Совершенствование системы поиска, найма и отбора персонала на предприятии на примере ОАО "Красноярскграфит"

Все работники принимаются в ОАО «Красноярскграфит" с испытательным сроком в 3 месяца.

Таблица 8

Оперограмма выполнения функции найма и отбора персонала

№ п/п	Наименование операции	Исполнители
		Директор	Зам. директора по экономике нач. ПЭО	Начальник отдела кадров	Бухгалтерия по оплате труда	ПЭО	Главный инженер
1.	Составление заявки на подбор персонала
2.	Размещение объявлений о вакансии
3.	Анализ резюме
4.	Первичное телефонное собеседование
5.	Собеседование с начальником отдела кадров
6.	Собеседование с линейным руководителем
7.	Сообщение о результатах собеседований кандидатам
8.	Заключение трудового договора

В оперограмме детально представлен порядок найма и отбора специалистов и руководителей на предприятии. Начальник отдела кадров осуществляет исполнительскую функцию по поиску, отбору и найму работника.

Предприятие ОАО «Красноярскграфит» реализует стратегию развития рынка. Для этого развития рынка необходимы грамотные квалифицированные специалисты и сплоченная команда, задача организации - направлять и координировать их работу, не забывая, что эффективная работа возможна только при эффективной системе мотивации и стимулирования труда, а также нормах и ценностях, которые должны способствовать процессу реализации стратегии, а не тормозить его. Для этих целей компании необходим стратегия управления персоналом, которая включает все перечисленные аспекты, при грамотной реализации она способна дать эффект преодоления сопротивления изменениям.

Таблица 9

Анализ факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятии ОАО «Красноярскграфит»

Факторы	Оценка
1	2
Сильные стороны
Хороший психологический климат	4,8
Уровень трудовой дисциплины	4,7
Выдающаяся компетентность руководителей	3,5
Квалификация сотрудников компании	4,8
Наличие инновационных способностей у предприятия и возможности их реализации с помощью персонала	4,6
Слабые стороны
Устаревшие должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и требования к работе	4,5
Нет возможность карьерного роста	4,8
Нет четкого распределения функций управления	2,3
Устаревшее оборудование, используемое в работе персонала	4,2
Возможности
Благоприятный имидж организации у покупателей	4,9
Высокое качество продукции	4,2
Пути расширения перечня производимой продукции, для удовлетворения больше потребителей	4,1
Появления новых технологий	4,7
Угрозы
Неблагоприятная политика правительства	3,2
Уход высококвалифицированных работников	4,5
Ухудшение системы социального обеспечения	4,6

На основании экспертных оценок была построена SWOT-матрица (рис. 6), из которой на основании суждений экспертов и проведенного анализа была выбрана персонал-стратегия как наиболее приемлемая для достижения целей компании.

На основе созданной матрицы SWOT мы определили ряд наилучших стратегий для функционирования системы управления:

– Стратегия - культура;

– Компенсационная стратегия;

– Стратегия развития УКД;

– Персонал - стратегия.

SWOT-МАТРИЦА

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Благоприятный имидж организации у покупателей 2. Появления новых технологий 3. Высокое качество продукции	УГРОЗЫ 1. Неблагоприятная политика правительства 2. Уход высококвалифицированных работников Ухудшение системы социального обеспечения
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Хороший психологический климат 2. Уровень трудовой дисциплины 3. Квалификация сотрудников компании	С Стратегия - культура Компенсационная стратегия Персонал - стратегия	Компенсационная стратегия Персонал - стратегия Стратегия - культура
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Устаревшие должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и требования к работе 2. Нет возможность карьерного роста 3. Устаревшее оборудование, используемое в работе персонала	Стратегия развития УДК Персонал-стратегия Компенсационная стратегия	Стратегия развития УДК Персонал - стратегия Компенсационная стратегия

Рис. 6 Матрица SWOT анализ системы управления персоналом

Далее для того, чтобы остановиться на единственной стратегии, необходимо построить «Матрицу выбора оптимальной стратегии», где наглядно, с помощью балльной шкалы оценок, (от 0 до 1) стратегия наиболее подходящая для достижения заранее сформулированных целей, остается для дальнейшего рассмотрения вне SWOT-анализа.

Таблица 10

Матрица выбора оптимальных стратегий

Цели Стратегии	Привлечение более квалифицирован-ного персонала	Разработка новых инструкций и должностных обязанностей	Оснащение современным технологическим оборудованием	Увеличение фонда заработной платы	Итого
Стратегия - культура	5 0,2	5 0,5	2 0,2	4 0,2	3
Стратегия развития УКД	3 0,2	1 0,2	3 0,3	1 0,2	0,2
Компенсационная стратегия	4 0,1	5 0,3	3 0,3	3 0,5	1,5
Персонал -стратегия	5 0,5	5 0,3	3 0,2	4 0,1	5
Итого	17 1	16 1	11 1	12 1	14,2

По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для эффективного управления персоналом, а также для достижения основных целей ОАО «Красноярскграфит» должно придерживаться разработанной персонал-стратегии.

Персонал - стратегия. Включает: отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные и удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Данная стратегия основывается на интересах сотрудников предприятия, укрепляется база социальной защищенности работников.

Стратегия управления персоналом на ОДО «600» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

2.3 Проблемы и пути повышения эффективности выработки системы поиска, найма и отбора персонала на предприятии ОАО «Красноярскграфит»

Исходя из анализа и оценки персонала организации, представленного в п.п. 2.2 данного курсового проекта, можно говорить о том, что на данном этапе система управления персоналом характеризуется следующими стратегическими недостатками:

1. Устаревшие должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и требования к работе;

2. Нет возможность карьерного роста;

3. Нет четкого распределения функций управления;

4. Устаревшее оборудование, используемое в работе персонала.

В то же время у предприятия имеется ряд возможностей (потенциал), использование которых могло бы положительно сказаться на реализации кадровой стратегии:

1. Благоприятный имидж организации у покупателей;

2. Высокое качество продукции;

3. Пути расширения перечня производимой продукции, для удовлетворения больше потребителей;

4. Проявление новых технологий.

В данный момент подбор персонала для предприятия актуален, так как предприятие расширяется, открывается новый цех по производству, для работы в котором требуются новые сотрудники, также по причине постоянной нехватки кадров на предприятии ОАО «Красноярскграфит» работники выполняют двойную нагрузку. Самые распространенные вакансии - мастера смен размольного цеха.

При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на подбор персонала (Приложение 3), в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции.

При подборе персонала, прежде всего, учитывается резерв на выдвижение. ОАО «Красноярскграфит» кроме того активно использует внешние источники привлечения персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на Инетернет-сайтах. Также практикуется подбор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в ОАО «Красноярскграфит».

Поиск работников на предприятии производится исключительно посредством СМИ. Работу по обеспечению кадровых вопросов на ОАО «Красноярскграфит» осуществляют начальник отдела кадров. При отборе кандидатов для работы на предприятии проводится всего один этап собеседования с начальником отдела кадров. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования начальник отдела кадров выясняет личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка начальник отдела кадров звонят на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. Проверка претендента службой безопасности не проводится. По результатам личного впечатления начальник отдела кадров от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма. Для того чтобы работник официального был принят на определенную должность, предприятие заключает с ним контракт. Контракт, заключаемый предприятием ОАО «Красноярскграфит» с работником, содержит следующие пункты:

- наименование сторон;

- обязанности работника и работодателя;

- сведения о графике работы предприятия и конкретного работника;

- сведения об оплате труда;

Контракт подписывают две стороны: работодатель и работник, скрепляют печатью, оформляют два экземпляра (один - работнику, второй - работодателю).

Трудовой контракт с различными категориями работников в ОАО «Красноярскграфит» может быть заключен:

- на время выполнения определенной работы (водитель-экспедитор);

- на определенный срок (менеджер, заместитель директора - от 1 года до 5 лет);

- на неопределенный срок (обслуживающий персонал).

Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности.

Трудовые отношения на предприятии строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Таким образом, напрашивается вывод, что в системе отбора будущего персонала компании существуют некоторые недостатки. Среди недостатков системы отбора персонала можно выделить следующие моменты: отсутствие менеджера по набору персонала, одноэтапное собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, нет практики работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

ВЫВОД

Полное фирменное наименование общества рассматриваемого в данном курсовом проекте: открытое акционерное общество «Красноярскграфит».

Официальное сокращенное наименование общества: ОАО «Красноярскграфит»

ОАО «Красноярскграфит» является юридическим лицом и обладает соответствующими правами с момента государственной регистрации, а именно 21.12.2001 г., а затем преобразованное с ФГУП «Красноярскграфит» в ОАО «Красноярскграфит» 12.09.2005 г.

Учредителем ОАО «Красноярскграфит» является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Место местонахождение ОАО «Красноярскграфит»: 660012, Российская Федерация, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Прибойная, д. 19.

Почтовый адрес и место хранение документов: 660012, Российская Федерация, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Прибойная, д. 19.

Миссией ОАО «Красноярскграфит» является удовлетворение потребности в данной продукции таких отраслях промышленности как металлургия, литье, резинотехника, станкостроение, приборостроение и др. Основной целью является оптимальное функционирование всех звеньев управления, а заключающей коммерческой целью получение прибыли.

По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для эффективного управления персоналом, а также для достижения основных целей ОАО «Красноярскграфит» должно придерживаться разработанной персонал-стратегии.

Персонал - стратегия. Включает: отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные и удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Данная стратегия основывается на интересах сотрудников предприятия, укрепляется база социальной защищенности работников.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Красноярскграфит» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

В данный момент подбор персонала для предприятия актуален, так как предприятие расширяется, открывается новый цех по производству, для работы в котором требуются новые сотрудники, также по причине постоянной нехватки кадров на предприятии ОАО «Красноярскграфит» работники выполняют двойную нагрузку. Самые распространенные вакансии - мастера смен размольного цеха.

Исходя из проведенного анализа по методам найма, отбора и поиска персонала напрашивается вывод, что в системе отбора будущего персонала компании существуют некоторые недостатки. Среди недостатков системы отбора персонала можно выделить следующие моменты: отсутствие менеджера по набору персонала, одноэтапное собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, нет практики работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОИСКА, НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КРАСНОЯРСКГРАФИТ»

3.1 Разработка и реализация методики изучения коллектива ОАО «Красноярскграфит» и предложений по укреплению коллектива

Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на предприятии ОАО «Красноярскграфит».

Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:

- разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

- проведение анкетирования;

- анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.). Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

? совершенно удовлетворен;

? удовлетворен;

? затрудняюсь ответить;

? не удовлетворен;

? совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 11.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Таблица 11

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7
1.	Содержание труда				х
2.	Занимаемая должность		х
3.	Заработная плата				х
4.	Премия за год		х
5.	Премия к отпуску				х
6.	Премия в течение года		х
7.	Условия труда	х
8.	Организация труда					х
9.	Оплата питания	х
10.	Подарки ко дню рождения	х
11.	Подарки к Новому году	х
12.	Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия»	х
13.	Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»		х
14.	Программа «Пикник»	х
15.	Отношение с непосредственным руководителем					х
16.	Отношения с коллегами		х

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы)

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа "Пикник" будет продолжена.

Второй этап

ОАО «Красноярскграфит» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники предприятия. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам. Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой на предприятии, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

? совершенно удовлетворен (+1,0);

? удовлетворен (+0,5);

? затрудняюсь ответить (0,0);

? не удовлетворен (-0,5);

? совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:



где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались. Воспользовавшись таблицей 5, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 12

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу ).

Таблица 13

Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

№	Фактор	Работники цеха 1	Мастера смен цеха 1	Работники цеха 2	Мастера смен цеха 2	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,45	0,48	0,47	0,52	0,48
2.	Занимаемая должность	0,38	0,60	0,43	0,63	0,51
15.	Отношения с непосредственным руководителем	0,36	0,41	0,38	0,45	0,40
16.	Отношения с коллегами	0,62	0,44	0,63	0,42	0,53
ИТОГО	0,43	0,59	0,47	0,61	0,61

Согласно результатам, занесенным в таблицу, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «Красноярскграфит» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 14

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	2	3
1.	Оплата питания	0,85
2.	Подарки ко Дню рождения	0,83
3.	Подарки к Новому году	0,82
4.	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,77
5.	Условия труда	0,76
1	2	3
6.	Заработная плата	0,70
7.	Организация и содержание праздника «День рождения предприятия»	0,64
8.	Программа «Пикник»	0,63
9.	Премия в течение года	0,59
10.	Отношения с коллегами	0,53
11.	Занимаемая должность	0,51
12.	Организация труда	0,50
13.	Содержание труда	0,48
14.	Премия за год	0,47
15.	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16.	Премия к отпуску	0,31
Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, провели анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д. Ранжирование факторов потребностей персонала можно наглядно рассмотреть на диаграмме, представленной в приложении 5.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

- разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;

- создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);

- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать администраторов и продавцов в обсуждение стратегических решений.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

3.2 Разработка эффективной системы трудоустройства на предприятии ОАО «Красноярскграфит»

На нашем предприятии, как правило, существует нехватка персонала, а именно мастеров, работников размольного цеха, и набор на эту вакансию проходит постоянно. Данная ситуация сложилась вследствие нескольких причин:

- несовершенная система привлечения кандидатов;

- недостаточно объективная оценка кадров;

- недостаточное внимание уделяется процессу адаптации.

Для устранения выявленных недостатков предлагаются следующие меры:

Поиск кадров

Прежде, чем проводить отбор кандидатов на должность, необходимо четко определиться с тем, какое количество и качество работников требуется для организации в данный момент. Далее необходимо выяснить, где можно найти нужные кадры. Для этого следует определить перечень тех организаций и структур, где могут находиться потенциальные кандидаты (сотрудники с требуемыми качествами и навыками). На нашем предприятии поиск сотрудников производится исключительно посредством СМИ. Так как объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках.

Как альтернативу СМИ можно предложить также уделить внимание кандидатам - выпускниками вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Эта работа может начаться с отбора среди тех, кто, закончив специализированные учебные заведения, возможно, придет на работу в сферу металлургии, промышленности. Во время учебы в специальном учебном заведении отобранным слушателям может быть предоставлена возможность прохождения практики на предприятии.

В г. Красноярске основным высшим учебным заведением, осуществляющими подготовку профессиональных кадров для сферы металлургии, промышленности, является СФУ «Политехнический институт», СФУ «Институт цветных металлов и золота», Технологический университет (СибГТУ). В перечисленных высших учебных заведениях для данных целей созданы факультеты, осуществляющие подготовку мастера смен, токари фрезировщики и прочих специалистов. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству.

Также, учитывая высокий уровень оплаты труда и хорошие условия работы на данном предприятии по сравнению с предприятиями конкурентами, можно использовать систему привлечения кадров из предприятий конкурентов. Для привлечения кадров из предприятий конкурентов могли бы быть задействованы кадровые агентства, ответственные за набор персонала лица на предприятии, а также руководящие работники предприятия.

Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и через знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры.

Улучшение отбора персонала

Прежде всего, хочется предложить руководству по возможности взять на постоянную работу или временно привлекать менеджера по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

Во вторых, следует изменить систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы на предприятии необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров и включает в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении магазина, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в сфере торговли.

Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе на предприятии. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.

Учет рекомендаций. Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому нужно считать обязательным запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций не может служить основанием для отказа в приеме на работу.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

ь владение техниками размольного цеха, навыками работы на станках;

ь стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

ь мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

ь способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

ь умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

Хорошим показателем качества отбора считается то, насколько редко соискатели «отсеиваются» во время испытательного срока. В данном предприятии этот процент довольно высок. Такой тщательный подход к отбору кандидатов поможет значительно уменьшить уровень текучести кадров. И это несмотря на то, что в промышленном бизнесе такие показатели традиционно считаются высокими.

В промышленном бизнесе особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.

Правильно организованный подбор персонала помогает избежать многих сложностей, что очень важно для работы в сфере промышленной торговли - ведь именно рядовые сотрудники создают предприятию безупречную репутацию.

Групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае - токарей, фрезеровщиков) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обосновано произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны проводиться на научной основе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т.д. Самое сложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA

3.3 Создание на предприятии оптимальных условий для осуществления нововведений

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании. В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом

Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство магазина должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка. Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если главный инженер даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

Знакомство с конечным продуктом компании. До начала непосредственного профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с производством, ценами, ассортиментами продукции. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

Ознакомление с должностной инструкцией. Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен». Представление системы оплаты. Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д. Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок. Так как наша компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста. Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом. Таким образом, внедрение указанной в данной главе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Это позволит ненадолго остаться в коллективе «маленькой девочкой» или «дочерью полка».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Персонал деловой организации (кадры) - это определенный по количеству и качеству состав трудовых ресурсов, необходимый для организации работы и достижения поставленных целей.

Управлять персоналом, значит, планировать, организовывать мотивировать и осуществлять контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием персонала в организации.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места.

Полное фирменное наименование общества рассматриваемого в данном курсовом проекте: открытое акционерное общество «Красноярскграфит».

Официальное сокращенное наименование общества: ОАО «Красноярскграфит»

Место местонахождение ОАО «Красноярскграфит»: 660012, Российская Федерация, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Прибойная, д. 19.

Миссией ОАО «Красноярскграфит» является удовлетворение потребности в данной продукции таких отраслях промышленности как металлургия, литье, резинотехника, станкостроение, приборостроение и др. Основной целью является оптимальное функционирование всех звеньев управления, а заключающей коммерческой целью получение прибыли.

По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для эффективного управления персоналом, а также для достижения основных целей ОАО «Красноярскграфит» должно придерживаться разработанной персонал-стратегии.

Персонал - стратегия. Включает: отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные и удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Данная стратегия основывается на интересах сотрудников предприятия, укрепляется база социальной защищенности работников.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Красноярскграфит» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

В данный момент подбор персонала для предприятия актуален, так как предприятие расширяется, открывается новый цех по производству, для работы в котором требуются новые сотрудники, также по причине постоянной нехватки кадров на предприятии ОАО «Красноярскграфит» работники выполняют двойную нагрузку. Самые распространенные вакансии - мастера смен размольного цеха.

Исходя из проведенного анализа по методам найма, отбора и поиска персонала напрашивается вывод, что в системе отбора будущего персонала компании существуют некоторые недостатки. Среди недостатков системы отбора персонала можно выделить следующие моменты: одноэтапное собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, нет практики работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки

Изучены потребности персонала ОАО «Красноярскграфит» с целью сокращения текучести кадров. Для этого была разработана анкета оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации, проведено анкетирование и сделан анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием). По результатам анализа был предложен ряд мероприятий для заинтересованности персонала в работе на фирме ОАО «Красноярскграфит».

В курсовом проекте актуально внедрение предложенной системы адаптации т.к. она поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Это позволит ненадолго остаться в коллективе «маленькой девочкой» или «дочерью полка».

В целом же, предлагаемая методика в данном курсовом проекте позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Трудовой кодекс Российской Федерации

2. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование: учеб. Пособие/ А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина, Т.А. Клименкова; Краснояр. гос. торг.-эконом. ин-т. - Красноярск, 2007. -198 с.

3. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. - СПб: Питер, 2001. стр. 59.

4. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: Юнити, 2000. стр. 102.

5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: 2004.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 1995.

7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003.

8. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2005.

9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

10. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.

11. Хуче М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. М.: РАУ, 2004.

12. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - Энергоатомиздат, 2006, 568 с.

13. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. - Интел-Синтез, 2004, 80 с.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2006.

15. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - М.: 2002.

16. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: учеб. Пособие Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. - Ростов Н/Д: Феникс, 2003 - 448 с.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

18. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента/И.А. Бланк 2-е изд., прераб. И доп. - Киев: Эльга, 2004

19. Дафт Р. Менеджмент/ Р.Дафт; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004 - 864 с.

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие/ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина; ред. А.Я. Кибанов. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с.

21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005.-304 с.

22. Кедров Д. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. - 2003. - № 11, 12. - С. 53.

23. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

24. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. - 2004. - № 3. - С. 82-86.

25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. - Изд.2-е, перераб. и доп. - М.: Журн. «Упр. персоналом», 2005. - 654 с.

26. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23.

27. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом./ Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

28. Стишенок И. Мотивационные побуждения сотрудников организации. // Кадровик. Управление персоналом. - 2005. - № 11. - С. 77.

29. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского гуманитарного ун-та профсоюзов, 2004. - 156 с.

30. Сычев К., Панченко Т., Панченко А. Человековедение как метод кадровой политики. - Издательство: М., Кислород, 2001, 224 c.

31. Торшина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом, 2000, №8,121с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 270 с.

33. Феонова М.Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2001. - 516 с.

34. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. - М.: Управление персоналом, 2006. - 98 с.

35. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

Бабосов, Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов - Мн.: ТетраСистемс, 2006. - 288 с.

36. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2005. - 352 с.

37. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2005. - 144 с.

38. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2005. - 279 с.

39. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: учеб. пособие/ А.Н. чалина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2004. - 189 с.

Размещено на Allbest.ru