Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности (на материалах ЗАО "Железногорский хлебозавод")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Схема процесса разработки стратегии

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз процесса финансового оздоровления.

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно. Их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии финансового оздоровления предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по - разному комбинироваться.

4) на данном этапе происходит выбор одной или несколько наилучших стратегий.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум - трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте.

Возможен и другой подход - глубокая проработка одной альтернативной стратегии. При этом, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение.

Для того, чтобы экономическая стратегия была эффективной, при разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести [8, 149]:

1) наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы. Выбор стратегии важный шаг в достижении обозначенных целей. Он является итогом соотношения перспектив, открывающихся в бизнес - среде, и собственных возможностей компании.

2) обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, то есть знаний, умений, ноу - хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

3) стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например, осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

4) стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Соблюдение изложенных выше требований не является гарантом разработки эффективных стратегий. Их учет поможет компании разработать эффективную стратегию финансового оздоровления, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности [17, с. 15].

Таким образом, предприятия, занимающиеся производством хлеба и хлебобулочных изделий, в силу особенностей рынка функционирования нуждаются в разработке и реализации стратегии развития. Наличие стратегии позволяет избежать многих проблем функционирования, а в ряде случаев - является залогом предотвращения неплатежеспособности и несостоятельности организации, что наиболее ценно в условиях нестабильной внешней среды и экономики выхода из кризиса (что наблюдается в настоящий момент в России).

2. Анализ деятельности и стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Хлебозавод в г. Железногорск Курской области начал действовать с 1957 года и был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и жителей района и области в хлебобулочной продукции. Предприятие в те годы представляло собой маленький завод. В 1974 году было построено новое современное здание. Конец 1975 года ознаменовался открытием в новом здании кондитерского цеха.

Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году были введены и освоены все основные производственные мощности. В то время Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в области.

В 1980 году старые хлебные печи были демонтированы и заменены на более современные. Позже, учитывая повышенный спрос на сдобные высокорецептурные изделия мелкого развеса, предприятие создало участок по выработке этих изделий. Все последующие годы на заводе велась неустанная кропотливая работа по расширению ассортимента, внедрению передовых технологий.

На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 года «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Закрытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ЗАО «Железногорский хлебозавод».

До 2003 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» был крупнейшим в Курской области производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивалось широчайшим ассортиментом продукции.

Основными видами продукции, обеспечившими более 95% объема выручки хлебозавода в 2009 году являются хлебобулочные и кондитерские изделия. Среди торговых марок хлеб «Черноземье», «Дарницкий», батон «Чайный».

Уставной капитал ЗАО «Железногорский хлебозавод» составляет 4994 рублей (4994 акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая). Все акции общества являются обыкновенными именными и выпускаются в бездокументарной форме.

Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Органом контроля за финансово - хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Количество сотрудников по состоянию на конец 2009 года - 130 человек.

С 2005 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» входит в Группу предприятий «Курскхлебпром», которая объединяет четыре хлебозавода - Суджанский (потенциальная мощность 20 т в сутки), Рыльский (20 т), Курский (30 т) и Железногорский (65 т).

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда - совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое - либо влияние на его финансовое состояние.

Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро - (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Однако, косвенное влияние не менее реально.

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Анализ макросреды ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в приложении А.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Основные покупатели ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Сфера деятельности	Частота сделок, раз	Чувствительность к цене	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
Физические лица (население г. Железногорска и района)	г. Железногорск и район	-	ежедневно	Средняя (колебания в цене на 5 - 10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж)	Средний	Высокая, так как продукт является традиционным в рационе потребителей
Юридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и прочие)	г. Железногорск	Социальная сфера	3 - 4 раза в неделю		Высокий
Юридические лица (кафе, столовые при коммерческих организациях)	г. Железногорск	Производство, услуги, торгов - ля	2 - 3 раза в неделю		Высокий

Перечень наиболее крупных потребителей ЗАО «Железногорский хлебозавод» отражено в таблице 5.

Таблица 5 - Перечень наиболее крупных потребителей хлебозавода

Наименование потребителя	Доля в общем объеме реализации, %
ЗАО «Паллада торг»	15%
ИП Дроздова В.И.	12%

На рынке хлебобулочных и кондитерских изделий г. Железногорска существует ряд крупных конкурентов предприятия: ООО АСК, ИП Никитин И.В. (Хлебопекарня «Нива+»), ЗАО Контэкс, ООО «Курский хлебозавод», ОАО «Курскхлеб».

Области конкурирования между ОАО «Железногорский хлебозавод» и указанными предприятиями наглядно представлены в таблице 6, где знаком «+» отмечен вид продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется конкуренция.

Таблица 6 - Области конкуренции ЗАО «Железногорский хлебозавод»

	Основные конкуренты
	ООО «Курский хлебозавод»	ОАО «Курскхлеб»	ЗАО Контэкс	ООО АСК	ИП Никитин
Продукция	Хлебобулоч - ные изделия	+	+	+	+
	Кондитерские изделия		+			+

Перечень основных поставщиков предприятия представим в таблице 7.

Таблица 7 - Основные поставщики сырья хлебозавода

Наименование сырья	ООО Продресурс	ЗАО Цитадель	ООО Хлебснаб	ОАО Суджанский молокозавод	ОАО Молоко	ООО Бутт	ООО Ретон- торг ТД
Мука	+
Сахар		+	+
Дрожжи		+	+
Маргарин		+	+
Масло сливочное				+	+
Повидло		+	+			+	+
Изюм, мак			+			+	+

Все используемое сырье проходит строгую проверку в лаборатории завода на соответствие требованиям ГОСТа. Анализы физико - химических параметров сырья, вспомогательных материалов и выпускаемой продукции проводятся с помощью лабораторного оборудования.

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки самого предприятия, а также аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Таким образом, конкурентная позиция предприятия на рынке г. Железногорска и Железногорского района является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции хлебозавода являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий города. Розничные потребители приобретают в основном «социальный хлеб», производимый хлебозаводом.

2.3 Анализ показателей финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Проведем анализ финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод», используя в качестве исходных данных бухгалтерскую отчетность предприятия за 2008 - 2010 годы (Приложения Б - Ж).

Анализ и оценка имущественного положения необходима для оценки эффективности использования активов организации и включает вертикальный и горизонтальный анализ баланса предприятия (таблица 8).

Таблица 8 - Основные показатели оценки имущественного положения ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Наименование показателя	Ед. измер.	2008	2009	2010	Темп роста, %
					2009/08	2010/09
Итог баланса	тыс. руб.	1576,39	1588,54	1591,08	100,8	100,2
Собственный капитал	тыс. руб.	903,49	855,46	868,49	94,7	101,5
Оборотный капитал	тыс. руб.	768,79	803,42	813,65	104,5	101,3
Основной капитал	тыс. руб.	755,19	752,58	744,89	99,7	99,0
Краткосрочные пассивы	тыс. руб.	646,73	698,5	685,84	108,0	98,2
Долгосрочный заемный капитал	тыс. руб.	26,17	34,58	36,75	132,1	106,3
Собственные оборотные средства	тыс. руб.	122,06	104,92	127,81	86	121,8
Доля внеоборотных активов в итоге баланса	%	51,2	49,4	48,9	96,5	98,9
Доля текущих активов в итоге баланса	%	48,8	50,6	43,1	103,7	85,2
Доля собственного капитала в итоге баланса	%	57,3	53,9	54,6	94	101,3
Доля заемного капитала в итоге баланса	%	42,7	46,1	45,4	108,1	98,5

Из таблицы 8 видно, что за рассматриваемый период на предприятии происходит рост капитала, в 2009 году рост составляет 0,8%, в 2010 году-0,2%.

В составе капитала происходит рост величины оборотных средств - на 4,5% в 2009 году и на 1,3% в 2010 году. Собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы, в 2010 году величина собственного капитала увеличивается на 1,5%. Тенденцию собственного капитала повторяет величина основных средств предприятия как в 2009 году, так и в 2010 году, что является следствием увеличивающегося за рассматриваемый период износа основных средств и отсутствие процесса их обновления.

На предприятии в наличии собственные оборотные средства, то есть оборотные средства в размере 122,06 тысяч рублей в 2008 году, 104,92 тысячи рублей в 2009 году и в размере 127,81 тысяч рублей сформированы за счет собственных источников средств - наличие собственных средств и динамика их увеличения по сравнению с уровнем 2008 года - положительный момент в структуре имущества хлебозавода, однако в 2009 году наблюдается снижение абсолютного уровня собственных оборотных средств (что является отражением неэффективной политики их формирования в данном периоде).

Как видно из таблицы 8 за исследуемый период изменяется структура имущества и источников его формирования: если в 2008 году более 50% в структуре имущества занимали внеоборотные средства - основной капитал (51,2%), в 2009 году их доля снижается до 49,4% и наконец, в 2010 году - основная доля имущества принадлежит оборотным средствам их доля достигает 51,1%. Основной причиной такого явления служит рост стоимости сырья и материалов, а также расширение ассортимента продукции, а также увеличение износа основных средств.

Деятельность хлебозавода финансируется преимущественно за счет собственных средств - их доля превышает 50% в величине источников средств, однако на протяжении исследуемого периода предприятие становится все более зависимым от заемных источников средств, их доля в валюте баланса растет с 42,7% в 2008 году до 45,4% в 2010 году. При этом растет величина долгосрочных кредитов и займов на 32,1% в 2009 году по сравнению с 2008 годом и на 6,3% в 2010 году, величина краткосрочных пассивов снижается на 1,8% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Рассмотрим соотношение величин дебиторской задолженности предприятия и его кредиторской задолженности (таблица 9).

Таблица 9 - Соотношение величин дебиторской и кредиторской задолженностей ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Показатели	2008	2009	2010	Абс. изм.	Т роста, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
Дебиторская задолженность	365,07	367,52	370,75	2,45	3,23	100,7	100,9
Кредиторская задолженность	626,36	668,5	670,18	42,14	1,68	106,7	100,3
Соотношение показателей	0,58	0,55	0,55	- 0,03	0	94,3	100,0

Анализируя данные таблицы 9 можно сказать, что хлебозавод использует кредиторскую задолженность для пополнения оборотных средств (нехватка иных источников обусловлена большим отвлечением финансовых средств в долгосрочную дебиторскую задолженность), при этом предприятие экономит денежные средства, которые были бы уплачены в банк в виде процентных платежей за пользование кредитом.

Рост кредиторской задолженности во многом обусловлен ростом долгосрочной дебиторской задолженности. Такая политика кредитных взаимоотношений не допустима для прибыльного бизнеса и приводит предприятие к неблагоприятному финансовому состоянию.

Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,58 - 0,55 (уменьшаясь к 2009-2010 годам), то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза - что является отрицательным моментом в оценке динамики эффективности управления имуществом предприятия.

Проведем анализ показателей ликвидности и платежеспособности рассматриваемого предприятия (таблица 10).

Таблица 10 - Показатели платежеспособности и ликвидности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Показатели	2008	2009	2010	норматив
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,003	0,004	0,003	?0,2
Коэффициент быстрой ликвидности	0,55	0,51	0,54	? 0,7
Коэффициент текущей ликвидности	1,17	1,13	1,19	? 2
Доля оборотных средств в активах	0,5	0,5	0,5	-
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме	15,9	13,1	15,7	-
Доля запасов в оборотных активах	52,2	53,9	54,2	-
Мобильность собственного оборотного капитала	1,7	2,4	1,5	-
Среднемесячная выручка	59,01	59,37	59,01	-
Степень платежеспособности общая	11,40	12,35	12,42	-
Коэффициент задолженности по кредитам и займам	0,8	0,9	0,85	-
Коэффициент задолженности другим организациям	6,5	6,8	6,81	-
Коэффициент задолженности фискальной системе	3,4	3,5	3,7	-
Коэффициент внутреннего долга	0,7	1,0	1,03	-

Данные таблицы 10 свидетельствуют, что на предприятии за исследуемый период коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на рассматриваемом предприятии на 1 рубль текущих обязательств в 2009 году приходится 1,13 рубля текущих активов, тогда как в 2008 году этот показатель составлял 1,17 рублей; в 2010 году- величина текущих активов превышает величину краткосрочных пассивов в 1,19 раз.

Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Видим, что и в этом случае показатель по предприятию ниже норматива.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Показатель намного ниже норматива: в 2008 году только 0,3% краткосрочных обязательств предприятия при необходимости может быть погашено немедленно, используя имеющиеся денежные средства, в 2009 году только 0,4%, в 2010 году показатель чуть снова ниже - 0,3%.

Доля оборотных средств в активах за рассматриваемый период составляет 50%, что говорит, о все большем использовании заемных средств при формировании оборотных активов и потере самостоятельности. Определенным положительным моментом можно считать уменьшение доли запасов в величине оборотных средств. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале, рассчитанный коэффициент за рассматриваемый период показывает тенденцию снижения с 1,7% в 2008году до 1,4% в 2010 году (в 2008 году происходит рост показателя на до уровня 2,4%).

Величина среднемесячной выручки хлебозавода в 2009 году растет по сравнению с 2008 годом, однако в 2010 году опускается на уровень 2008 года.

Общая степень платежеспособности возрастает за рассматриваемый период с 11,4 в 2008 году до 12,42 в 2010 году.

Коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, задолженности другим организациям, фискальной системе и перед персоналом характеризуют оборачиваемость по соответствующей группе обязательств организации. Определяют, в какие средние сроки предприятие может рассчитаться со своими кредиторами при условии сохранения среднемесячной выручки, полученной в данном отчетном периоде, если не осуществлять никаких текущих расходов, а всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. Данные таблицы свидетельствуют о росте данных показателей в 2009 году по сравнению с 2008 годом (в 2010 году часть показателей снижаются), что может быть следствием действия на хлебозавод отрицательных тенденций в экономике страны в связи с развитием экономического кризиса и недостатком наличных денежных средств для своевременного погашения существующих обязательств.

Анализ и оценку финансовой устойчивости ЗАО «Железногорский хлебозавод» за период 2008 - 2010 годы проведем с использованием данных таблицы 11.

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. В 2008 году доля собственного капитала составляет 57%, к 2010 году доля снижается до 54%. Это говорит о повышении зависимости предприятия от заемных источников финансирования, что не является положительным моментом.

Таблица 11 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008-2010 годы

Показатели	2008	2009	2010	норматив
Коэффициент автономии	0,57	0,54	0,54	>0,5
Коэффициент финансовой зависимости	1,74	1,86	1,86	<2
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,74	0,86	0,83	<1
Коэффициент маневренности	0,14	0,12	0,15	-
Собственный капитал в обороте	95,89	70,34	65,12	-
Доля текущих обязательств в итоге баланса	41,03	43,97	0,43	-
Доля заемного капитала в итоге баланса	42,69	46,15	45,4	-

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 74 копейки в 2008 году, 86 копеек в 2009 году, и 83 копеек заемных средств в 2010 году. Рост показателя в динамике свидетельствует о повышении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, то есть о некотором снижении финансовой устойчивости.

Наличие собственного капитала в обороте является одним из основных показателей финансовой устойчивости организации, его величина по данным отчетности хлебозавода уменьшается к 2010 году по сравнению с 2008 годом с 95,89 тысяч рублей до 65,12 тысяч рублей.

Доля текущих обязательств и заемных обязательств в величине валюты баланса хлебозавода за рассматриваемый период увеличивается, однако основным источником формирования имущества (более 50% в величине источников) является собственный капитал организации.

Таким образом, за исследуемый период происходит рост зависимости предприятия от заемных средств, что в условиях функционирования предприятия в кризисной экономике не является положительной тенденцией.

Анализ и оценку деловой активности в ЗАО «Железногорский хлебозавод» проведем используя данные таблицы 12.

Таблица 12 - Показатели деловой активности хлебозавода

Показатели	2008	2009	2010	Абс. изменение	Темп роста, %
				09/08	10/09	09/08	10/09
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	708,06	712,46	708,14	4,4	-4,32	100,6	198,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	32,56	35,46	13,03	2,9	-22,43	108,9	73,5
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	751,72	753,89	748,74	2,165	-5,15	100,3	198,6
Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.	660,39	786,11	808,54	125,7	22,43	119	205,7
Среднесписочная численность сотрудников, чел	128	130	130	2	0	101,6	200,0
Фондоотдача производства, руб/руб	0,94	0,95	0,95	0,01	-0,004	100,3	199,1
Производительность труда одного сотрудника, тыс.руб./чел.	5,53	5,48	5,45	-0,05	-0,033	99,1	198,8
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	1,07	0,91	0,88	-0,17	-0,034	84,5	192,5
Коэффициент загрузки средств в обороте, руб./руб.	0,9	1,1	1,1	0,17	0,042	118,3	207,6
Длительность одного оборота, дней	335,8	397,2	411,0	61,5	13,84	118,3	207,0

Из таблицы 12 видно, что за исследуемый период величина выручки от реализации продукции ведет себя неоднозначно- в 2009 году ее размер растет на 4,4 тысячи рублей по сравнению с 2008 годом, в 2010 году - на 4,32 тысячи рублей снижается по сравнению с 2009 годом.

Размер чистой прибыли в 2010 году снижается на 22,43 тысячи рублей по сравнению с уровнем 2009 года (при этом в 2009 году происходит рост чистой прибыли на 8,9% по сравнению с уровнем 2008 года), то есть прибыль хлебозавода в 2010 году меньше уровня 2008 года.

На предприятии происходит рост среднесписочной численности персонала - в 2008 году это 127 человек, в 2009-2010 годах - 130 человек.

Производительность труда персонала хлебозавода снижается за рассматриваемый период с 5,53 тысяч рублей до 5,45 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника.

Действие рассмотренных выше факторов следующим образом отражается на эффективности использования основных средств за рассматриваемый период: на предприятии происходит рост показателя фондоотдачи, исчисленной по показателю выручки от реализации - если в 2008 году каждый рубль, вложенный в основные средства предприятия давал 94 копейку выручки от реализации, то в 2009-10 годах этот показатель находится на уровне 0,95 рубля.

Из таблицы 12 также видно, что в 2009 году темп роста среднегодовых остатков оборотных средств выше темпа роста выручки от реализации, что дает замедление оборачиваемости оборотных средств на 0,17 оборота в 2009 году и на 0,03 оборота в 2010 году или увеличение длительности одного оборота с 335,8 дней до 411 дней. Таким образом, денежные средства, вложенные в процесс производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие в виде денежных средств только через 411 дней.

Такой длительный оборот оборотных средств наблюдается на предприятии из - за наличия в составе оборотных средств величины долгосрочной дебиторской задолженности (сроком более года), доля которой в составе оборотного капитала составляет 45,3% в 2010 году. Общий вывод по анализу эффективность использования оборотных средств на предприятии - ее ухудшение к 2010 году.

Последним этапом анализа эффективности производственно - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» в 2008 - 2010 годах явится анализ и оценка эффективности использования ресурсов организации (таблица 13).

Таблица 13 - Показатели рентабельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы, в %

Показатели	2008	2009	2010	Темп роста
				09/08
Рентабельность активов	2,1	2,2	0,8	108,1	37,2
Рентабельность реализации продукции	4,6	5,0	1,8	108,2	36,8
Рентабельность основной деятельности	5,5	6,0		108,3	0,0
Рентабельность собственного капитала	3,6	4,1	1,5	115	36,6
Рентабельность оборотного капитала	4,2	4,4	1,6	104	36,6
Среднемесячная выработка на одного работника, в тыс. руб.	0,461	0,457	0,454	99,1	99,3

Показатели рентабельности являются наиболее обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности предприятия и позволяют оценить качество управления, соотнося чистую прибыль с величиной активов в целом (рентабельность активов), собственного капитала (рентабельность собственного капитала), объемом продаж (рентабельность продукции) и себестоимостью (рентабельность затрат на производство).

Из таблицы 13 видно, что в ЗАО «Железногорский хлебозавод» в 2008 году происходит снижение показателей рентабельности, что говорит о снижении эффективности функционирования предприятия к 2010 году, при том, что в 2009 году положение предприятия лучше уровня 2008 года. Объяснить такое положение можно получением в 2009 году выручки от реализации продукции 2008 года, так как оплата и реализация продукции на предприятии отстоят друг от друга на величину возврата дебиторской задолженности - более года. Поэтому предприятие, несмотря на год после начала экономического кризиса в стране получило больший объем выручки от реализации и чистой прибыли, чем в 2008 году. В 2010 году соответственно получены результаты деятельности 2009 года.

Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности отразим в таблице Приложение И.

Таким образом, анализ финансово - хозяйственной деятельности показал, что на предприятии за рассматриваемый период в составе капитала происходит рост величины оборотных средств - на 19% в 2009 году и на 2,9% в 2010 году. Собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы, в 2010 году его рост составляет 1,5% Также снижается в 2009 году и величина основных средств предприятия - на 0,3%, в 2010 году на 1%.

В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов: затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из - за его низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51 - 0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза.

За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2009 году - на 0,6% по сравнению с 2008 годом), а затем ее снижение (в 2010 году на 4,32 тысячи рублей).

Производительность труда персонала хлебозавода снижается с 5,53 тысяч рублей до 5,45 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника.

За исследуемый период на предприятии происходит рост величины собственного оборотного капитала в 2010 году до величины 127,81 тысяч рублей, однако в 2009 году величина собственного оборотного капитала снижается на 17,14 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом и равна 104,92 тысяч рублей.

Оборотные средства хлебозавода сформированы в 2009 году 13,1% за счет собственных средств, доля собственного капитала в формировании оборотных средств снижается в 2010 году растет до уровня 15,7%, остальная часть оборотных средств предприятия сформированы за счет краткосрочных пассивов, а точнее за счет кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам.

Денежные средства, вложенные в процесс производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие в виде денежных средств только через 411 дней.

За 2008 - 2010 годы в ЗАО «Железногорский хлебозавод» происходит небольшой рост выручки от реализации продукции (в 2009 году), а затем ее снижение, также незначительное (в 2010 году) одновременно с ростом ее себестоимости, коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.

2.4 Оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Организационная структура предприятия представлена в приложении К. Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно - функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

1) внутренние организационные связи ясно очерчены;

2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

3) система управления и контроля относительно проста;

4) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из - за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Таким образом, организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки.

Анализ системы управления проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в таблицы приложения Л.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО «Железногорский хлебозавод» в составе 5 человек: главный бухгалтер, начальник хлебобулочного производства, начальник бараночного производства, технический директор, начальник планово - экономического отдела и начальник финансового отдела. Полученная и указанная в таблицах средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико - организационный уровень (Приложение Л, таблица Л.1) и эффективность структуры управления (Приложение Л, таблица Л.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,85 балла, что является не плохим результатом, однако говорит о наличие проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008 - 2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне - и снижается с 0,1 в 2007 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений.

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления производством) находится на уровне 0.3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение главного инженера приходится 3 решения оперативного характера начальников производств.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,28, то есть в среднем на каждого из руководителей приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице Л.3 (Приложение Л).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 4,7, что близко к оптимальному значению.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4,8).

Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,7 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице Л.4.

Достаточно низкий интегральный показатель (2,24) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит финансовый отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице Л.5.

Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне - 4,44 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,8 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 3,6 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице Л.6 и имеет относительно невысокий балл (3,4), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации и необходимости его автоматизации.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица Л.7) равна 3,71 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс - кода, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуре предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально - психологического климата в коллективе из - за нестабильности внешнего окружения хлебозавода.

В таблице Л.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 3,97 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции.

На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке Л.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъект.

На рисунке графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ЗАО «Железногорский хлебозавод».

По результатам анализа, можно сказать, что руководству хлебозавода необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице Л. 10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Из таблицы видно, что в 2008 году численность сотрудников управленческого персонала сократилась на 2 человека по сравнению с 2007 годом, в 2009 году сократилась на 1 человека. Доля управленческих работников за рассматриваемый период снижается с 20% в 2007 году до 17% в 2009 году.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2008 году снижается, а затем в 2009 году увеличивается в 1,13 раза.

Доля управленческих расходов в выручке от реализации за рассматриваемый период снижается с 5,82% (в 2007 году) до 5,44% в 2009 году, при этом производительность труда управленческих работников растет с 23,57 тысяч рублей/чел. до 32,38 тысяч рублей/чел.

2.5 Оценка существующей стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Как уже было сказано, в ЗАО «Железногорский хлебозавод» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

Целью предприятия является выживание в условиях неблагоприятных воздействий внешней среды - повышение цен на сырье, снижение платежеспособного покупательского спроса. Миссия на хлебозаводе не сформулирована, также как и подцели и задачи существования предприятия.

Для их формулирования в процессе разработки стратегии развития необходимо провести swot - анализ деятельности хлебозавода (таблица 14).

С помощью данных таблицы можно определить сильные и слабые стороны хлебозавода, выявить возможные угрозы и возможности для существования и развития на рынке хлебобулочной продукции г. Железногорска.

Таблица 14 - Матрица SWOT - анализа ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Сильные стороны «S»	Слабые стороны «W»
Тесная связь с поставщиками Широкий ассортимент продукции Относительно низкие цены Удобное месторасположение подразделений Наличие узнаваемой марки Доля на рынке хлебобулочных изделий г. Железногорска около 65% Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу	Зависимость от поставщиков Высокая текучесть кадров Отсутствие маркетинговой программы и стратегии и развития Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий Неполное использование производственных мощностей Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий Отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности организации Более низкая прибыльность из - за высоких издержек Отсутствие инвестиционных возможностей
Возможности «O»	Угрозы «T»
Рост прибыли и рентабельности Оптимизация бизнес - портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек продаж хлебобулочных изделий) Совершенствование системы обслуживания потребителей Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов Вертикальная интеграция Замена оборудования на более производительное и экономичное в использовании ресурсов Удержание доли рынка	Рост уровня инфляции Последствия экономического кризиса в стране Снижение общего уровня покупательной способности Усиление конкуренции Возможность появления новых конкурентов Неблагоприятная ценовая политика поставщиков - рост цен на сырье Сокращение заказов от государственных учреждений Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Поле SO «сила - возможности»

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ЗАО «Железногорский хлебозавод» может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению качества обслуживания покупателей.

Для этого компания может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.

Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий ассортимент продукции и низкие цены в условиях выхода из финансового кризиса могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.

Поле ST «сила - угроза»

Основными угрозами эффективной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из - за несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может положительная репутация хлебозавода, а также налаженные связи с потребителями, широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие цены.

Поле WT «слабость - угрозы»

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников экономии энергоресурсов.

Поле WO «слабость - возможности»

Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в первую очередь отсутствие стратегии работы хлебозавода, а также слабые стороны предприятия: высокий уровень текучести кадров, недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией, отсутствие действий, направленных на экономию ресурсов, отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности комбината.

Таким образом, главными конкурентными преимуществами ЗАО «Железногорский хлебозавод» являются внедрение дополнительного ассортимента продукции, которое будет ориентировано на определенный сегмент рынка общественного питания и сегмент реализации хлебобулочных изделий во вновь открывающихся точках продаж, реализация дотационного сорта хлеба, введение дополнительных услуг по доставке хлебобулочных изделий до потребителей, индивидуального подхода к потребностям каждого контрагента, чего можно достичь лишь изменив систему менеджмента на предприятии и разработав эффективную стратегию развития.

Таким образом, эффективная стратегия развития ЗАО «Железногорский хлебозавод» должна быть основана на следующих стратегических целях:

1) укрепление конкурентной позиции;

2) повышение эффективности деятельности;

3) повышение качества продукции.

Для чего необходимо следовать следующим тактическим целям:

1) Погашение долгов перед кредиторами;

2) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

3) Применение новых технологий производства хлеба, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно - профилактического назначения;

4) Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

5) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий;

6) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

3 Разработка эффективной стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 Модель эффективного управления организацией

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

Процесс стратегического менеджмента, как и любой процесс в организации, должен быть обеспечен качественной кадровой составляющей.

В ЗАО «Железногорский хлебозавод» не существует отдела стратегического управления, поэтому на начальном этапе работ по разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такую службу.

В состав данной службы необходимо подобрать сотрудников соответствующей квалификации (экономистов, аналитиков, маркетологов), активных, целеустремленных, нацеленных на результат.

Это могут быть сотрудники как самого предприятия (что наиболее предпочтительно из - за их осведомленности о внутренней структуре и проблемах предприятия), так и привлеченные извне. Целесообразно подчинить службу начальнику данного отдела и напрямую руководителю предприятия (приложение М).

Стратегическое управление есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из экономической литературы, навязана консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может. В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии необходимо. Применение консультирования поможет избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности. При разработке стратегии предприятия консультант может участвовать во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. Частичное применение консультирования охватывает обычно оценку целесообразности применения выбранной стратегии предприятия, анализ потенциала предприятия, конкурентоспособности продукции, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегии развития сотрудниками отдела стратегического планирования могут быть проигнорированы отдельные стадии процесса с целью его ускорения. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегии на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективную стратегию.

Построение модели эффективного управления организацией - это важная составная часть общей функции управления. Значение этой функции велико, одной из ее задач является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Модель эффективного управления ЗАО «Железногорский хлебозавод» представим на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Модель эффективной системы менеджмента ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Таким образом, модель, представленная на рисунке 7, позволит более рационально организовать процесс управления хлебозаводом и перевести его в русло стратегического менеджмента, то есть работы на долгосрочную перспективу с достаточно полно выстроенной системой управления, а не отдельными отрывочными решениями в производственной и финансовой сфере.

3.2 Рекомендации по разработке стратегии развития

После формирования команды стратегического планирования необходимо сформулировать миссию ЗАО «Железногорский хлебозавод» и цели верхнего уровня развития хлебозавода.

Миссия хлебозавода может быть сформулирована следующим образом:

«Предлагать нашему покупателю вкусный и полезный хлеб, высокого качества и отменного вкуса, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий хорошее настроение. Мы можем это сделать потому, что знаем вкусы и потребности наших клиентов; имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению; у нас работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы: честность и открытость в партнерских отношениях; безупречное качество продукции - натуральные компоненты, отменный вкус; пунктуальность в выполнении своих обязательств; создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками; проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения; стремление к совершенству».