Управління змінами на ВАТ "Електротермометрія"

Контроль за додержанням чинного трудового законодавства покладається на Голову Правління Товариства.

Фінансово-господарська діяльність Товариства здійснюється відповідно з цілями, які затверджуються Загальними зборами акціонерів Товариства.

Для оцінки фінансово-майнового стану підприємства проведемо його аналіз.

Дані аналітичної таблиці в додатку А дозволили нам зробити наступні висновки:

- власний капітал у 2007 р. зріс в порівнянні з 2006 р. на 278,7 тис. грн., однак у 2008 р. зменшився на 67,1 тис. грн.. Таке коливання відбулося за рахунок зростання чистого прибутку у 2005 р. на 50,3 тис. грн. і відповідно його зменшення у 2006 р. на 38,0 тис. грн.;

- обсяг товарної продукції у 2007 році на 5958,88 тис. грн. зріс порівняно з 2006 році, а у 2008 році знизився на 25,5 тис. грн.;

- виручка від реалізації по роках коливається: у 2007 році зросла на 4767,1 тис грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 знизилась на 20,4 тис. грн. порівняно з 2007 роком, причиною чого було зниження обсягів випуску товарної продукції;

собівартість реалізованої продукції у 2006 та 2007 році зросла на 3568,4 тис грн. та на 209,4 тис. грн. відповідно, що є негативним так як обсяг реалізації у 2008 р. знизився 20,4 тис. грн.;

валовий прибуток зріс у 2007 р. на 678,5 тис. грн., що відбулося за рахунок зростання виручки від реалізації і знизився у 2008 р. на 226,4 тис. грн. через зниження виручки і зростання собівартості продукції;

така ж ситуація спостерігається з чистим прибутком, який збільшився у 2007 р. на 50,3 тис. грн., а у 2008 р. знизився на 38,0 тис. грн.;

середньооблікова чисельність працюючих щороку зростала на 3 чоловіки і у 2007 р. вона складала 210 чоловік, а от у 2008 р. відбулося скорочення робітників;

фонд оплати праці збільшується у 2007 році на 28381,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 46660 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що також пов'язано із зростанням виручки від реалізації та чисельності працюючих;

середньомісячна зарплата зросла у 2007 році на 131,1 тис грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 215,9 тис. грн. порівняно з 2007 роком;

продуктивність праці коливається на протязі періоду, що аналізується. У 2007 році вона зросла на 22,2 тис. грн./чол. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році знизилась на 0,7 тис. грн./чол. порівняно з 2007 роком. Це викликано зростанням обсягів випуску продукції у 2007 р. та їх зниженням у 2008 р.;

середньорічна вартість основних фондів значно зросла у 2007 році на 185,95 тис. грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році на 2,45 тис. грн. порівняно з 2007 роком;

вартість оборотних коштів у 2007 році зросла на 167,6 тис. грн. порівняно з 2006 роком за рахунок зростання величини виробничих запасів і готової продукції відповідно на 56,7 тис. грн. і 212,2 тис. грн., а у 2008 році - на 8,2 тис. грн. порівняно з 2007 роком через зростання виробничих запасів на 146,2 тис. грн., дебіторської заборгованості на 337,6 тис. грн., грошових коштів на 0,8 тис. грн.;

дебіторська заборгованість знизилась у 2007 р. на 112,4 тис. грн., враховуючи те, що виручка від реалізації зросла можна говорити про те, що збільшився приплив коштів від дебіторів, у 2008 р. спостерігається протилежна ситуація - дебіторська заборгованість зросла на 336,0 тис. грн.;

кредиторська заборгованість знизилась у 2007 році на 85,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком, у 2008 році - на 116,0 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що свідчить про покращення господарської діяльності підприємства.

Показники фінансового стану підприємства наведені в додатку Б.

Аналіз фінансових показників показав, що:

1. Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Бачимо, що значення коефіцієнта є нижчим за нормативне значення і складає 0,32 у 2006 р., 0,4 у 2007 р., 0,3 у 2008. Така ситуація є негативною адже підприємство залежить від зовнішніх кредиторів.

2. Доповненням до попереднього коефіцієнта є коефіцієнт концентрації залученого капіталу, який характеризує частку кредиторів підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Значення показника більше від максимально допустимого рівня і складає 0,67, 0,56, 0,68 відповідно у 2006 р., 2007 р. 2008 р.

3. Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує залежність підприємства від залученого капіталу і є відношенням розміру власного та залученого капіталу. Оскільки співвідношення на користь залученого капіталу, то можна стверджувати про фінансову не стабільність підприємства.

4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу визначає, яка частка власного капіталу може бути використана в якості оборотних засобів. має місце низький рівень маневреності власного капіталу: -1,3 у 2006 р., -0,6 у 2007 р., -0,96 у 2008 р., хоча у 2007 р. він дещо зріс. Значення цього показника свідчить про недостатність власного капіталу і залежність від кредиторів.

5. Коефіцієнт мобільності активів показує скільки обігових коштів припадає на одиницю не обігових засобів, тобто визначає потенційну можливість перетворення активів у ліквідні кошти. При рекомендованому рівні даного показника 0,5 фактичні значення коливаються в межах 0,34-0,60. Отже у підприємства є резерви для поповнення оборотного капіталу за рахунок необоротного.

6. Загальний коефіцієнт ліквідності дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і показує, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Значення показника знаходиться значно нижче нормативного значення: 0,4 у 2006 р., 0,59 у 2007 р. та 2008 р. Зростання цього показника у 2007 та 2008 р.р. пов'язане зі зростанням дебіторської заборгованості. Таке значення коефіцієнта означає, що в підприємства недостатньо коштів для погашення зобов'язань.

7. Значення коефіцієнта термінової ліквідності було нижчим від нормативного (0,20, 0,20, 0,28). Тобто існує загроза непогашення короткострокової заборгованості навіть, якщо для її погашення взяти дебіторську заборгованість та інші активи.

8. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину короткострокових зобов'язань можна погасити негайно. Значення коефіцієнта постійно значно нижче від нормативу (0,01, 0,007, 0,005). Бачимо, що підприємство ризикує виявитись неплатоспроможним в найближчій перспективі, однак це ще не дає підстави говорити про неможливість погасити негайно свої борги, бо малоймовірно, що усі кредитори одночасно пред'являють свої боргові вимоги.

9. Коефіцієнти оборотності визначають кількість оборотів певної суми засобів підприємства у господарському обігу. Нормативне значення даних показників коливається в залежності від галузі промисловості, характеру виробничо-господарської діяльності тощо, тому вважається, що бажано досягати максимально можливого розміру даного показника. Коефіцієнт оборотності активів коливається на протязі періоду: 10,5, 13,87 та 9,26. Зниження у 2008 р. відбулось через зростання оборотних активів, зокрема дебіторської заборгованості і означає зниження ефективності використання коштів. Така ж ситуація склалась з коефіцієнтом оборотності дебіторської заборгованості (17,63, 38,27, 17,04). Коефіцієнт оборотності запасів знижувався на протязі всього періоду і становив 24,58 у 2006 р., 20,90 у 2007 р., 17,92 у 2008 р.

10. Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами показує можливість підприємства проводити незалежну фінансову політику. Значення показників нижчі від норми. Висновок: структура майна є не задовільною, а підприємство - не платоспроможним.

11. Значення коефіцієнта ділової активності становить 2,21 у 2006 р., 3,50 у 2007 р., 2,87 у 2008 р., що є значно нижчим за норму. Це свідчить про низьку ділову активність підприємства, хоча у 2007 р. він зріс за рахунок зростання чистого доходу.

Дані таблиці в додатку В дозволяють зробити наступні аналітичні висновки. За аналізований період майно підприємства збільшилося у 2007 році на 63,4 тис. грн. порівняно з 2006 роком і становить 2970,2 тис. грн., у 2008 році - на 650,3 тис. грн. порівняно з 2007 роком і становить 3620,5 тис. грн. Така зміна зумовлена збільшенням оборотних активів у 2007 році на 167,7 тис. грн., у тому числі, запасів на 56,7 тис. грн., готової продукції на 212,2 тис. грн., інших оборотних активів на 8,5 тис. грн., товарів на 14,5 тис. грн., одночасно відбулось зменшення дебіторської заборгованості і грошових коштів відповідно на 93,1 тис. грн. і 11,8 тис. грн.. У 2008 р. зростання майна підприємства на 650,3 тис. грн. стало можливим за рахунок збільшення:

- необоротних активів на 2002,2 тис. грн.;

- оборотних активів на 447,3 тис. грн., в тому числі:

- виробничі запаси - на 146,2 тис. грн.;

- дебіторська заборгованість за товари, роботи і послуги - на 337,6 тис. грн.;

- грошові кошти - на 0,8 тис. грн;

- інших оборотних активів на 11,5 тис. грн.

Загалом за період, що аналізується вартість оборотних активів постійно зростала (на 167,7 тис. грн. у 2007 р. і 447,3 тис. грн. у 2008 р.), що може свідчити про розширення операційної діяльності підприємства.

Аналіз динаміки пасиву балансу свідчить (додаток Г), що його основну частину складають позикові кошти, що є негативним явищем оскільки підприємство залежить від зовнішніх джерел фінансування і має низьку фінансову стійкість.

У 2007 р. зростання джерел майна відбулось за рахунок збільшення власного капіталу на 278,7 тис. грн. та поточних зобов'язань за розрахунками на 58,0 тис. грн. Натомість зменшились поточні зобов'язання на 295,3 тис. грн. за рахунок зниження короткострокових кредитів на 154,3 тис. грн., кредиторської заборгованості за товари, роботи , послуги на 85,5 тис. грн. та інших поточних зобов'язань на 33,5 тис. грн.

Зростання пасиву балансу у 2008 р. на 713,7 тис. грн. стало можливим за рахунок збільшення поточних зобов'язань на 797,4 тис. грн. (короткострокові позики зросли на 655,2 тис. грн., векселі видані - на 225,3 тис. грн.).

Позитивним є залучення довгострокових позик, якщо вони будуть використовуватись в обороті підприємства.

Всі ці показники свідчать про те, що підвищення собівартості одиниці продукції за 2006-2008 рр., перш за все зумовлене ростом матеріальних затрат, а вже потім - ростом витрат на оплату праці і відрахувань.

Та незважаючи на це, аналізуючи дані таблиць, можна зробити висновок про успішну діяльність підприємства - ріст виробництва та прибутку.

2.2 Аналіз організаційних змін на ВАТ «Електротермометрія»

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:

організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);

індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);

міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

На ВАТ «Електротермометрія було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі. Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною технікою, тому попередньо було проведено навчання основ роботи з персональним комп'ютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної техніки на робочому місці і пов'язані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп:

1) „Ми завжди робили це так, і все було нормально".

2) „Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна".

3) „Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми".

4) „Ці комп'ютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає".

5) „На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться".

6) „Якщо поставлять комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти".

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46% робітниць мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою спеціальною освітою, тоді як робітниці першої і другої груп мають загальну середню освіту.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.

Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою працівниць в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних", пошуку засобів залишити все по-старому.

Робітниці першої групи здебільш не брали участі в обговореннях -вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми -перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

2.3 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін

Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:

1) високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим «старша» фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

2) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;

3) високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;

4) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають.

Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності [4, 155]:

а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);

б) щодо пристосування до нових умов (немолоді робітники можуть відчувати складність пристосування до нових вимог);

в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).

При цьому змінам сприяють такі чинники:

1) кадрові зміни. Кадрові зміни безумовно сприяють організаційним змінам, оскільки новим керівникам підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;

2) зміни в технології або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:

* формі пасивній, яка виражається у прихованому неприйняттю змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);

* формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Визначають безліч причин опору змінам, з яких найбільш важливими є:

* Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;

* Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.

* Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.

* Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.

* Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;

* Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.

Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 2.1. Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути «біографічний» підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.

Таблиця 2.1.

Можливі підходи подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу

Заходи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Брак інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація	Якщо співробітники переконанні в необхідності заходу, вони беруть активну участь у перетвореннях	Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число співробітників
Залучення до участі в проекті	Дефіцит інформації у ініціаторів проекту щодо програми змін та передбачуваного опору	Учасники зацікавлено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для планування	Вимагає багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про мету змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв'язку з складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Надання допомоги в адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення мети зміни	Вимагає багато часу та великих витрат, що знижує результативність проекту
Переговори і угоди	Опір груп в керівництві підприємства, яке побоюється втратити свої привілеї в результаті змін	Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися доволі простим способом подолання опору	Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії в інших
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших "тактик" впливу чи високі витрати їх застосування	Опір доволі швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витрат	Загроза майбутнім проектам через недовір'я зацікавлених осіб
Приховані або явні засоби примусу	Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної влади у ініціаторів змін	Загроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту	Пов'язаний з ризиком, озлобленість до ініціаторів

Отже, важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики.

2.4 Способи удосконалення якостей персоналу під час організаційних змін

Особлива роль під час організаційних змін належить атестації персоналу, яке полягає в оцінюванні результатів праці за певний період, ділових та особистісних якостей працівника; визначенні потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на певному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Найдостовірніше комбіноване оцінювання якостей працівників відбувається у процесі атестування персоналу, в якому поєднуються переваги усіх способів оцінювання складності і якості праці, професійно-кваліфікаційного рівня з визначенням перспектив службового зростання працівника. Під час атестування аналізують якості працівника і встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної чи наміченої для заміщення посади. При цьому атестують працівників як особистостей, а не тільки результати їхньої діяльності, що є передумовою комплексного всебічного оцінювання їх якостей.

Завданнями атестування персоналу є оцінювання результатів праці за певний період, оцінювання ділових та особистісних якостей працівника, визначення потенційних можливостей продовження службової діяльності працівника на займаному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Залежно від мети атестування може бути підсумковим, проміжним і спеціальним.

Підсумкове атестування полягає у всебічному оцінюванні трудової діяльності працівника за певний період (як правило, за п'ять років). Однак успіхи в минулому не є гарантією їх у майбутньому, тому під час підсумкового атестування слід прогнозувати поведінку людини у складних ситуаціях, які можливі у майбутньому.

Проміжне атестування проводять регулярно через порівняно короткі відрізки часу. При цьому кожне наступне атестування повинно ґрунтуватися на результатах попереднього. Застосовують його для робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, новачків на всіх посадах та осіб, зарахованих у резерв на висування, -- через кожні 6 місяців, для спеціалістів і керівників -- щорічно. Результати проміжного атестування є підставою для просування і перегляду систем винагороди за працю.

Спеціальне атестування організовують у зв'язку з особливими обставинами (направлення на навчання, звільнення з посади, призначення на нову посаду, при-йняття4нших кадрових рішень).

Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників.

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації -- навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління. Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Така форма навчання може полягати у підвищенні загальної кваліфікації працівників (направлення на навчання працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо-професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення професійної майстерності тощо).

Ефективною формою підвищення кваліфікації працівників є наставництво -- індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідчених фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використовують із цією метою стажування -- робота молодих фахівців дублерами керівників і провідних фахівців організації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.

При виборі форми підвищення кваліфікації враховують категорію працівників, зміст і рівень їх спеціальної підготовки, попередні форми підвищення кваліфікації тощо.

Навчання персоналу повинно бути системним, переслідувати певну мету. Як правило, вона залежить від особливостей персоналу. Для фахівців зі стажем, які відчувають дефіцит нових технологічних, організаційних, психологічних знань, доцільним буде систематизоване навчання з відривом від виробництва.

Загалом керівництво, служба персоналу організації мають у своєму розпорядженні широкий арсенал форм і засобів навчання працівників, вибір яких залежить від стратегічних завдань розвитку персоналу, розуміння змісту цього процесу, ефективності використання його складових.

ВИСНОВКИ

Курсова робота досліджувала одну з актуальних проблем сучасного управління - управління змінами на ВАТ «Електротермометрія». Дослідження та аналіз низки літературних джерел дали змогу зробити такі висновки і узагальнення.

Зміни -- це складний процес, оскільки неминучі протистояння і проблеми. Період часу між справжнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним і, як правило, містить у собі окремі риси як сучасного, так і майбутнього періодів.

Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту -- це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.

Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.

Можуть бути такі типи змін:

1) Інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.

2) Значні зміни - характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків.

Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:

1) внутрішні:

* згори вниз (керівники вищої ланки);

* знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);

2) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.

Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки.

Управління змінами -- це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.

Управління змінами -- управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність.

Важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики. Йдеться про формування таких планів у роботі з персоналом, які б пов'язували основні цілі організації, заради яких, власне, і проводиться реорганізація, з адекватними заходами в галузі управління персоналом. Процес змін, які проводяться, повинен отримати всесторонню підтримку з боку кадрової політики.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.М. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Борисова Е. Эволюция вместо революции. Как изменить организацию, не разрушив ее? // Служба кадров. - 2003. - № 10. - С.21-25.

3. Василенко В, О., Ткаченко Т. I. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В. О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

4. Васильєв О.І. Причини і способи подолання опору організаційним змінам // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 6 (60). - С. 155-158.

5. Ґріфін P., Яцура В. Основи менеджменту. Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.

6. Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. - Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 559 с.

7. Дуткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології правління: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 456 с.

8. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении изменениями // Бизнес-образование, 2000. - № 2(9). - С. 49-65.

9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - С.-Пб.: Питер, 2001. - 320 с.

10. Кириченко В. Організаційні зміни як професійний стрес // Соціальна психологія. - 2008. - № 1. - С. 158-166.

11. Козаченко С.В. Управление изменениями в организации // Вісник Академії економічних наук України. - 2003. - № 2 (4). - С. 3-9.

12. Крамаренко В. I., Холод Б. І. та ін. Управління ресурсами підприємства: Навчальний посібник: Центр навчальної літератури, 2004. - 288 с.

13. Магура М. И. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Персонал.- 2003.- №4. - С. 48-53.

14. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоурй Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

15. Мищенко А, П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 336 с.

16. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

17. Практичний менеджмент для працівників органів місцевого самоврядування. - Київ, 2007. - 208 с.

18. Сараев В., Бурмистров А. Управление успехом» или Как справиться с организационными изменениями. // Управление компанией. - 2003. - № 6. - С.4-6.

19. Советова О. С. Инновации: теория и практика. - С.-Пб., 1997. - С. 87-105.

20. Управление организационными.изменениями: Пособие. Портал дистанциионного консультирования малого предпринимательства. Разработано в рамках Комплексной программы развития и поддержки малого предпринимательства в г. Москве // www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/index.html.

21. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М: Книгописная палата, 2002.

22. Фуллан Майкл. Сили змін / www.management.com.ua

23. Хемтце Й., КаммельА. Как преодолеть противодействие организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3. - С. 26-32.

24. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2005.

25. Щегельська О. Матрица изменений - инструмент управления трансформацией компании. // Управление компанией. - 1999. - № 5.

ДОДАТКИ

Додаток 1

Основні показники виробничо-господарської діяльності за період

2006-2008 років

№ п/п	Назва показника	Періоди	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
		2006	2007	2008	2007-2006	2008-2007	2007-2006	2008-2007
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Власний капітал, тис. грн.	941,7	1220,4	1153,3	278,7	-67,1	1,29	0,94
2.	Обсяг товарної продукції, тис. грн.	9656	15614,88	15589,38	5958,88	-25,5	1,62	0,99
3.	Виручка від реалізації валової продукції, тис. грн.	7724,8	12491,9	12471,5	4767,1	-20,4	1,62	0,99
4.	Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	5815,9	9384,3	9593,7	3568,4	209,4	1,61	1,02
5.	Валовий прибуток, тис. грн.	347,1	1025,9	799,2	678,5	-226,4	2,96	0,78
6.	Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	(114,9)	274,9	(120,0)	50,3	-38,0	2,39	0,44
7.	Фонд оплати праці, тис. грн.	58684,5	87066	133666	28381,5	46660	1,48	1,54
8.	Середньооблікова чисель-ність працюючих, чол.	207	210	213	3	3	1,01	1,009
9.	Середньомісячна зарплата, грн.	283,5	414,6	630,5	131,1	215,9	1,46	1,52
10	Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	1803,4	1989,35	1991,8	185,95	2,45	1,10	1,00
11	Вартість оборотних коштів підприємства, тис. грн.	732,9	900,6	1347,3	167,6	446,7	1,23	1,50
12	Продуктивність праці, тис. грн. /чол.	37,3	59,5	58,8	22,2	-0,7	1,60	0,99
13	Рентабельність власного капіталу, %	-	22,5	-	22,5	-	-	-
14	Рентабельність основної діяльності, %	-	2,93	-	2,93	-	-	-
15	Рентабельність підприємства, %	-	2,9	-	2,9	-	-	-
16	Дебіторська заборгованість, тис. грн.	386,0	273,6	609,6	-112,4	336,0	0,71	2,23
17	Кредиторська заборгованість, тис. грн.	455,9	370,4	254,4	-85,5	-116,0	0,81	0,69

Додаток 2

Фінансові показники діяльності у 2006-2008 роках

№ п\п	Назва показника	Нормативне значення	Періоди	Абсолютне відхилення
			2006	2007	2008	2007-2006	2008-2007
	2	3	4	5	6	7	8
1.	Фінансової незалежності	Більше 0,5	0,32	0,40	0,30	0,08	-0,10
2.	Концентрації залученого капіталу	Менше 0,5	0,67	0,56	0,68	-0,11	0,12
3.	Маневреності власного капіталу	Більше 0,3	-1,3	-0,60	-0,96	0,70	-0,36
4.	Мобільності активів	0,5	0,34	0,44	0,60	0,10	0,16
5.	Загальної ліквідності	1,0-2,0	0,40	0,59	0,59	0,19	-
6.	Термінової ліквідності	1,0	0,20	0,20	0,28	-	0,08
7.	Абсолютної ліквідності	0,2-0,35	0,01	0,007	0,005	-0,003	-0,002
8.	Оборотності активів	-	10,5	13,87	9,26	3,37	-4,61
9.	Оборотності запасів	-	24,58	20,90	17,92	-3,68	-2,98
10.	Ділової активності	Більше 20	2,21	3,50	2,87	1,29	-0,63
11.	Коефіцієнт фінансової стабільності	>1	0,47	0,73	0,46	0,26	-0,27
12.	Коефіцієнт забезпечення власними коштами	>0,1	-3,44	-1,06	-1,39	2,38	-0,33
13.	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшення	17,63	38,27	17,04	20,64	-21,23

Додаток 3

Горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу на 2006-2008 рр.

№ п/п	Показник	2006	2007	2008	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
					2007- 2006	2008- 2007	2007- 2006	2008 2007
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	1. Необоротні активи	2162,4	2058,7	2258,7	-103,7	200,2	0,95	1,10
2.	2. Оборотні активи	732,9	900,6	1347,9	167,7	447,7	1,23	1,50
3.	У тому числі:
4.	- виробничі запаси	154,6	211,3	357,5	56,7	146,2	1,37	1,69
5.	- готова продукція	159,6	371,8	334,4	212,2	-37,4	2,33	0,90
	- товари	-	14,5	3,9	14,5	-10,6	14,5	0,27
6.	- дебіторська заборгованість за послуги	365,1	272,0	609,6	-93,1	337,6	0,75	2,24
7.	- дебіторська заборгованість за розрахунками	20,9	1,6	-	-19,3	-1,6	0,08	-
8	- інші оборотні активи	9,1	17,6	29,3	8,5	11,7	1,93	1,66
9.	- грошові кошти та їх еквівалент	23,6	11,8	12,6	-11,8	0,8	0,50	0,53
10.	3. Витрати майбутніх періодів	11,5	10,9	12,6	-0,6	1,7	0,95	1,16
11.	Баланс	2906,8	2970,2	3620,5	63,4	650,3	1,02	1,22

Додаток 4

Горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву за період 2006-2008 років

Показник	2006	2007	2008	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
				2007- 2006	2008- 2007	2007- 2006	2008- 2007
1. Власний капітал	941,7	1220,4	1153,3	278,7	-67,1	1,30	0,95
2. Забезпечення наступних витрат і платежів	-	-	-	-	-	-	-
3. Довгострокові зобов'язання	151,0	151,0	151,0	-	-	1,00	1,00
4. Поточні зобов'язання	1814,1	1518,8	2316,2	-295,3	797,4	0,84	1,53
У тому числі:
- короткострокові кредити банку	749,1	594,8	1250,0	-154,3	655,2	0,79	2,10
- поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	-	-	-	-	-	-	-
- векселі видані	226,8	226,8	452,1	-	225,3	1,00	1,99
- кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	455,9	370,4	254,4	-85,5	-116,0	0,81	0,69
- поточні зобов'язання за розрахунками	331,6	389,6	359,7	58,0	-29,9	1,17	0,92
- інші поточні зобов'язання	50,7	17,2	-	-33,5	-17,2	0,34	-
Баланс	2906,8	2970,2	3620,5	63,4	713,7	1,02	1,22

Додаток 5

Баланс підприємства за 2007 рік

АКТИВ	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
Залишкова вартість	010	291	342
Первісна вартість	011	504	582
Знос	012	213	241
Незавершене будівництво	020	58	20
Основні засоби:
Залишкова вартість	030	100030	114611
Первісна вартість	031	171874	196814
Знос	032	71844	82203
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040	27009	27376
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	19
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	127407	142349
II. Оборотні активи
Запаси:
Виробничі запаси	100	61746	46693
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
Незавершене виробництво	120
готова продукція	130	21116	28633
Товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	4556	6346
Первісна вартість	161	4921	6731
резерв сумнівних боргів	162	365	385
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	2162	2424
за виданими авансами	180	382	1238
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200
Інші поточна дебіторська заборгованість	210	163	539
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	709	174
в іноземній валюті	240	12	16
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	94043	113245
Ш. Витрати майбутніх періодів	270	13	11
Баланс	280	218505	220 376

Баланс підприємства за 2007 рік

ПАСИВ	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
І. Власний капітал		81039	81039
Статутний капітал	300
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	13369	13369
Резервний капітал	340	9618	12633
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	117878	1491381
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370	(370)	(316)
Усього за розділом І	380	222534	258106
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом II	430
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460		168
Інші довгострокові зобов'язання	470
Усього за розділом III	480		168
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	161	120
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	19	11
з бюджетом	550	1611	607
з позабюджетних платежів	560	12
зі страхування	570	94	110
з оплати праці	580	1007	432
з учасниками	590	22	51
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610	3
Усього за розділом IV	620	2929	1331
V. Доходи майбутніх періодів	630
Баланс	640	218505	220 376

Додаток 6

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ЗА 2007 рік, тис. грн

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	865807	781255
Податок на додану вартість	015	(145301)	(132542)
Акцизний збір	020
	025
Інші вирахування з доходу	030
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	711506	633713
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	(627145)	(568116)
Валовий:
Прибуток	050	113361	107597
збиток	055
Інші операційні доходи	060	594	891
Адміністративні витрати	070	(7910)	(6618)
Витрати на збут	080	(8304)	(15530)
Інші операційні витрати	090	(22179)	(21547)
Фінансові результати від операційної діяльності:
Прибуток	100	72562	61693
збиток	105
Дохід від участі в капіталі	ПО
Інші фінансові доходи	120	925	442
Інші доходи	130	350	373
Фінансові витрати	140
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	(359)	(197)
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
Прибуток	170	72478	61311
збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	(31036)	(28168)
Фінансові результати від звичайної діяльності:
Прибуток	190	46442	40143
збиток	195
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
Прибуток	220	46442	40143
збиток	225

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Матеріальні витрати	230	221163	221152
Витрати на оплату праці	240	42012	32307
Відрахування на соціальні заходи	250	12307	12036
Амортизація	260	12089	7825
Інші операційні витрати	270	6359	11903
Разом	280	336753	315930
III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
Назва статті	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Середньорічна кількість простих акцій	300	32158432
Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310	32158432
Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	320	0,12
Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	330	0,12
Дивіденди на одну просту акцію	340	0,03

Размещено на Allbest.ru