Размещено на http://www.allbest.ru/

72

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал хозяйственный

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы. [Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей MBA. М.: Изд. центр БГУ, 2007. 280 с.] стр 24.

Набор и отбор работников обеспечивает нормальное функционирование организации, закладывает основу для будущего успеха. Высококомпетентный и сплоченный коллектив - главный залог успеха в долгосрочной перспективе.

Сегодня персонал - это главный стратегический ресурс любой компании по отношению к конкурентам. Это должна быть команда единомышленников, партнеров, которые могут признать, принять и осуществлять общие планы. Поэтому эффективный подбор сотрудников - одна из основных задач управления любым предприятием. Качественный персонал служит ключом к успеху предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Кадры являются основным источником каждой компании, качество и эффективность которых во многом зависит от экономических результатов всех ее деятельности.

Таким образом, совершенствование, управления персоналом является приоритетной задачей для любого бизнеса, так как она играет важную роль в достижении миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.

В прошлом отбор работников ограничивался оценкой качеств претендентов, обратившихся за работой по своей инициативе. В настоящее же время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций и профессионального развития персонала. Кадровые работники при привлечении персонала руководствуются, главным образом, профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной [http://www.cbs-mba.ru/business/b1_11.htm].

Сегодня современный руководитель осознает, что люди - самый важный фактор производства, и, следовательно, выбор эффективного персонала так же важен, как снижение издержек или маркетинг. Прибыль организаций, в первую очередь, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не только как к средству для функционирования организации.

В настоящее время актуальность этих вопросов неоспорима. Для эффективного функционирования организация должна управлять процессами отбора и найма сотрудников, то есть создавать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Все вышесказанное объясняет актуальность темы данного исследования.

Объектом исследования в данной работе является ООО «АШАН».

Предметом исследования является процесс управления персоналом в ООО «АШАН».

Целью дипломной работы является определение путей совершенствования управления персоналом в ООО «АШАН» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом в ООО «АШАН». Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность системы управления персоналом.

2. Проанализировать структуру управления персоналом.

3. Рассмотреть основные показатели хозяйственной деятельности ООО «АШАН».

4. Предложить план мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ООО «АШАН».

Базой аналитической работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведенного исследования в ООО «АШАН».

При разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам совершенствования управления персоналом, данные периодических изданий, научные доклады, а также Интернет-ресурсы.

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению следующих вопросов:

· сущность и методы управления персоналом;

· организация управления кадровым потенциалом торгового предприятия;

· персонал как фактор успеха торгового предприятия.

Во второй главе на основании данных о деятельности ООО «АШАН», его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации торгового предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

В четвертой главе разработан урок теоретического обучения по теме «Управление персоналом».

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, а также нормативно-правовые акты. Основные методы исследования:

· диалектический метод;

· анализ;

· синтез;

· статистический метод.

Источники информации: устав; коллективный договор; должностные инструкции.

1. Теоретические аспекты управления персоналом торгового предприятия

1.1 Сущность системы управления персоналом

В изученных нами источниках можно сказать о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первому основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

· профессиональные возможности работников и руководителей;

· организационная культура;

· сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации);

· господствующий в организации стиль руководства.

Согласно второму подходу основной целью управления персоналом является максимизация соответствия целей организации и средств их достижения целям, потребностям и интересам работников [Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под науч. ред. М.В. Петровича. - Минск: Дикта, 2008., с. 347].

Сущностью (содержанием) системы управления персоналом торгового предприятия является механизм управления, объединяющий в себе принципы, функции, методы управления персоналом и стили руководства [Брасс, А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству / А.А. Брасс. - Минск: Регистр, 2006, с. 15].

Любое содержание всегда имеет некую форму. В случае системы управления персоналом этой формой является структура управления, которая включает в себя:

· службу (подразделение) управления персоналом;

· специалистов по управлению персоналом, работающих в этом подразделении;

· средства управления персоналом (в настоящее время важнейшим из них являются информационные технологии).

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должно строиться управление персоналом организации. В числе основных принципов управления персоналом можно назвать следующие.

1. Принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам.

Необходимость использования этого принципа в условиях агрессивной внешней среды определяется тем, что организация:

· не может позволить себе иметь кадры с низким уровнем профессионализма;

· периодически сталкивается с задачами, которые не может решить один человек, даже имеющий штат помощников в своем подчинении.

Следовательно, сотрудники организации должны обладать не только профессионализмом, но и способностью к совместной деятельности (умением работать в команде), то есть личностные качества сотрудников становятся не менее значимыми, чем профессиональные. Более того, сегодня все сложнее провести разделение этих качеств. Так, умение слушать подчиненного считается личностным качеством руководителя. Однако в динамичном мире от этого умения зависит качество принимаемых им решений. Значит, умение слушать становится не столько личностным, сколько профессиональным качеством руководителя.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.

Этот принцип реализуется на основе:

· создания необходимых условий для постоянного повышения профессиональной квалификации персонала;

· использования обоснованных критериев оценки его деятельности.

4. Принцип открытого соревнования.

Согласно этому принципу организация, желающая быть результативной, должна поощрять открытое соревнование между сотрудниками, стремящимися к карьерному росту, уделяя большое внимание развитию у них управленческих компетенций. Организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в своем профессиональном росте и управленческом мастерстве.

5. Принцип демократизации работы с кадрами.

Этот принцип предполагает:

· индивидуализацию деятельности кадровой службы (рассматривать личность, интересы и потребности каждого работника);

· изучение и учет коллективного мнения работников при решении важнейших задач и проблем в деятельности организации;

· участие всего коллектива подразделения в оценке своих сотрудников;

· вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников (через участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т.п.);

· обязательное информирование работников о результатах и перспективах экономической деятельности предприятия.

6. Принцип системности работы с кадрами.

Он означает, что управление персоналом должно:

· охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал;

· быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не на устранение их следствий;

· использовать разнообразные методы, приемы и средства работы с персоналом.

7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.

Он означает, что к организации кадровой работы нельзя подходить как к чему-то статичному. Изменения, происходящие в мире, неизбежно сказываются и на сотрудниках предприятия, изменяют их желания и потребности. Следовательно, используемые методы воздействия на персонал должны также постоянно развиваться.

Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся и однородностью, и сложностью виды управленческой деятельности, направленной на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими из функций управления персоналом являются следующие:

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2. Планирование персонала, обязательными элементами которого являются:

· планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;

· планирование затрат на персонал.

3. Маркетинг персонала, который включает в себя:

· исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);

· проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

· активное воздействие на рынок рабочей силы путем, во-первых, обучения своими специалистами будущих работников предприятия (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях), во-вторых, финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности при непосредственном взаимодействии кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту.

В процессе выполнения этой функции происходит знакомство новых членов коллектива:

· принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

· нормами внутрипроизводственного этикета;

· ожиданиями, которые существуют в организации по отношению к ее новым сотрудникам.

6. Повышение квалификации или переквалификация как вновь прибывших работников, так и опытных сотрудников организации посредством обучения эффективным навыкам работы.

7. Мотивация, то есть определение методов воздействия на персонал в целях побуждения сотрудников организации к достижению стоящих перед организацией целей.

8. Оценка трудовой деятельности: текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение результатов этих мероприятий до сотрудников.

9. Формирование кадрового резерва и внутреннее продвижение сотрудников: повышение, перевод в другие подразделения или на другие участки работы (ротация), понижение в должности и увольнение.

Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал [http://www.fellowmanage.ru/xins-122-1.html].

1.2 Методы управления персоналом

Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М.В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом [Сорокина, М.В. Менеджмент в торговле : учеб. пособие / М.В. Сорокина. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. с. 254-257]:

1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.

2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод «Управления по целям»). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.

3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.

4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.

5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).

7. По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия.

Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем.

Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения.

Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.

Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций.

Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей.

Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.

В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.

Распорядительные методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации.

Коллективный договор может оговаривать круг вопросов, приказы по которым требуют согласования с соответствующими общественными организациями.

Правом отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своей компетенции. Они направлены на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения. Соблюдение принципа единоначалия обеспечивается строгим регламентированием сферы и объема распорядительного воздействия. Как правило, распоряжения линейных руководителей касаются вопросов оперативного управления подразделением, организации и обеспечения условий работы персонала, оценки и стимулирования труда работников.

Методы дисциплинарного воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твердой исполнительской дисциплины, требующей четкого контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность.

Общая ответственность предусматривает ответственность за обеспечение условий, необходимых для осуществления определенной деятельности. Она, как правило, соответствует деятельности руководителя.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия.

Дисциплинарные методы управления включают в себя широкий диапазон методов, обеспечивающих поддержание дисциплины труда в организации на установленном администрацией уровне.

В состав дисциплинарных методов входят методы дисциплинарного воздействия на конкретного работника. Они являются мерой принуждения, применяемой в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.

Нарушение трудовой дисциплины влечет за собой применение к провинившемуся работнику со стороны администрации дисциплинарных мер воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя из тяжести совершенного проступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьезные и грубые нарушения. К мелким нарушениям можно отнести единичные случаи опоздания на работу, случаи не продолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий, случаи несоответствия внешнего вида. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.

Рассмотренные выше административные методы управления являются основой реализации экономических методов управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы: материальное стимулирование и экономическую ответственность.

Социально-психологические методы управления персоналом. Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом.

Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Механизм реализации, данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников.

Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на результативность работы организации [Управление персоналом предприятия; учеб.пособие для студентов вузов обучающихся по специальностям экономики и упраления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2012].

1.3 Персонал как фактор успеха предприятия

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы [Гончаров, В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / В.И. Гончаров.- Минск: Современная школа, 2006.- 281 с].

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

· подсистему подбора и расстановки кадров;

· подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

· подсистему качества труда и методов его оценки;

· подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Большой разнобой вносит, и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

· personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности;

· personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

· personnel relations - управление кадрами и т.д.

В условиях современного мира рыночные отношения все активнее проникают в нашу жизнь. Это неизбежно приводит к тому, что на жизнедеятельность организации, ее конкурентоспособность и выживание все большее воздействие оказывают следующие факторы.

1. Быстрое изменение внешней среды (появление новых конкурентов и партнеров, технологий, изменение поведения потребителей, законодательства, экологии, выход на новые рынки). Это побуждает организации к широкому использованию инноваций в области изделий, производственных и управленческих технологий, рыночного поведения. Все это предъявляет достаточно нетрадиционные требования к работникам (целостность, масштабность и комплексность мышления, способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям, знания и опыт в международной практике, инновационное, творческое мышление и поведение и др.), компетентность которых должна постоянно повышаться [Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации http://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65625b3bd68b4d43b88521206d27_3.html.]

2. Меняются ценностные ориентации людей в трудовой деятельности. Взаимоотношения персонала и организации все больше принимают рыночный характер. Сегодня происходит коренное изменение традиционной системы отношений между человеком и организацией.

Раньше организация в сознании сотрудников была вечной. Она существовала гораздо дольше, чем их трудовая жизнь. Многие люди связывали свой личный успех с успехом организации. Для молодого специалиста главным при распределении было - попасть в хорошую, стабильно растущую организацию. Она предоставляла ему гарантированный, увеличивающийся доход, а рост организации предоставлял широкие возможности для карьеры. В обмен на это человек был лоялен и добросовестно трудился.

Сегодня ситуация иная. Многие на собственном опыте (или опыте близких) убедились, что организации смертны. Это подтверждают и научные исследования, согласно которым средний срок жизни организации в рыночной экономике составляет 30 лет. Это значительно меньше длительности трудовой жизни [Брасс, А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству / А.А. Брасс. - Минск: Регистр, 2006, с. 64

Поэтому к людям приходит понимание того, что нельзя связывать свою жизнь с конкретной организацией. Отсюда взгляд на свою карьеру не как на продвижение по иерархической лестнице в организации, а как на последовательность своеобразных проектов, осуществляемых в разных организациях и, что вполне возможно, в разных странах.

3. Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств - фактор для человека, думающего о собственном будущем.

Таким образом, персонал - это один из важнейших ресурсов предприятия. В нем сосредоточены наибольшие резервы развития и повышения эффективности организации.

Существуют принципы управления персоналом: принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам, принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников, принцип профессионального и должностного продвижения кадров, принцип открытого соревнования, принцип демократизации работы с кадрами, принцип системной работы с кадрами, принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.

Методы управления персоналом: по типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия, по масштабу использования подразделяются на общие и частные, по источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия, по продолжительности воздействия подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные, по способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы, в соответствии с организационными особенностями воздействия профилактические, пресекающие и подкрепляющие методы, по механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

Искусство управления персоналом сегодня становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации, которая может достичь своих целей, лишь опираясь на высокий уровень творческого и профессионального потенциала сотрудников.

2. Управление персоналом в ООО «АШАН»

2.1 Структура управления ООО «АШАН»

Характер разделения труда внутри организации, и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями.

Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

В ООО «АШАН» так же создана линейно-функциональная структура управления, в состав которой входят:

· административно-управленческий персонал;

· специалисты и служащие;

· торгово-оперативный персонал;

· вспомогательный персонал.

Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции, задачи, права и ответственность и другие.

Организационная структура управления ООО «АШАН» (см.рис.1).



Рисунок 1 - Органиграмма магазина АШАН

Система управления персоналом направлена на решение следующих задач:

· оперативное удовлетворение потребностей магазина в трудовых ресурсах необходимой специальности и уровня квалификации;

· формирование и обеспечение комплекса организационных, экономических, социально-психологических усилий для надлежащего исполнения сотрудниками возложенных функций и повышения эффективности труда;

· обеспечение связи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента.

Исходя из структуры управления наблюдается следующая подчиненность:

Директору подчиняются:

· ассистент директора

· директор по продажам не продовольственных товаров;

· директор по продажам продовольственных товаров;

· контролер управления;

· руководитель отдела персонала;

· руководитель сектора касс

· руководитель отдела ПВС.

Директору по продажам непродовольственных товаров подчиняются:

· руководители секторов;

· менеджеры направлений;

· РТЗ;

· эксперты;

· продавцы-консультанты.

Директор осуществляет:

· общее руководство предприятием;

· контролирует строгое обеспечение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· осуществляет организацию и совершенствование экономической

· деятельности гипермаркета и другие;

· организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений гипермаркета;

· направляет деятельность структурных подразделений на обеспечение прибыльной работы предприятия;

· обеспечивает все принятые обязательства перед Госбюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, подписывает все договоры[Должностная инструкция Утверждена приказом генерального директора ООО «АШАН» Патрика Лонге №19 от 31.05.2004 ].

Основные функции отдела персонала:

· осуществляет эффективный подбор, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

· обеспечивает предприятие необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

· участвует в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

· участвует в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;

· постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Основные задачи отдела персонала:

· контроль ведения кадрового делопроизводства в полном объеме

· подготовка сведений для расчета заработной платы;

· учет рабочего времени сотрудников;

· регулярная отчетность по результатам работы;

· внутренние коммуникации с сотрудниками в рамках гипермаркета.

· разработка единой кадровой политики и её осуществление через повседневную кадровую работу;

· определение текущей потребности в кадрах;

· разработка мотивационной системы эффективного cтимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

· содействие успешной адаптации новых работников в коллективе;

· анализ имеющегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

· организация изучения профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

· формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление плана работы с ним, разработка схемы замещения;

· осуществление непрерывного образования руководителей и специалистов, организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации рабочих;

· организация эффективной системы персонального учета, обработка поступающей кадровой информации;

· осуществление оформления кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

· представление всех видов статистической отчетности по работе с кадрами.[ Должностная инструкция.Утверждена приказом генерального директора ООО «АШАН» Патрика Лонге №19 от 31.05.2004].

Основные задачи экономического отдела:

· проверка наличия, достоверности и соответствия информации о товаре требованиям действующего законодательства (маркировка товара, сопроводительная документация);

· экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста товарооборота с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

· разработка материального стимулирования продавцов, руководителей, специалистов и других служащих, совершенствование организационной структуры управления, обеспечение рационального расходования фонда заработной платы, повышение роста производительности труда, контроль за правильностью применения тарифных ставок, должностных окладов, установление разрядов рабочим и категорий специалистам;

· разработка прогнозных и текущих заданий и расчетов по розничному товарообороту и его структуре, финансовым показателям, труду и заработной плате, бытовому обслуживанию;

· комплексный экономический анализ деятельности организации и своевременная разработка мер по ускорению темпов роста производительности труда, повышению уровня рентабельности, устранение нерациональных расходов, экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, устранению потерь и непроизводительных расходов;

· методическое обеспечение соответствующих вопросов;

· доведение до товарных отделов, секций и других структурных подразделений плановых показателей по товарообороту и контроль за их выполнением.

Основными задачами руководителей сектора являются:

· обеспечивают четкую организацию торгово-технологического процесса и высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота и др. показателей в целом по отделу;

· оптимизация стоков, проведение инвентаризаций, промо-акций;

· совместно с др. отделами систематически совершенствуют формы и методы продажи товаров, увеличивают количество и качество оказываемых услуг;

· обеспечивают постоянное наличие в продаже товаров в достаточном ассортименте и надлежащего качества, ежедневно контролируют соблюдение правил торговли и розничных цен;

· прогнозируют и анализируют экономические показатели деятельности сектора;

· осуществляют контроль за организацией торгового обслуживания покупателей, соблюдением законодательства, трудовой и производственной дисциплины, выполнением санитарных требований и правил личной гигиены, принимают необходимые меры по замечаниям и предложениям покупателей;

· постоянно анализируют производительность труда работников торгового зала, стремясь систематически ее повышать.

Основные задачи коммерческих отделов:

· разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности универмага;

· формирование ассортимента;

· планирование продаж и анализ результатов деятельности отдела;

· осуществление контроля за поступлением товаров от промышленных предприятий, оптовых баз и других поставщиков по срокам, количеству и ассортименту;

· составление и представление статистической и другой отчетности органам статистики и вышестоящим организациям, по запросам других организаций.

Менеджеры направлений осуществляют:

· управление коллективом (до 15 чел);

· подбор персонала, интеграция;

· обучение персонала;

· мотивация персонала;

· оценка деятельности сотрудников.

· работа в торговом зале: организация деятельности сотрудников, проведение работы по повышению качества обслуживания и по изучению спроса клиентов.

Осуществление комерческой деятельности менеджером направлений:

· формирование ассортимента, отвечающего потребностям покупателей;

· заказ товара;

· контроль качества продукции;

· расчет заказов и контроль резерва товара на складе;

· планирование и организация промо-акций;

· ценообразование;

· планирование продаж и анализ результатов деятельности отдела.

· разработка предложений по улучшению качества, изменению ассортимента товаров, не пользующихся спросом, освоению новых видов товаров, уценки неходовых товаров;

· заключение договоров с поставщиками;

· контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, ассортименту и количеству поставляемых товаров;

· рассмотрение писем, заявлений и жалоб покупателей по вопросам, относящимся к компетенции отдела, и внесение предложений по разрешению этих жалоб [Должностная инструкция. Утверждена приказом генерального директора ООО «АШАН» Патрика Лонге №19 от 31.05.2004].

Работники торгового зала(РТЗ), эксперты, продавцы консультанты:

· осуществляют оперативную работу в торговом зале, а также выполняют другие задания руководства в рамках своих служебных обязанностей.

· знают ассортимент, основные характеристики товара цены отдела;

· своевременно выкладывают товар на полки, соблюдая план выкладки товара и правила ротации продуктов;

· ежедневно осуществляют выставление ценников в соответствии с правилами, контролируют наличие ценников и их соответствие штрих-коду;

· выполняют инструкции, распоряжения, предписания своего непосредственного и/или вышестоящего руководителя, по его требованию готовят и предоставляют в указанный срок отчеты о своей деятельности, планы и иные требуемые документы;

· соблюдают правила хранения товаров в магазине;

· оперативно разбирают тележки с оставленными покупателями товаром;

· оказывают помощь клиенту в предупредительной и вежливой форме, поддерживают высокий уровень обслуживания клиентов в соответствии с политикой ООО «АШАН»;

· исследуют покупательский спрос в рамках своих обязанностей;

· вносят предложения по улучшению имплантации товара. [Должностная инструкция. Утверждена приказом директора ООО «АШАН» Жан- Пьера Жермена №16 от 01.12.2007].

Основные принципы управления персоналом в ООО «АШАН».

Таблица 1. Принципы управления персоналом ООО «АШАН»

Принципы	Используется	Используется частично	Не используется совсем
1.Принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам		+
2.Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников		+
3.Принцип профессионального и должностного продвижения кадров	+
4. Принцип открытого соревнования	+
5. Принцип демократизации работы с кадрами	+
6. Принцип системности работы с кадрами	+
7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.	+

2.2 Основные показатели хозяйственной деятельности ООО»АШАН»

Оборот розничной торговли ООО «АШАН» за 2011 год увелиился на 3194,3 млн.руб. и составил 22139,1 млн.руб. против 18944,8 млн. руб. в 2010г. В 2010 году тоже было повышениие оборота на 20,72% в действующих ценах, однако в сопоставимых ценах прирос составил всего 1,45%. Общий прирост оборота розничной торговли за 2 года в действующих ценах составил 41,08%.

В основном увеличение оборота было связанно с увеличением цен на товары в 2010 и 2011 году. На рост оборота положительно повлияло увеличение совокупных ресурсов на 3928,4 млн.руб., которые составили 17421,6 млн.руб. в 2011 г., а в 2010 - 13493,2 млн.руб. Русерсоотдача с каждым годом увеличивается, с 1,04 руб. в 2009 году до 1,27 руб. в 2011г. Данный показатель является обобщающим показателем эффективности. Его увеличение свидетельствует о повышении суммы оборота на 1 млн. совокупных ресурсов в ООО «АШАН».

В целом ООО «АШАН» эффективно использовало свои ресурсы в 2011 году. Среднегодовая сумма оборотных средств составила 7417 млн.руб. Это больше на 44,61% по сравнению с 2010 годом, и на 69% по сравнению с 2009г. Расходы на оплату труда в 2011 году составили 1514,7 млн.руб.Если в 2010году прирост составил всего 0,19% от уровня предыдущего периода, то в отчетном году расходы на оплату труда увеличились на 11,86%. Это произошло за счет влияния изменения розничного оборота и роста средней заработной платы на одного работника и попытки приблизить среднюю заработную плату работников к рыночному уровню. При увеличении численности работников на 1 человека с 18 до 19, среднемесячная заработная плата увеличилась на 6,78% и составила в 2011 году 6643,42 руб.

Фондоотдача, характеризующая объем оборота в расчете на единицу (обычно на рубль) использованных основных фондов, уменьшилась с 2,31 рублей в 2010 году до 2,26 рублей в 2011 году. Это обстоятельство вызванно опережением темпов роста стоимости основных фондов (Тр = 129,33%) по сравнению с темпами роста оборота (Тр = 116,86%) за анализируемый период.

Фондовооруженность - это отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднегодовой численности работников. Данный показатель увеличился за 2 года на 22,45%, что в сумме составило 515,95 млн.руб. основных фондов на одного работника. Рост фондовооруженности - основа роста производительности и улучшения условий труда торговых работников, повышения качества обслуживания покупателей. Фондоемкость - увеличилась на 2,47% и составила 0,44 млн.руб. в 2011 году.

В целом необходимо отметить , что достаточно уделяется внимания обновлению основных фондов. Так как была разработана соответствующая программа развития материально-технической базы, которая вступила в действие и основные плоды её внедрения можно увидеть уже сейчас.

Доходы предприятия увеличились за 2010 год на 24,11% и составили 4416 млн.руб. В 2011 году доход составили 4914 млн.руб., прирост - 11, 28%.

Необходимо продолжать увеличение оборота розничной торговли; обеспечивать рост прибыли, производить капитальный ремонт и переоборудование (в частности, заменять устаревшиее физически и морально технологическое оборудование на новое, отвечающее современным требованиям).

Данные представленны на основании сайта http://diplombest.ru/otchety-po-praktike/246-otchet15.html.

2.3 Кадровый потенциал предприятия

Численность работников по штатному расписанию составляет на 01.01.2014 - 784 чел., из них:

- руководящие работники - 73чел. или 9,3 %;

- специалисты - 91 чел. или 11,6 %;

- служащие - 21 чел. или 2,7 %;

- рабочие - 599 чел. или 76,4 %.

Списочная численность работников магазина составляет на начало 2014года 811 человек, из них женщин 698 человек, что составляет 86,1%. Удельный вес рабочих в общем количестве - 619 человек или 78,6%. Руководителей в гипермаркете 77 человек, специалистов - 94 человек, других служащих - 21 человек.

Состав и структура численности персонала ООО «АШАН» представленна в таблице 2 и на рисунке 2.

Таблица 2. Состав и структура численности персонала ООО «АШАН»

Персонал	Списочная численность работников, чел.	Удельный вес, %	Отклонения +,-, чел.	Отклонения уд. веса, %
	2013г.	2014	2013г.	2014г.
Всего, в том числе	732	811	100,0	100,0	+79	-
Руководители	62	77	8,5	9,5	+15	+1
Специалисты	78	94	10,6	11,6	+16	+1
Другие служащие	17	21	2,3	2,6	+4	+0,3
Рабочие	575	619	78,6	76,3	+44	-2,3

Рисунок 2. Состав работников ООО «АШАН»

В структуре численности работников гипермаркета наибольший удельный вес занимают рабочие специальности - свыше 70 %, руководители около 10 %, специалисты около 12 %. В 2013 году по сравнению с 2014 годом наблюдается рост удельного веса руководителей на 1% и снижение удельного веса рабочих специальностей на 2,3 %. В таблице 3 приведены показатели характеризующие качественный состав работников ООО «АШАН» по состоянию на 01.01.2014г.

Таблица 3. Качественный состав работников ООО «АШАН»

Показатели	Количество человек
	Руководители, специалисты, служащие	Рабочие
	2013г.	2014г.	2013г.	2014г.
Всего работников, из них имеют образование	157	192	732	811
Высшее	105	132	40	49
Среднее специальное	38	43	200	226
Профессиональное техническое	14	13	343	384
Общее среднее	-	4	149	152

Из данных таблицы 3 видно, что высшее образование имеют 68,8% в общей численности руководителей, специалистов и служащих и в динамике наблюдается рост численности с высшим образованием на 2 % в 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Среднее специальное образование имеют 43 человека или 22,4 % от всей численности руководителей, специалистов и служащих. 13 чел. или 6,8 % среди руководителей, специалистов и служащих имеют профессиональное техническое образование.

Среди рабочих специальностей имеются работники с высшим образованием (49 чел в 2014 году или 6,1 %), что является отрицательным моментом в качественном составе работников.

Таким образом, образовательный уровень работников ООО «АШАН» довольно высок: руководители и специалисты с высшим образованием составляют 22,3 % от всей численности работников в 2014 году (в 2013 году - 19,8%), со средним специальным - 33,2% (в 2013 году - 32,5 %).

В отчетном 2014 году 85 человек повысили уровень квалификации, в т.ч. служащие 41 чел. или 48,2 % и рабочие 44 чел. или 51,8 %. Относительно всей численности руководителей, специалистов и служащих повысили квалификацию только 21,3 % и среди рабочих только 7,1 % .



Рисунок 3. Уровень образования сотрудников ООО «АШАН»

В динамике наблюдается незначительный рост численности работников, которые повысили квалификацию (табл. 4).

Таблица 4. Профессиональное обучение работников за 2013-2014 гг. в ООО «АШАН»

Показатели	2013г.	2014г.	Отклонение
	Всего, чел.	Уд. вес, %	Всего, чел.	Уд. вес, %	Всего, чел.	Уд. вес, %
Всего обучено	74	100,0	85	100,0	+11
Из них служащих	39	52,7	41	48,2	+2	-4,5
В том числе руководителей	25	33,8	21	51,2	-4	+17,4
В том числе специалистов	14	18,9	20	48,8	+6	+29,9
Рабочие	35	47,3	44	51,8	+9	+4,5

Следовательно, в динамике имеется рост численности работников получившие повышение квалификации, в абсолютном размере составляет всего 11чел. или на 14,9 % больше в 2014 году по сравнению с 2013 годом в основном за счет рабочих специальностей.

Большую часть составляют работники в возрасте 35-50 лет - 388 человека или 47,8%, в возрасте 51-60 лет - 231 человек или 28,5%, в возрасте 18-34 лет - 192 человек или 23,7 % (рис. 4).

Рисунок 4. Возраст сотрудников ООО «АШАН, чел.