Структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФГОУВО

ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЕ АПК»

Контрольная работа по дисциплине

«МЕНЕДЖМЕНТ»

Выполнил:

Студент группы БЭБзс-52

Шифр: 14141

Белова Юлия Александровна

Тюмень, 2015

1. Типы структур управления и их характеристики

Организационная структура управления - это состав и количество звеньев, уровней и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь. Оргструктура управления характеризуется органами управления и их связями, которые бывают двух видов:

1. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

2. Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают типы структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, адаптивные (органические) структуры.

Линейная структура. При линейной оргструктуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальна иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач.

Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это даёт условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Достоинства: Повышается качество принимаемых решений, их обоснованность, так как их принимает специалист. Повышается гибкость организации за счет привлечения к работе специалиста по каждому направлению. Улучшается положение работника в организации. Более благоприятные условия для оперативной деятельности дают возможность развивать способности.

Недостатки: Размывается ответственность. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. В больших компаниях как результат возникновения большого количества функциональных подразделений возникает громоздкая структура связей и их количество растет в геометрической прогрессии. Чем больше связей, тем сложнее управление. Каждое структурное подразделение хочет реализовать свои цели, вследствие чего возникают конфликты между структурными подразделениями и их руководителями.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функциональная типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление.

Дивизиональная структура. При построении дивизиональная структуры организация делится на подразделения в соответствии с видами товаров или услуг (продуктовая структура), географическими регионами (региональная структура) или группами потребителей (структура, ориентированная на потребителя), то есть существуют по сути три вида структуры. Признаки, по которым выделяются подразделения в составе организации:

1. Что производит или чем торгует.

2. Географический регион.

3. Особенности, определяющие группы потребителей. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за производство и сбыт определенного товара, продукта. У него есть необходимые полномочия, ресурсы и он несет персональную ответственность за положение с этим товаром, услугой.

Достоинства:

1. Персональная ответственность руководителя.

2. Очень гибко реагирует на изменение рыночной конъюнктуры.

Недостатки: В составе каждого отделения должен быть полный набор одинаковых подразделений. Происходит дублирование функций на уровне подразделений, большая численность персонала. Более высокие затраты, связанные с управление.

Проектная структура. В организации в случае необходимости осуществления какого-либо достаточно крупного проекта формируется специальная группа из работников различных структурных подразделений, возглавляет её руководитель проекта, который подчиняется руководителю организации и обладает специальными полномочиями. Эта группа занимается только этим проектом. Ей дается срок, цель, ресурсы и лимит использования ресурсов. Её задача - сделать в срок и не превышать определенный уровень расходов. После реализации цели группа расформировывается или получает новый проект, при этом она может быть переформирована.

Достоинство: Позволяет организации концентрировать силы и средства для достижения важной в данный момент цели, при этом не нужно ломать структуру.

Недостаток: Приводит к роспуску людей и лишению их рабочих мест в предыдущем подразделении.

Матричная структура. Формируется в том случае, когда организации нужно одновременно реализовать более одного проекта. Каждый работник входит в состав какой-либо проектной группы и одновременно является сотрудником какого-либо функционального подразделения. Он подчиняется руководителю проекта и руководителю функционального подразделения. Работник может входить в несколько групп одновременно. Его можно перебрасывать из проекта в проект - туда, где он сейчас нужнее. Эта структура применяется в химической промышленности, страховании, банковском деле и др. Достоинства: Максимальная гибкость, динамизм, возможность решать сложные проблемы.

Недостаток: основной - возникновение двойного подчинения, т.е. работник находится в подчинении нескольких начальников.

2. Теория К. Альдерфера

Роль мотивации

Изучением мотивации деятельности человека на протяжении десятилетий занимается огромное количество исследователей по всему миру. Ведь мотивация является очень важным психофизиологическим процессом, который управляет поведением человека, определяет его направленность, устойчивость, активность, организованность. Для более лучшего понимания мотивации как психологического феномена, позволяющего человеку удовлетворять свои потребности, разработаны и продолжают разрабатываться даже отдельные теории, называемые теориями мотивации. И одной из наиболее молодых из них является ERG теория мотивации Клейтона Альдерфера - психолога из Йельского университета.

ERG теория Альдерфера

При создании своей теории Клейтон Альдерфер исходил, главным образом из того, что все потребности людей могут быть систематизированы в отдельные группы, что может напомнить пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Поэтому, между прочим, их очень часто сравнивают. Но от пирамиды Маслоу теория Альдерфера отличается тем, что, согласно ей, существует всего три группы потребностей (отсюда, кстати, и название теории - ERG):

· Existence - потребности существования, к которым относятся физиологические потребности и потребности в безопасности;

· Relatedness - потребности связи, отражающие социальную природу человека. Сюда можно отнести стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчинённых или начальников, коллег, врагов, друзей, иметь семью и быть её частью;

· Growth - потребности роста, к которым относятся потребности человека, связанные с его стремлением развиваться и личностно расти.

Можно сказать, что потребности существования состоят из двух групп потребностей пирамиды Маслоу: потребностей безопасности, в которые однако не входит групповая безопасность, и физиологических потребностей.

В потребностях связи можно проследить взаимосвязь с группами потребностей принадлежности и причастности. По мнению Альдерфера, потребности связи, как уже вкратце упоминалось, отражают социальную природу людей. По этой причине к представленной группе потребностей можно смело отнести некоторые потребности в признании и самоутверждении из пирамиды Маслоу, тесно связанные со стремлением людей занять своё место в окружающем мире, а также ту группу потребностей безопасности всё той же пирамиды, которая относится именно к групповой безопасности.

Что же касается потребностей роста, то можно провести аналогию между ними и потребностями в самовыражении, относящимися к пирамиде Маслоу. Но также сюда относятся те потребности в признании и самоутверждении, которые основываются на стремлении человека к самосовершенствованию, развитию уверенности в себе и т.д.

Все три группы потребностей теории Альдерфера расположены в иерархическом порядке, так же, как и в пирамиде Маслоу. Но между обеими этими теориями есть одно очень важное отличие, которое заключается в том, что, согласно пирамиде Маслоу, движение от одних потребностей к другим может происходить лишь снизу вверх: например, если удовлетворены потребности низшей ступени, можно переходить к удовлетворению потребностей высшей ступени и т.д. А Альдерфер настаивает в своей теории на том, что движение может осуществляться в обе стороны - как вниз, так и вверх. Движение вверх происходит тогда, когда не удовлетворены потребности низшей ступени, а движение вниз - когда не удовлетворены потребности высшей ступени.

Одновременно с этим, Клейтон Альдерфер говорит о том, что неудовлетворённость потребностей высшей ступени усиливает неудовлетворённость потребностей низшей ступени, посредством чего происходит автоматическое переключение внимания человека на потребности этой ступени. К примеру, если человек не смог удовлетворить свою потребность в личностном росте, у него активизируются потребности связи, что представляет собой процесс регрессии с верхней ступени потребностей на нижнюю.

Исходя из ERG теории, в иерархии потребностей отражается восхождение от более конкретизированных потребностей к менее конкретизированным. Альдерфер полагает, что всякий раз, когда какая-либо потребность не удовлетворяется, внимание человека переключается на удовлетворение более конкретизированной потребности. И именно это нисходящее движение обуславливает движение сверху вниз.

В теории Альдерфера восходящее движение по ступеням потребностей называется удовлетворением потребностей, а нисходящее движение определяется как процесс фрустрации, т.е. неудачей человека в своём стремлении удовлетворить потребность.

Благодаря наличию двух направлений движения по ступеням потребностей, появляются новые дополнительные возможности для мотивации идей в организации. Если, например, фирма не обладает достаточными возможностями, чтобы удовлетворить потребность человека в росте, он, руководствуясь этим, может с большим рвением и заинтересованностью переключиться на удовлетворение потребности связи. И в этой ситуации фирма уже может предоставить этому человеку возможность такую потребность удовлетворить, посредством чего и увеличивается её потенциал в мотивации другого человека.

Выводы. Значение теории Альдерфера

Учитывая то, что ERG теория Альдерфера появилась сравнительно недавно (в 1972 году), она не имеет достаточного количества практических подтверждений, свидетельствующих в пользу её правильности. Но, несмотря на это, знание этой теории и её основных положений представляет практическую пользу для практики менеджмента, ведь благодаря ней перед менеджерами открываются новые горизонты и перспективы в поиске наиболее эффективных методик мотивации.

Следует также отметить, что благодаря своим простым формулировкам, теория Альдерфера была признана научным сообществом. Но во многом она совпадает с уже не раз упоминавшейся нами пирамидой потребностей Маслоу. В обеих этих системах существуют различные категории потребностей и предполагается из взаимосвязь, которую можно применить для выработки особых программ мотивации и поощрения поведения людей в организациях.

Интересно ещё и то, что самим Альдерфером потребности не определяются в рамках единой иерархической системы - учёный говорит, что каждая из потребностей может быть активна в любой момент времени. А некоторые из них, к примеру, потребности в росте, вообще могут усиливаться по мере удовлетворения их человеком.

Каких-либо исследований, посвящённых теории Альдерфера, проводилось не так много, как она, вполне возможно, того заслуживает. Тем не менее, ERG теория обладает рядом преимуществ, которые были присущи более ранним содержательным теориям мотивации, однако в ней нет тех ограничений, которые были им свойственны. Невзирая даже на то, что результаты проведённых учёными исследований в области человеческих потребностей больше подходят к теории Альдерфера, нежели к пирамиде Маслоу, со стороны исследователей сама теория получила только ограниченную поддержку. По этой причине, оснований на то, чтобы видеть в теории Альдерфера альтернативу уже ставшей популярной и знакомой многим пирамиде Маслоу сегодня у нас очень мало.

3. Практическая часть

3.1 Начертить организационную структуру, т.е. показать схематическое изображение имеющихся структурных подразделений предприятия, которое вы хорошо знаете (где работаете). Сделать вывод.

Рисунок 1

Вывод:

Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.

С точки зрения степени интеграции в группе ВТБ используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии развития компаний, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработке единых стандартов.

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

1. Административное управление - управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.

2. Функциональное управление - управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

3.2 Начертить структуру управления, изучаемого предприятия, т.е. показать соподчинённость и взаимосвязь работников аппарата управления. Сделать вывод (сколько ступеней имеет структура, показать связи). На примере компании - ООО «СК ВТБ Страхование», филиал в г.Тюмень

Вывод:

Данная структура управления имеет горизонтальное разделение труда. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями: РСУ -- руководитель среднего уровня (корпоративное направление), РСУ -- руководитель среднего уровня (розничное направление), РСУ-- руководитель среднего уровня (бухгалтерия), а также ведет контроль над Отделом урегулирования выплат, Юрист-консультом и Куратором по реализации коробочных видов страхования. В свою очередь, РСУ по розничному и корпоративному направлению имеют прямой контроль над соответствующими РНУ -- руководителями низшего уровня, а те -- непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные отделы - это Отдел Бухгалтерии, Отдел ипотечного страхования, Офисных продаж, Партнерских продаж, Корпоративного страхования и Медицинского страхования. Считаю, что имеющееся организационное распределение вполне реализует эффективную работу как каждого отдела в отдельности, так и филиала в целом.

3.3 Охарактеризовать сложившийся стиль управления (для руководителя) на предприятии, котором работаете

Стиль управления на данном предприятии имеет сочетание нескольких стилей, и это вполне обычное явление. В чистом виде стили руководства встречаются не часто. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

У РВУ данного предприятия доминирующим стилем является демократический стиль. Например, по отношению в РНУ он имеет демократический стиль управления, иногда даже и либеральный. Когда РСУ по отношению РНУ и исполнителям используют и либеральный и автократический стиль управления. А вот РВУ по отношению к исполнителям также использует различные стили управления, в зависимости от сложности и важности поставленных задач, и подкованности исполнителя, но за исключением автократического стиля.

Считаю, что имеющееся рабочее управление не является окончательно установившимся. Несмотря на то, что в компании может применяться смешанный стиль управления, все-таки, какой-то один стиль должен быть доминирующим.

Наиболее подходящий доминирующий стиль для данного предприятия - это все же автокритический стиль управления, а не демократичекий. В целях повышения организационной дисциплины, исполнительности и соблюдения норм безопасности, а также понимания «кто в доме хозяин» этот подход наиболее эффективен.

Имеющийся коллектив слабо организован, в нем достаточно инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-«демократом». Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.

управление альдерфер мотивация потребность

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с.

2. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. - М. 2005.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Издательство Московского Университета, 2005.

4. Г.Я. Гольдштейн. Основы менеджмент: Учебное пособие, 2002.

5. Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. - 2006. - No1.

6. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2008.

Размещено на Allbest.ru