышения его конкурентоспособности и дальнейшего развития производственно-хозяйственной деятельности, т.е. увеличения финансовых результатов (прибыли).

3 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «РЕМОНТТЕПЛОСЕРВИС» С УЧЕТОМ ГРУПП СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ

Стратегическое управление на предприятии, в контексте данной работы, предполагает:

- разработку (совершенствование) миссии предприятия;

- разработку дерева общекорпоративных целей;

- выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ООО «Ремонттеплосервис».

1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент реализуемых изделий; постоянный спрос на продукцию; сопутствующие услуги в виде установки, ремонта и постгарантийного обслуживания; высокое качество продукции, контроль качества; низкие отпускные цены; невысокие затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; высокий уровень платежеспособности; резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюктура рынка:

- масштаб рынка - г. Брянск, возможность выхода на рынок области;

- наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «Ремонттеплосервис», так и других продавцов сантехнической, лакокрасочной и пр. продукции;

- тип рынка - конкурентный;

- динамика рынка: спрос на продукции предприятия практически не меняется (можно отметить сезонные колебания - рост летом), но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции моды (особенно в плане цветовой гаммы и сочетания цветов);

- степень деловой активности ООО «Ремонттеплосервис» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на среднего потребителя и не стремится расширить сферу влияния;

- сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ООО «Ремонттеплосервис» реализуют продукцию другого плана и другими количествами (у основных конкурентов проявляется большая специализация - ПКФ «Двина» (сантехника), «Эскобар» (керамическая плитка и другие покрытия) и т.д.);

- условия реализации товаров: 40% продукции ООО «Ремонттеплосервис» реализуется через собственную розничную сеть покупателям - физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% товаров, выпускаемых ООО «Ремонттеплосервис» реализуется оптовым покупателям, организациям, учреждениям по безналичному расчету.

3. Способствующие факторы со стороны государства - социальная направленность государственной политики. Противодействующие факторы - достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

- собственника - получение прибыли;

- менеджеров - предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, реализуемых обществом;

- работников - получение высоких доходов, социальная защищенность.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «Ремонттеплосервис» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- потребитель получить качественную, дешевую продукцию, которая будет отвечать современным требованиям (в т.ч. моды);

- партнерами ООО «Ремонттеплосервис» могут выступить строительные организации;

- отношения с конкурентами-товаропроизводителями - акцентирование на качестве и цене собственной продукции, с конкурентами-продавцами - предложение к реализации собственной продукции;

- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли, следовательно более высокий уровень заработной платы работающих инвалидов;

- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое - повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, реализующее качественную и дешевую, востребованную продукцию.

- сотрудничество с общественными организациями будет заключаться в оказании благотворительной помощи неработающим инвалидам, отказ от собственных льгот;

- у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость населения.

Лозунговый вариант миссии - «Наша продукция - тепло и уют в Вашем доме».

Разработка общекорпоративных целей (рис. 8). Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом - более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети - среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья - долгосрочные. Организационные цели - среднесрочные.

Стабильное развитие предприятия

Рыночные цели

Производственные цели

Организационные

Разработка фирменного стиля

Проведение рекламных компаний

Разработка системы скидок

Разработка линии продукции для специализированных категорий покупателей - пенсионеров, врачей и т.д.

Рост объема реализации продукции и услуг на 25-35%

Повышение рентабельности продукции 5-7%

Инвестирование средств в акции и др. финансовые инструменты

Долгосрочные финансовые вложения в строительство за счет сотрудничества со строительными компаниями

Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)

Подготовка новых кадров, договор с ПТУ 5, 39

Контроль и анализ финансового состояния, оборачиваемости активов

Проведение регулярных маркетинговых исследований

Рисунок 8 - Дерево целей ООО «Ремонттеплосервис»

Разработка маркетинговой стратегии ООО «Ремонттеплосервис». Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования;

Mпотребн. - количество потребностей = 1 - стабильный рост предприятия;

Kтехнол. - количество технологий = 2 типа технологии (реализация продукции и оказание услуг);

Lтипклиен. - количество типов клиентов = 2 типа клиентов (розничные покупатели - физические лица и юридические лица - организации, учреждения, оптовые покупатели);

Sгеографпотреб. - количество географических рынков = 2 географических рынка (город, область).

В случае ООО «Ремонттеплосервис»: NСЗХ = 1222 = 8. Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 12).

Таблица 12 - Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост/ стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий
Сокращение	Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 12 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Ремонттеплосервис» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие».

Сведем выбранные стратегии для продукции ООО «Ремонттеплосервис» в формат табл. 13.

Таблица 13 - Альтернативные стратегии ООО «Ремонттеплосервис»

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Услуги по монтажу и ремонту	Ограниченный рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Сантехнические изделия	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Лакокрасочная продукция	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Ремонттеплосервис», у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, сопутствующие услуги). Стратегия дифференциации для ООО «Ремонттеплосервис» подразумевает:

- ориентацию на самый широкий круг потребителей;

- введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем;

- целенаправленная рекламная компания и разработка фирменного стиля для создания системы ценностей у конечного потребителя, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

- создание качеств товара, привлекающих потребителя: постгарантийное обслуживание.

Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждой рассматриваемой группе товаров ООО «Ремонттеплосервис» (таблица 14).

Таблица 13 - План-маркетинга ООО «Ремонттеплосервис»

Мероприятия/ характеристики	Услуги	Сантехника	Лакокрасочные изд.
Product - формирование товарной стратегии
Характеристики, создающие ценность товара	Постоянный спрос	Постоянный спрос	Постоянный спрос
Уникальные свойства продукта	Выезд к заказчику	Возможность учета мнения заказчика	Простая технология изготовления
Упаковка	-	полиэтилен	полиэтилен
Price - формирование ценовой стратегии
Выбор ценообразования	Ориентация на издержки	Ориентация на спрос	Ориентация на спрос
Построение ценовой линии	Затратный метод	Следование за рыночными ценами	Следование за рыночными ценами
Компенсирование инфляции	Да, рост цен на товары в течение года не меньше 10%
Дифференцированные цены	да	да	да
Place - формирование стратегии сбыта и дистрибьюции
Сбыт через оптовую торговлю	-	65%	30%
Прямые продажи в розницу	100%	20%	60%
Собственные источники сбыта	-	15%	10%
Promotion - формирование стратегии стимулирования сбыта
Реклама, размещение рекламы	Реклама в транспорте, оформление наружной магазина
Sales promotion	Выставки-продажи, продажи со скидкой, лотереи
Директ-маркетинг	нет	нет	нет
Public relations - формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества
Редакционные материалы в СМИ	Публикации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница»
Презентации, конференции	нет	нет	нет
Спонсорские акции	нет	нет	нет
Участие в выставках, ярмарках	Обязательно, например «Новогодний сундучок», «Экспо» и пр.

Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 15).

Таблица 15 - Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Затраты	Сумма (ориентировочно)
НИОКР - замена старого оборудования	До 25000 руб.
Дистрибьюция	-----
Реклама, разработка фирменного стиля)	Не более 20000 руб. возможность оказания рекламных услуг по бартеру
Продвижение	Не более 24000 на организацию выставочных стендов, скидки.
Public relations	Не более 36000 руб. (продукция по себестоимости в качестве призов, сувениров)
Заработная плата	Не более 24000 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от внедрения разработок
Итого	129000 руб.

По данным таблицы 15 заслуживают внимания два факта:

- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Ремонттеплосервис» за 2009 г., т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2010 г., не понеся при этом убытков.

- 20% от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все иные функциональные стратегии и описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая таким образом, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным функциональным стратегиям. В рамках управления финансовыми результатами требуется

1) разработать бюджет движения денежных средств;

2) определить размер чистого денежного дохода (табл. 16).

Таблица 16 - Ориентировочные затраты на реализацию финансовой стратегии Все расчеты производятся с учетов коэффициента роста цен (инфляции) в среднем за год - 11%

Бизнесы (СЗХ)	Количественные показатели
Приток денежных средств с учетом эластичности спроса, темпа прироста отрасли и доли рынка по бизнесам (СЗХ)
МО	0,338344 = 11503 тыс. руб.
Народное хозяйство	1,1138344 = 42512 тыс. руб.
Итого ПДП ПДП - положительный денежный поток, ОДП - отрицательный, ЧДП - чистый	54015 тыс. руб.
Отток денежных средств, в т.ч. на маркетинг расширение/модернизацию производства/управление персоналом
Маркетинг	1,114268+160=4898
Производство	1,1124116+250=27019
Персонал	1,119482+24=10549
Итого ОДП	42466
ЧДП	11549 тыс. руб.

Определим доли долгосрочных источников финансирования в качестве источника покрытия оборотных активов.

Предлагается использовать одну из трех стратегий:

1. Агрессивная стратегия - долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА

где ДК - долгосрочные источники (капитал);

ВНА - внеоборотные активы;

ПтОА - Постоянная часть оборотных активов;

КЗК - Краткосрочные пассивы (заемный капитал);

ПрОА - Переменная часть оборотных активов.

2.Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах:

ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0

3. Компромиссная стратегия - долгосрочный капитал финансирует ВОА, постоянную часть ОА и приблизительно 1/2 часть переменных ОА.

Модель:

ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА

В случае ООО «Ремонттеплосервис» по состоянию на 01.01.10 г.:

ВНА = 3804; ПтОА = 871; КЗК = 1234; ПрОА = 7240

По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ООО «Ремонттеплосервис» ближе всего модель консервативной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО «Ремонттеплосервис»:

ДК = 10681 3804+871+7240 = 11915 (для 1-ой модели соотношение активов равно 4675 тыс. руб., для 3-ей модели - 8295)

У предприятия ООО «Ремонттеплосервис» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.

Таким образом, ООО «Ремонттеплосервис» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо перейти на компромиссную стратегию - финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться.

Таким образом, стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления

Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

Стратегически эффективное присутствие на рынке реально, если обеспечить предвидение возможных перемен и применить управленческие упреждающие действия. В последнее время эта тенденция усиливается в связи с изменением представлений о стратегическом лидерстве и стратегическом управлении в целом.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии.

Как показывает российский опыт управления, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить SWOT-анализ, построить дерево целей.

Организация системы стратегического планирования на фирме - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. - М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.

4. Волкогонова О.В. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

5. Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. 208 с.

6. Кабанченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. - М.: ИД «Форум», 2008. - 369 с.

7. Кустова А.В. Стиль управленческой деятельности: учеб. пособие - Орел: Изд-во ОРАГС, 2005. - 132 с.

8. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2008. - 360 с.

9. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб.: Речь, 2008. - 336 с.

10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003, 864 с

11. Райгородский Д.Я. Психология управления: учеб. пособие - Самара: ИД «Бахрах-М», 2006. - 768 с.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.

13. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие - изд. 2-е. - Р нД.: Феникс, 2008. - 512с.

14. Теория управления: Учебник/под ред. А.Л.Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 558 с.