Типы стратегий организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Стратегия организации

2. Позиционирование возможностей организации

3. Тестовые задания

Список использованных источников

1. Стратегия организации

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.» [2, с.114]

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. [3, с.107]

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

2. Позиционирование возможностей организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Мобилстрой» было зарегистрировано 19 февраля 1999г. Министерством внешнеэкономических связей Республики Беларусь в реестре общереспубликанской регистрации решением № 108 от 19 февраля 1999 г. за № 2092.

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на насыщение рынка Республики Беларусь продукцией высокого качества, привлечение иностранного капитала для организации производства, производство продукции, выполнение работ, оказание услуг и другая инициативная деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Организационно-правовой формой ООО «Мобилстрой» является общество с ограниченной ответственностью, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами. Участники общества несут солидарно субсидиарную ответственность по его обязательствам.

Форма собственности: частная, без государственной доли.

Уставный фонд заявлен в размере 1 420 долларов США.

Фирменное наименование общества зарегистрировано путем включения ООО «Мобилстрой» в государственный реестр юридических лиц. Зарегистрированное фирменное наименование относится к исключительным правам данного предприятия и защищается в установленном законом порядке.

ООО «Мобилстрой» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, которая одновременно является товарным знаком, зарегистрированным в установленном порядке.

Согласно законодательству Республики Беларусь предприятие действует на основании учредительного договора и устава.

Устав предприятия содержит в себе 16 статей, закрепляющих общие положения; цели и предмет деятельности; юридический статус; уставный фонд; имущество и фонды предприятия; распределение прибыли; финансовую деятельность; права и обязанности участников; срок деятельности предприятия; порядок реорганизации и ликвидации и другие положения.

ООО «Мобилстрой», согласно учредительным документам, имеет двухзвенную структуру управления. Высшим органом предприятия является Собрание Участников. Руководство деятельностью предприятия между собраниями участников осуществляется Правлением предприятия. А управление текущей деятельностью и исполнение решений, принимаемых Собранием Участников и Правлением, осуществляется дирекцией во главе с Генеральным директором предприятия.

Полномочия и компетенция органов правления предприятия закреплены в Уставе организации.

Участниками ООО «Мобилстрой» являются юридические и физические лица.

Участники предприятия имеют право: участвовать в управлении предприятиям; получать часть прибыли от деятельности; получать всю необходимую информацию о состоянии имущества предприятия; формировать высшие органы; получать свою долю имущества в случае ликвидации предприятия; передавать свою долю третьим лицам в соответствии с положениями учредительных документов; выходить из состава участников предприятия. Они обязаны вносить вклады в имущество общества и не разглашать конфиденциальную информацию о его деятельности.

Согласно уставу, основными видами деятельности предприятия являются:

- производство строительных изделий из пластмасс;

- производство строительных, плотнических и столярных изделий из металла;

- штукатурные работы;

- установка столярных элементов;

- покраска и застекление;

- оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарным оснащением;

- международные и внутригородские перевозки грузов автомобильным транспортом.

Основная продукция предприятия «Мобилстрой» - окна и двери из алюминиевого и ПВХ профиля. Для изготовления окон ПВХ используются профиля двух производителей: «GEALAN» (производитель Германия) трех камерной серии и «LAOUMANN» (производитель Россия), тоже трех камерной серии. Для алюминиевых окон и дверей используется профиль АГРИСОВГАЗ и РЕАЛИТ (производитель Россия). Фурнитура для окон из профиля ПВХ используется фирмы SIEGENIA (производитель Германия), на алюминиевые окна фирмы FAPIM (производитель Италия).

Также на предприятии налажено производство отливов из оцинкованной и окрашенной стали, рамочных москитных сеток. Осуществляется сопутствующая продажа подоконников и откосов из ПВХ, различных монтажных материалов например: монтажной пены фирмы, силикона, анкерных дюбелей, частичной фурнитуры для окон и дверей из ПВХ (ручки и петли). Предприятие «Мобилстрой» оказывает услуги по монтажу и демонтажу окон и дверей, отделке откосов, гарантийное и послегарантийное обслуживание выполненных работ и продаваемых изделий, а также осуществляет консультации.

Конкурентов предприятия можно разделить на 3 условные группы:

- крупные предприятия;

- мелкие фирмы и организации;

- частные лица.

Экономические возможности предприятий и физических лиц, являющихся клиентами предприятия различны. Так, физические лица, вследствие своих материальных возможностей, вынуждены обращаться к фирмам, чьи расценки ниже и, зачастую, проигрывают в качестве услуг.

Таблица 1- Анализ потребительского спроса

Конкуренты Уровень доходов потребителей	Крупные предприятия	Средние и малые предприятия	Частные лица
низкий	Не воспользуются услугами	Воспользуются услугами и получат приемлемое качество по доступной цене	Воспользуются услугами, но не получат высокого качества, широкого ассортимента
средний	Неоднократно воспользуются услугами	Возможно длительное сотрудничество	Не воспользуются услугами
высокий	Возможно длительное сотрудничество	Воспользуются услугами при невысоком требовании к качеству	Не воспользуются услугами или воспользуются однократно

Крупные предприятия и мелкие организации предлагают своим клиентам широкий перечень высококачественных услуг при средних расценках.

Устойчивое положение на рынке обеспечивается высокой доходностью, платежеспособностью, возможностью широко рекламировать свою деятельность и другими факторами.

Эти предприятия работают, в основном, с крупными (постоянными) клиентами. Более подробный анализ результатов деятельности организации представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ результатов деятельности ООО «Мобилстрой» за 2011-2012 гг.

Показатель	2011г. Факт	Данные отчетного 2012г.	Отклон. от прошл. года(+,-)	Темп роста %
		план	факт	% выполн. плана
1. Объем выпуска продукции, млн. руб.	60470	84152	111201	132,1	+50731	183,9
2. Объем выпуска продукции, нат. ед. измерения	48300	67300	88961	132,2	+40661	184,2
3. Выручка, млн. р.	41865	65220	78184	119,9	+36319	186,7
4. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	3070	7200	8430	117,1	+5360	274,6
5. Фондоотдача (стр.1./стр.4.)	19,7	11,7	13,2	112,8	-6,5	67,0
6. Затраты на производство продукции, млн. руб.	27737	38200	36446	95,4	8709	131,4
7. Себестоимость единицы продукции (стр.6/стр.2)	0,6	0,6	0,4	66,7	-0,2	66,7
8. Затраты на 1 рубль продукции (стр.6/стр.1)	0,5	0,5	0,3	60,0	-0,2	60,0
9. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	3374	15200	16122	106,1	+12748	477,8
10. Рентабельность продукции (стр.9/стр.6), %	12,2	39,8	44,2	-	+32	362,3
11.Прибыль до налогообложения, млн. руб.	3274	3500	3633	103,8	+359	111,0
12.Среднесписочная численность работников, чел.	89	90	93	103,3	+4	104,5
13. Производительность труда (стр.1/стр.12*1000), тыс. руб.	679438	935022	1195710	127,9	+516272	176,0
14. Средняя заработная плата на 1 работника, руб.	27176	360000	365910	101,6	+941415	134,6

По результатам анализа деятельности предприятия, представленного в таблице 1.2 видно, что объем выпуска продукции вырос в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 50731 млн. руб. или на 83,9%, объем выпуска продукции в натуральных ед. измерения так же увеличился на 40661 ед. или на 84,2%, выручка от реализации увеличилась на 36319 млн. руб. или на 86,7%, среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2012 году так же выросла на 5360 млн. руб. или на 174,6%, фондоотдача снизилась на 33%.

Затраты на производство продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросли на 8709 млн. руб. или на 31,4%, а себестоимость единицы продукции снизилась на 0,2 руб. или на 33,3%, затраты на 1 руб. продукции так же снизились на 40%.

Прибыль от реализации продукции в 2012 году повысилась по сравнению с 2011 годом на 12748 млн. руб. или на 377,8%, рентабельность продукции повысилась на 32%, прибыль до налогообложения увеличилась на 359 млн. руб. Среднесписочная численность работников увеличилась на 4 человека или на 4,5%, производительность труда в 2012 году повысилась по сравнению с 2011 годом на 516272 тыс. руб. средняя заработная плата в 2012 году выросла на 941415 руб. или на 34,6%.

Организационная структура управления предприятием направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Организационная структура предприятия ООО «Мобилстрой» линейная.

Организационная структура ООО «Мобилстрой» представлена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Организационная структура управления ООО «Мобилстрой»

ООО «Мобилстрой» имеет свой сайт по адресу www.mobilstroi.by. На сайте предприятия покупатели могут ознакомится с продукцией предприятия, оказываемыми услугами и ценами.

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны ООО «Мобилстрой».

Сильные стороны

1. Опыт работы компании - боле 10 лет на белорусском рынке

2. Известность торговой марки владельцам розничных торговых точек

3. Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов

4. Разработанная система обучения новых сотрудников

5. Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства

6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

Слабые стороны

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.

2. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.

3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.

4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.

5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.

6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка

Результаты заносятся в матрицу. В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT.



Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

стратегия позиционирование организационный угроза

Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимновлияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы - сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

3. Тестовые задания

А. Вид тестового задания -- на различение.

Выберите все правильные ответы.

Конкурентная среда -- это совокупность отношений следующих хозяйствующих субъектов:

а) поставщики;

б) потребители;

в) специалисты;

г) посредники;

д) производители аналогичной продукции.

Правильный ответ: д) производители аналогичной продукции

Б. Вид тестового задания -- на определение.

Дайте определение следующему понятию.

Стратегический контроль -- это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Хотя данное определение упрощает понятие стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.

Стратегический контроль предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Как упоминалось ранее, процесс стратегического менеджмента включает: анализ окружающей среды; определение задач и целей организации (т.е. определение общего развития организации); разработку способов ведения конкурентной борьбы за достижение этих целей; выполнение главных задач организации (т.е. формулировка стратегии), а также план претворения стратегии в жизнь.

Стратегический контроль служит для определения правильности функционирования процесса стратегического менеджмента.

В. Вид тестового задания -- на установление правильной последовательности.

Укажите правильную последовательность процессов.

Стратегическое менеджмент рассматривается как совокупность следующих взаимосвязанных управленческих процессов:

а) определение миссии и целей;

б) анализ среды;

в) выбор стратегии;

г) оценка и контроль реализации стратегии;

д) выполнение стратегии.

Правильная последовательность:

1.а определение миссии и целей

2.б анализ среды

3. в выбор стратегии

3.д выполнение стратегии.

4. г оценка и контроль реализации стратегии

Список использованных источников

1. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. -- Москва : Юнити, 2007. -- 624 с.

2. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Уваров, А.А. Лаптев. -- Москва : Дело и сервис, 2008. -- 208 с.

3. Ансофф, И.А. Стратегический менеджмент / И.А. Ансофф. -- Санкт-Петербург : Питер, 2009. -- 344 с.

4. Виноградова, З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, "дерево" целей : учебное пособие для вузов / З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова. -- Москва : Академический проект, 2004. -- 304 с.

5. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. -- Москва : Омега-Л, 2004. -- 472 с.

6. Казакевич, Л.А. Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс / Л.А. Казакевич, М.Ф. Рыжанков, Г.И. Демидчик. -- Минск : БГАТУ, 2008. -- 152 с.

7. Попов, С.А. Стратегический менеджмент. Видение -- важнее, чем знание : учебное пособие / С.А. Попов. -- Москва : Дело, 2003. -- 352 с.

Размещено на Allbest.ru