54

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Комсомольский-на-Амуре государственный педагогический университет

Экономический факультет

Кафедра экономики

Стратегическое управление персоналом

Курсовая работа по стратегическому планированию

2006 г.

Содержание

Введение

1 Построение системы управления персоналом

1.1 Закономерности управленческой деятельности

1.2 Принципы управления производством

1.3 Системный подход в управлении

1.4 Построение структуры персонала

1.5 Оперативный план работы с персоналом

1.6 Организация системы управления персоналом

1.7 Новые аспекты теории и практики управления персоналом

2 Организация работы с персоналом МУП «Амурторгтехника»

2.1 Общая характеристика предприятия «Амурторгтехника»

2.2 Структура управления персоналом

2.3 Система управления персоналом

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышении роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышения значения транснациональных корпораций (ТНК) в мирохозяйственных связях.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройка управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения опыта промышленных фирм Запада, а творческий поиск новых решений. Тем самым вместо деклараций о необходимости широко использовать товарно-денежные, рыночные отношения активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. Потребуются радикальные и решительные шаги, известная смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

Объектом исследования в данной работе является МУП «Амурторгтехника».

Предметом исследования является процесс управления персоналом является МУП «Амурторгтехника».

Целью данной работы является определение системы управления персоналом на примере МУП «Амурторгтехника».

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических аспектов основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом на МУП «Амурторгтехника»;

3) определение путей совершенствования управления персоналом на примере работы МУП «Амурторгтехника».

1. Построение системы управления персоналом

1.1 Закономерности управленческой деятельности

Управление выступает как основное средство использования экономических законов в процессе совместной трудовой деятельности людей. Оно вызвано не только организационными потребностями совместного труда, но и необходимостью учета экономических законов, проявляющихся в определении цели, в поиске путей ее реализации в оценке результатов ее достижения.

Закономерности управления составляют центральное звено отечественной теории управления. В отличие от эмпирического подхода, научный подход к управлению основан на тщательном учете требований объективных закономерностей и тенденций развития управления. Познание закономерностей управления на основе теоретического анализа и практического опыта позволяет:

1. Проводить глубокий научный анализ системы управления, объективно оценивать ее состояние. Тем самым закономерности управления представляют возможность не только текущего, но и перспективного совершенствования системы управления, а не просто устранения существующих сегодня недостатков.

2. В полной мере учесть фактор времени при совершенствовании управления и уровень развития управляемой системы.

3. В должной мере учесть субъективные факторы управления, отграничить их от объективных факторов и установить наиболее рациональное соотношение науки и искусства управления. Преувеличения роли личных качеств руководителя при решении проблем совершенствования управления столь же вредно, как и их недооценка.

4. Осуществить системных подход к управлению и его комплексному совершенствованию. Без знаний объективных закономерностей управления такой подход реализовать невозможно.

Первая закономерность: единство системы управления производством.

Единство системы управления означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.

В реальной практике наибольшее значение имеют следующие формы проявления этой закономерности:

- Единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы управления;

- Единство организационных форм системы управления, проявляющееся в необходимой унифицированности (типизации) ее структурных характеристик, функционального разделения управленческого труда и т.д. Иными словами, это согласованность организационных форм систем управления по различным ее ступеням и звеньям;

- Единство основных функций управления, заключающееся в полноте функционального содержания управленческой деятельности, тесной связи функций планирования и организации, планирования и контроля;

- Единство методов управления, используемых для решения различных проблем развития производства, проявляющееся во взаимной согласованности применяемых экономических, организационных, социально-психологических методов управления;

- Единство процесса управления, проявляющееся в его непрерывности и ритмичности, согласованности всех его операций, стадий, этапов;

- Единство системы управления, проявляющееся в единых требованиях к руководителям и другим работникам аппарата управления.

Единство системы управления производством устанавливается не автоматически и проявляется не только при формировании системы управления. Оно сознательно формируется, поддерживается и укрепляется.

Поддержание единства системы управления имеет большое значение для совершенствования управления.

Вторая закономерность: пропорциональность производства и управления.

Одной из важнейших задач управления является непрерывное сопряжение отдельных частей системы и ее подсистем. Пропорциональность необходима не только во всем народном хозяйстве, но и в основной ячейке производства на предприятии и в объединении как определенная соотносительность развития основного и вспомогательного производства, как одно из условий высокой производительности труда.

Пропорциональности важна и внутри основного производства, между его цехами и участками.

Если неверно организовано производство и система управления, процесс управления сводится к ликвидации имеющихся диспропорций, которые, однако через некоторое время возникают вновь либо в одном, либо в другом месте. Это приводит к росту управленческого аппарата, занятого главным образом, оперативным управлением, регулированием производства в ущерб разработке перспективных вопросов.

Пропорциональность как закономерность управления относится не только к управлению, но и к управляющей системе. Ее следует учитывать и при формировании и при совершенствовании управляющей системы. От того, насколько рационально будут организованы службы управления, во многом зависят оперативность и эффективность управления.

Третья закономерность: централизация и децентрализация управления.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий (прав и ответственности по уровням иерархии управления).

Централизованное управление представляет собой такое построение системы управления и такую организацию ее функционирования, при которых существует непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая подчиненность каждого звена системы субъекту управления.

Главное содержание закономерности изменения уровня централизации управления находит свое отражение в порядке распределения актов управления по иерархии системы управления и в изменении вариантов этого распределения по мере развития производства, его качественного изменения. В формальном отношении этого, прежде всего, распределение полномочий по вертикали системы управления и делегирование полномочий в процессе управления.

В управлении важно, на каком ровне иерархии принимается решение, для какого уровня оно предназначено, как далеки между собой уровни принятия и непосредственно реализации решений. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации производства.

Четвертая закономерность: соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.

Под соотносительностью следует понимать соответствие управляющей системы управляемой. Изменение соотносительность субъекта и объекта управления происходит под воздействием различных факторов. Важнейшими из них являются организационные и экономические. Они проявляются в увеличении стоимости управления. Эта тенденция имеет объективную основу. Она отражает объективные тенденции процессов повышения технического уровня управления на базе использования дорогостоящей электронно-вычислительной техники и других технических средств управления. Стоимость управления повышается также за счет новых требований, предъявляемых к нему современным производством. Требования эти определяются организационными и социальными условиями. Если сравнительно недавно управление могло осуществляться кадрами с высшим общетехническим образованием, то сегодня для управления необходимы кадры со специальной подготовкой. Управление стало профессией, и этой профессии необходимо обучать. Это, естественно, требует дополнительных затрат на управление.

Рост стоимости управления обусловлен и существенно новыми задачами, стоящими перед аппаратом управления. Их решение требует подчас расширения состава специалистов, используемых в управлении. Например, на многих предприятиях работают специалисты по организации управления, социологи и психологи, программисты и электронщики. Постановка и решение новых задач управления требуют значительных расходов.

Таким образом, закономерность соотносительности управляющей и управляемой систем можно сформулировать следующими образом: изменение соотносительности управляющей и управляемой систем является закономерным процессом развития производства и определяется растущим уровнем его организационного, научно-технического и социально-психологического развития.

1.2 Принципы управления производством

В методологии управления решающее значение приобретает одна из важных категорий отечественной теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это - принципы управления общественным производством.

Под принципами управления следует понимать руководящие правила, основные положения нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе. Иными словами - это правила реализации закономерностей управления, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности по руководству организациями и предприятиями.

Принципы управления определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления. В принципах управления производством находят свое выражения и методом осуществления функций управления.

Таким образом, принципы управления представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих законов и закономерностей, присущих им общих черт, характерных фактов и признаков, которые становятся общим началом их деятельности. На практике одна закономерность может быть реализована на основе двух, трех и большего числа принципов. Или наоборот, несколько закономерностей могут быть реализованы на основе единственного принципа. К таким принципам относятся:

Принцип демократического централизма. В его основу положено сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов. Необходимость и возможность централизма, обусловленная уровнем развития производительных сил и степенью обобществления производства, различной в каждой хозяйственной системе. Необходимость централизма определяется необходимостью соподчиненных мер воздействия для достижения целей каждой хозяйственной системы. Ибо излишний демократизм в хозяйственной деятельности ведет к потере общей цели и разбалансировке хозяйствующих элементов.

Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Определяет соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем.

Принцип планового ведения хозяйства. Означает установление на длительный период направления, темпов и пропорций развития производства.

Принцип плановости - планомерность как постоянно поддерживаемая пропорциональность. На деле планирование превратилось у нас в деспотирование, контроль и диктат по каждому, даже вовсе не существенному вопросу, к воспроизводству недостатков, стимулированию обманов и приписок.

Принцип материального и морального стимулирования. Поскольку удовлетворение потребностей каждого человека и коллектива соответствует количеству и качеству затраченного труда, в управлении широко используют материальное и моральное стимулирование для повышения эффективности производства.

Кроме налоговой политики рычагами государственной администрации являются: законодательство, индикативное планирование, таможенная система, амортизационная политика, государственные кредиты, страховые и прочие резервы. При этом целями государственного регулирования являются приоритеты развития общества; научно-технический прогресс; социальное единство общества; инфраструктура - сети, телекоммуникации, транспорт, энергетика; экология; военные программы.

Материальное стимулирование работников и экономическое стимулирование деятельности коллективов является мощным рычагом в управлении. Однако не менее важно моральное стимулирование как средство одобрения коллектива, ощущения собственного достоинства и утверждения в нем.

Принцип научности управления. Соблюдение принципа научности управления заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки управления. Научное управление не совместимо с субъективизмом. Каждый руководитель должен изучать и правильно применять на практике закономерности и объективные тенденции развития общества, принимать решения с учетом объективно сложившейся обстановки и результатов прогноза на будущее. Научность управления предполагает также широкое применение математических методов, особенно при решении производственных задач, критическую оценку эффективности принимаемых решений, применение современных средств оргтехники и оргсвязи.

При проведении в жизнь принципа научности управления важно бороться с шаблоном, осуществлять индивидуальный подход к каждому объекту управления.

Принцип ответственности. Использование принципа ответственности означает: создание четкой организованной структуры; тщательную разработку положений для них о подразделениях организационной структуры, положений о правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций для исполнителей; установление точно определенной материальной ответственности хозрасчетных подразделений за упущения в работе; разработку приложений о премировании и депримировании работников; четкое оформление приказов и распоряжений и проведение других организационных мероприятий.

Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Данный принцип означает, что подбор и расстановка кадров должны производится так, чтобы каждый на вверенном ему участке мог наиболее эффективно выполнять порученную ему работу.

Принцип экономичности и эффективности. В производстве необходимо добиваться не только эффективного сочетания людских и материальных ресурсов, но и наибольшей экономии сил и наиболее производительного применения труда. Общество заинтересовано в сокращении издержек общественного производства в целях увеличения объемов инвестиционных ресурсов и накоплений, расходуемых для блага народа. Этот принцип управления предполагает наиболее эффективное решение производственных задач.

Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориального управления. Реализация этого принципа должна способствовать специализации и комплексному развитию хозяйства регионов.

Принцип преемственности хозяйственных решений. В основе этого принципа лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых по времени и в пространстве. Этот принцип находит многообразные формы проявления. Преемственность хозяйственных решений необходима при организационных решениях, оптимальность которых предполагает анализ прошлого, максимальное сохранение положительного опыта. Она необходима и в кадровой политике, предполагающей сочетание кадров, имеющих значения, опыт, навыки принятия управленческих решений, накопленный багаж определенных ситуаций, и молодых работников, не имеющих еще багажа знаний и жизненного опыта, но обладающих быстротой реакции, свежестью восприятий, отсутствием традиционных представлений, создающих подчас консерватизм мышления.

Важнейшими принципами управления, конечно, не исчерпывается вся сумма принципов, на которых основывается управление производством. В управлении социально-экономическими системами успешно используют также ряд принципов, сформулированных в кибернетике для изучаемых в ней кибернетических систем.

1.3 Системный подход в управлении

Каждая социально-экономическая система, прежде всего, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы (предприятия, например), обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг.

К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой системы.

Обычно на предприятиях (организациях) кроме названных выше крупнейших подсистем просматриваются следующие ведущие подсистемы:

1) Техническая - взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс оборудования, обеспечивающий решение задач системы, взаимосвязанный в пространстве, сочетающийся по мощности и функциональной принадлежности;

2) Технологическая - основана на делении процесса производства на стадии принадлежности;

3) Система организации производства и управления

4) Экономическая система предприятия выражает собой единство экономических процессов, а также экономических связей в движении производственных фондов;

5) Социальная - люди, составляющие коллектив и вступающие в процесс совместного труда в определенные социальные отношения.

Таким образом, предприятие как организационная система имеет определенную структуру как в управляющей, так и в управляемой системе. Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями данного производства, производственными связями, то управляющая система определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производства. От того, какие функции необходимы для выполнения задач, решаемых предприятием, будет во многом зависеть организационная структура управления.

В системе должны иметь место блок слежения за вводами, функционированием, выводами, способный на основе сигналов обратной связи корректировать эти атрибуты системы, то есть, необходим блок управления.

Чтобы знать, как управлять, необходимо представлять, чем мы управляем, что такое объект управления. Талантливый менеджер тщательно анализирует последствия своего решения, т.е. умеет работать с системой, знает ее, понимает, чувствует элементы, взаимосвязи между ними, законы их взаимодействия. Ведь предприятие (или организация) - это социально-экономическая система. В ней главный элемент - человек во всех его проявлениях, который, работая на предприятии, реализует при этом свои экономические интересы, а через них -- экономические интересы коллектива и общества. Для этого необходимо следовать трем принципам:

- принцип иерархичности -- рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы (звенья, ступени). Каждая ступень (уровень) управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню;

- принцип необходимого разнообразия заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства;

- принцип обратной связи. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным (плановым). Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Воздействие обратной связи должно приводить к стремлению ликвидировать нежелательные и увеличить желаемые отклонения факта от нормы.

Принцип обратной связи -- один из самых важных принципов управления. Он гласит: управление может осуществляться только в том случае, если управляющая система будет получать информацию об эффекте, достигнутом тем или иным действием управляемой системы, о достижении или недостижении запланированного результата.

Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством. Поступление по каналам обратной связи информации с выхода системы о конечных результатах и сравнение ее с директивной информацией, с заданным состоянием позволяют обнаружить расхождения и отрегулировать поведение системы в соответствии с заданной целью.

Принцип обратной связи находится в единстве с целенаправленностью управления, поскольку через каналы обратной связи в управляющую подсистему поступают сигналы ни о чем другом, как о достижении (или недостижении) запрограммированного полезного эффекта.

Высшей, конечной целью управления всякой системой, выраженной в самой общей форме, является оптимизация функционирования системы, достижения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах.

Несоответствие фактического состояния системы с заданным и является тем коррелирующим сигналом, который вызывает перестройку системы с тем, чтобы она функционировала в заданном направлении.

Обратные связи являют собой особо сложную систему причинной зависимости, которая характеризуется тем, что результат предыдущего действия воздействует на последующее течение процесса.

В случаях обратных связей имеет место такое взаимодействие, когда причинные связи постоянно меняются местами. Причина, порождая следствие, сама испытывает на себе его обратное влияние, становится следствием собственного следствия.

При формировании общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно использовать подход И. Хентца (таблица 1).

Таблица 1

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

1.4 Построение структуры персонала

Системный подход позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Персонал можно представить в виде одновременно накладываемых одна на другую следующих структур:

организационная структура;

функциональная структура;

ролевая структура;

социальная структура;

штатная структура.

Для построения системы управления необходимо обосновать и выбрать один из видов организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Функциональная структура строится на основе классификации функций управления для различных отраслей хозяйства.

Вариант организационной структуры представлен на рисунке 1.

Социальная роль фирмы и ее ролевая структура при проектировании организации практически не поддаются формализации и отрабатываются на стадии становления и являются производным по отношению к формальной структуре и бизнес-процессов.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Разрабатываются следующие документы:

фонд заработной платы;

расчет численности персонала;

штатное расписание организации.

Исходными данными являются:

плановые объемы производства (работ и услуг);

нормативы численности и заработной платы;

схема организационной структуры, управления;

типовые (фактические) штатные расписания.

Для бизнес-организаций решение этих задач определяется видом деятельности, успехами и предпочтениями руководителя фирмы. Штатное расписание носит ситуационный характер и зависит от динамики развития событий.

Регламентация управления - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности фирмы. Схема классификации регламентов управления приведена на рисунке 2.



Рисунок 1. Организационная структура организации



Рисунок 2 Схема классификации регламентов управления

При проектировании фирмы будущий руководитель сталкивается с одной из самых сложных проблем Российского менеджмента - выбор наиболее эффективного метода управления коллективом. При этом учитываются и личностные качества руководителя и известные управленческие технологии.

Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются по способам воздействия на людей. Причем эти методы используются чаще всего интегрально, в пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым.

На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления.

Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом



Рисунок 4 - Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления



Рисунок 5 - Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами



Рисунок 6 - Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления

1.5 Оперативный план работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 8.

Рисунок 8 - Схема планирования потребности в персонале

1.6 Организация системы обучения персонала

Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения предлагается использовать циклическую модель обучения (рисунок 9).

Рисунок 9 - Модель систематического обучения

В процессе планирования обучения может быть полезна схема, приведенная на рисунке 10.



Рисунок 10 - Этапы планирования обучения

В таблице 2 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.

Таблица 2

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
1	2
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»)	Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).
	Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога
Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев	Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - перемещение в другую функциональную область или выполнение определенной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

центростремительное - движение к ядру, к руководству организацией.

1.7 Новые аспекты теории и практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют: а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение. Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

Кроме того, в Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. При этом вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся и в последние годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

2. Организация работы с персоналом на МУП «Амурторгтехника»

2.1 Общая характеристика предприятия «Амурторгтехника»

Муниципальное унитарное предприятие «Амурское предприятие торговой техники», зарегистрировано Постановлением главы администрации города Комсомольска-на-Амуре от 21.04.1993 г. Предприятие создано для решения социальных задач, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности.

Сокращенное название предприятия - МУП «АПТТ».

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- работы по монтажу, пусконаладке, ремонту, техническому обслуживанию холодильного, грузоподъемного, торгового, технологического оборудования, контрольно-кассовых машин, сетей связи, заземления, электрогазоснабжения;

- производство, ремонт, поставка, реализация запасных частей, комплектующих изделий и материалов, инвентаря, оборудования, товаров народного потребления;

- общестроительные, ремонтные и специальные строительные работы для владельцев холодильного, грузоподъемного и торгового оборудования;

- коммерческая деятельность, включая закупочную, посредническую, торговую, услуги населению, рекламу и маркетинг.

Предприятие МУП «АПТТ» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках.

Место нахождения предприятия: Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Ремесленная, д. 1.

Учредителем предприятия является муниципальное образование город Комсомольск-на-Амуре в лице администрации города.

2.2 Структура управления персоналом

Общее количество работающих на данном предприятии на 1 июля 2006 года составляла 98 человек, из них 21 человек составили работники ИТР. Основные руководители и специалисты выполняют следующие обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

2. Заместитель директора по производству (1 чел.). Непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества, обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную работу предприятия. Выполняет функции генерального директора в отсутствии указанного.

3. Главный инженер (1 чел.) Непосредственно подчиняется генеральному директору. Осуществляет техническое и административное руководство цехами, технический надзор за зданиями и сооружениями предприятия. Руководит работами по капитальному ремонту и капитальному строительству, через мастеров смен руководит всеми работами, связанными с правильной эксплуатацией, содержанием оборудования, уходом за оборудованием, его ремонтом.

4. Главный бухгалтер (1 чел.). Непосредственно подчиняется генеральному директору, выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Своя деятельность осуществляем на основании требований нормативных документов правительства России в пределах утвержденных должностных обязанностей, взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

5. Начальник технического отдела (1 чел.). Непосредственно подчиняется заместителю директора по производству. Осуществляет техническое руководство, контролирует соблюдение технологических режимов производства.

6. Начальник маркетинга и сбыта (1 чел.). Непосредственно подчиняется генеральному директору по производству. Проводит планирование сбыта продукции, прогнозирование рыночной ситуации, ведет работу с поставщиками и потребителями.

7. Старший мастер (1 чел.). Осуществляет непосредственное техническое и организационное руководство производством. В своей работе руководствуется правилами технической эксплуатации, приказами генерального директора, заместителя директора по производству, распоряжениями главного инженера, начальника технологического отдела.

8. Производственные мастера (2 чел.). Осуществляют общее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимой смене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения планового задания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественной продукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условий труда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

2.2 Структура управления предприятием

МУП «АПТТ» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущества линейной структуры в принципе единоначалия, и преимущества функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

К рабочим основного производства данного предприятия относятся: волочильщик, дробильщик компонентов обмазки, составитель обмазки, прокальщик на печах, рубщик проволоки, сортировщик электродов, электродчик, шлифовщик, чистильщик, флюсовщик, электросварщик, прессовщик обмазочного кресла, упаковщик электродов.

К рабочим вспомогательного производства: машинист крана, контролер ОТК, токарь, уборщик, кладовщик, гардеробщик, слесарь-ремонтник, слесарь СТС и оборудования, электромонтер, сторож, водитель, плотник.

Структура ОАО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличенности.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

Оплата у всех работников различна. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

Самый большой оклад у генерального директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

У коммерческого и финансового директора на 15% ниже заработная плата, чем у генерального директора.

У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

2.3 Система управления персоналом

Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:

возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;