II. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.

III. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз в год исходя из финансового состояния предприятия.

Какое сейчас финансовое состояние предприятия ? Как мы отработали в прошлом году ? Такие вопросы задаст себе любой сотрудник предприятия почтя этот пункт коллективного договора и будет прав. Гласность должна оказывать своё положительное действие на ежегодных отчетных собраниях.

Руководством компании Нестле( напомним ООО «Кондитерская фабрика «Алтай» входит в её состав) принято решение увеличение заработной платы производить с 1 апреля следующего за отчетным годом, вместо 1 января как это было ранее. Это решение аргументировано тем, что финансовая отчетность сдаётся к 1 апреля, видны финансовые результаты и соответственно база для перераспределения.Это преобразование намечено на 2011 год. Будет применён корректирующий коэффициент 1,133. Он призван скомпенсировать разницу в доходах возникшую с начала года.

Для расчёта взяты следующие исходные данные: размер заработной платы - 10000 рублей и постоянное увеличение на 10% от уровня дохода прошлого года. Расчёт представлен в таблице 9

Таблица 9-Расчёт изменения заработной платы

	2011 год	2012	2013
Месяц	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод
Январь	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Февраль	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Март	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Апрель	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Май	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июнь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июль	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Август	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Сентябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Октябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Ноябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Декабрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
СГД	132000	131970	145200	146157	159720	160772,7
Средняя зарплата	11000	10997,5	12100	12179,75	13310	13397,725

Метод увеличения заработной платы с начала года в таблице назван « старый метод». Метод увеличения заработной платы с 1 апреля -« Новый метод».Как мы видим из данных- внедрение компенсирующего коэффициента 1,133 даёт свои результаты. По итогам 2011 года разницу в доходах работников с изменением даты увеличения заработной платы удалось практически компенсировать. Разница между свокупным годовым доходом составила 30 рублей в пользу исчисления по « старому методу», но это незначительный убыток для работников. В 2012 году ситуация меняется в пользу « нового метода» с увеличением годового дохода на 957 рублей.

В 2013 году увеличение совокупного годового дохода составило 1052, 7 рубля. Увеличение доходов работников за 3 года таким образом составит 1979,7 рублей с учётом недополученых 30 рублей в 2011 году.
заработная плата работников измениться на 33,1 % за 3-х летний период если заработну плату будут увеличивать с 1 января средняя зараплата к 2013 году составит 13310 рублей. При увеличении с 1 апреля с учётом корректирующего коэффициента увеличение заработной платы составит 34 %, со средней заработной платой 13709 рублей. Таким образом можно сделать вывод, что корректирующий коэффициент примененный в 2011 году окажет свое позитивное воздействие.На рисунке 3 представленаинформация по годовым доходам работников предприятия.

Рисунок 3 Изменение доходов работников

Из приведённой диаграммы мы видим, что изменение даты пересмотра заработной платы не окажет существенного влияния на изменение доходов работников ООО « Кондитерская фирма « Алтай».

3)Увеличение доплат наставникам

Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам предлагаю увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации, вместо 10 % действующих на предприятии. Стоит также отметить, что сейчас начисленные суммы за обучение не отражаются в расчётном листке работников. Этот факт оказывает влияние на сотрудников в виде незаинтересованности в передачи знаний. Каждый труд должен вознаграждаться и обучение молодых специалистов тоже, когда нет визуализации выплаченного материального вознаграждения это плохо.

3.2 Внедрение социально-психологических методов мотивации

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно же некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере.Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.Для этого и предусмотрена данная глава- проанализировать имеющиеся методы и предложить новые.

Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:

1) признание

а) личная похвала

б) общественное признание

Этот приём стимулирования используется в фирме, но на мой взгляд не совсем верно. Похвала носит явно прогнозируемый характер. Поясню, что я подразумеваю под этим словом. Признание заслуг работника перед предприятием приурочено к определенным датам ( День работника сельского хозяйства, ежегодное отчетное собрание, выход работника на пенсию, юбилеи ). Данная ситуация характерна как для уровня производственных цехов, так и для всей фабрики. Какие на мой взгляд нужны преобразования - изменения подхода к признанию заслуг, а именно общественное признание должно быть объективным, непрогнозируемым относительно времени, а также недолжно быть частью торжественных мероприятий. Наоборот торжественное мероприятие по случаю признания заслуг должно быть обособленным событием, возвышаться на рутинной производственной жизнью организации.

2) вручение подарков за высокие результаты и творческие достижения.

Этот метод незаслуженно забыт. Он внёс бы соревновательный характер между бригадами работников. Поэтому применение данного метода необходимо.

Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью общественной жизни организации.

3)стимулирование ответственностью.

Возложение дополнительных обязанностей ; концентрация внимания на целостность и общность коллектива и ответственности за результаты деятельности, вот чего не хватает.

4)Возможность работников на прямую обращаться к руководству.

Степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам, даёт последним ощущение общности организации. Возможность задать вопрос на прямую руководителю - это часть гласности, демократии я бы сказал.

Этого на предприятии тоже не хватает.

5)Комфорт рабочего места.

В этом стоит отдать должное руководству предприятия. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение рабочих мест работников занятых в производстве мощными производительными компьютерами, удобными креслами, поддержание микроклимата воздуха, обеспеченность канцелярскими товарами, все это на должном уровне организованно на предприятии. Работа в данной области имеет систематический и плановый характер.

6) Условия для отдыха.

Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки и введения в штат сотрудников психолога, нужное и важное мероприятие.

Не требующий особых затрат метод. Не будет проблем с организацией помещения под кабинет психолога. Затраты на заработную плату, тоже не особый финансовый груз для довольно таки крупного предприятия.

Организации внедренные меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучать психологическое здоровье сотрудников, о котором как и о физическом не стоит забывать.

Открытие на территории фабрики спортивного зала в неиспользуемом помещении карамельного цеха. Предлагаю следующую схему организации:

Предприятие закупает все необходимые тренажеры за свой счет.

Определяется сумма затрат на приобретение,далее сумма делится на количество людей записавшихся на тренировки.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 800-1000 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, т.е сохранятся расходы на содержание помещения мытьё полов, электроэнергия, заработная плата инструктора, но все равно затраты будут на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес -центр города, т.к. абонементы в них годовые и их стоимость от 15 000 рублей. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя. В которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду), на ряду с работником (поддержание здоровья).

Частичная компенсация абонементов в оздоровительные центры.

7) Организация корпоративных мероприятий.

На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как летный и зимний день здоровья. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке - катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно -управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий.

8)Признание ошибок руководством

Это один из предлагаемых к внедрению методов. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Так почему бы и не признать свои ошибки если они имеют место быть ? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот человек, кто ничего не делает.Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

9) Метод «участие в делах благотворительности»

ООО « Кондитерская фирма « Алтай» занимается благотворительностью - поддерживает детские дома, дома престарелых, организует месячник пожилого человека, помогает пенсионерам, бывшим работникам предприятия. Это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивирования сотрудников.

Сейчас для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации привлекается только генеральный директор, его помощник и директор по персоналу и общекорпоративным вопросам.

Привлечение рядовых сотрудников к этому процессу - будет носить поощрительный и в тоже время консолидирующий корпоративный дух характер.

Также хотелось бы внедрить на предприятии и другие методы не материального стимулирования,не относящиеся к социально -психологическим методам.

10) Стимулирование к обучению - разовая премия при поступлении в ВУЗ при платном / бесплатном обучении.

§ При платном в размере полугодовой оплаты обучения, не более 15 тысяч рублей, при предоставление заверенной копии договора на обучение

§ При бесплатном не более 10 тысяч рублей

-Обучение в ВУЗе по целевому с полным возмещением работодателем стоимости обучения, при заключении с работником контракта (отработать на предприятии не менее 5 лет после окончания учебного заведения)

С возмещением затрат на обучение в случае увольнении в течение указанного срока по инициативе работника

Эти меры повысят поступление в ВУЗы персонала предприятия.

Не будем забывать, что на предприятии работает достаточно много молодежи. В это не стабильное для страны время необходимо поддерживать первичные ячейки общества в данном случае речь пойдет о вновь создаваемых семьях.

11) Поддержка молодых семей

Основной проблемой для молодых семей является покупка собственного жилья, а также его аренда.

На ряду с федеральными программами и на предприятиях, что то в этой области должно выполняться.

Эта помощь может быть различной -

§ софинансирование ставки по ипотечному кредитованию в размере 1 % от суммы приобретенного жилья - разовая помощь

§ оплата аренды жилья в течении 6 месяцев

§ частичная оплата жилья, если супруга беременна при предоставлении подтверждающих документов из медучереждения, в течении года, половины стоимости аренды, но не более пяти тысяч рублей в месяц.

Как известно денег никогда не бывает много и часто их попросту не хватает. Прибегать к заёмным средствам сторонних кредиторов - обременительная ноша для семейного бюджета рядового сотрудника.

12) Предоставление ссуд сотрудникам

Выдача ссуд сотрудникам на выгодных для них условиях с удобным графиком погашения, с удержанием из заработной платы, но не более 30 % в месяц от суммы заработной платы на срок до 3-х лет с указанием цели сужаемых средств.

3.3 Внедрение программы NCE ( Nestle Continuous Excellence) «Непрерывное превосходство Нестле»

Программа NCE продолжает череду программ компании по совершенствованию производительности начиная с 1997 года суть программы состоит в следующем:

§ Инициатива, нацеленная на достижение устойчивого увеличения производительности и увеличения количества конкурентных преимуществ компании (цена, качество, сервис)

§ Инициатива, предполагающая вовлечение всех работников в процесс улучшений.

§ Обеспечение устойчивой непрерывной экономии для поддержки развития фабрики и бизнеса в целом

Программа укрепляет 3 важных принципа деятельности компании «3С»:

1)Радовать потребителя (С):

§ Минимизировать жалобы

§ FreshNes (свежесть) как «измерение» и «отношение», т.е. чувствительность к пожеланиям потребителя.

2)Предоставлять (С) конкурентное преимущество:

– Производить продукт по более низким ценам и поставлять

его на рынок именно в тот момент, когда этого хочет потребитель

3)Превосходить по (С) соответствию:

– Улучшения качества и безопасности

– Внедрять системы руководства Нестле

Система оценки эффективности - оценка достижений с учётом того, что именно было достигнуто и как именно было достигнуто.

`ЧТО' основано на SMART целях и измеряемых показателях.

`КАК' основано на поведенческих индикаторах.

Совет Директоров Нестле определил 4 ключевые компетенции (основанные на Модели компетенций Нестле), необходимые для достижения целей Группы:

1. СЛЕДУЙ САМ ПРОПОВЕДУЕМЫМ ПРИНЦИПАМ

2. УСТАНОВКА НА РЕЗУЛЬТАТ

3. АКТИВНЫЙ ПОДХОД К СОТРУДНИЧЕСТВУ

4. ИНИЦИАТИВА.

Расскажем, что же такое принцип измерений SMART- это аббревиатура начальных букв составляющих английское слово SMART.

S-(simplicity) простой, понятный для сотрудников.

M(monitored)-измеряемый -Имеет конкретное количественное измерение.

А(ambitious)- амбициозный- Для достижения цели этого показателя требуются значительные усилия.

R(realistic)реалистичный- достижение цели измерения реально.

Т(time - определен во времени )- есть определенная дата, к которой необходимо достичь цели.

С февраля 2010 года в системе отчетности SAP внедряется новая программа оценки сотрудников TPMS(Talent and performance management solution - система по оценке эффективности работы и управлению развитием персонала)

Новые подходы к оценке и развитию персонала:

· Оценка персонала и развитие преемственности

· Форма по оценке потенциала для сотрудника по итогам оценки потенциала

· Эффективность работы и её взаимосвязь с заработной платой

Для чего нужны новые подходы?

Усиление фокуса:

· на эффективность работы

· на качество мероприятий по развитию персонала

Какие были недостатки старой формы оценки сотрудников (PDG-персональной формой достижения результатов)?

· Не было взаимосвязи с пересмотром заработной платы

· Не было механизма управления высокой и низкой эффективностью работы

Цикл оценки эффективности работы персонала включает в себя несколько этапов:

1 этап - Постановка целей ( январь-март )

2 этап -Промежуточный анализ (июль-август)

3 этап - Калибровка результатов ( Январь -февраль)

4этап -Оценка результатов года (февраль )

5этап -Пересмотр заработной платы ( апрель )

Расшифруем ключевые компетенции необходимые для достижения целей группы:

Установка на результат: стремление достигать и превышать поставленные цели и стандарты качества, обеспечивать высокие показатели бизнеса, неуклонно искать и совершенствовать методы работы.

Показатель вовлеченности сотрудников: Берет ли сотрудник на себя ответственность за достижение поставленных целей?

Инициатива: Означает готовность действовать и решать проблемы, стремление улучшить текущую ситуацию и реализовать потенциальные возможности идеи. Она тесно связана с неудовлетворенностью существующим положением вещей и умением предвосхищать потенциальные проблемы.

Показатель вовлеченности сотрудников: Проактивен ли сотрудник, видит ли он потенциальные проблемы и использует ли он имеющиеся возможности?

Активный подход к сотрудничеству: Означает готовность работать сдругими людьми в организации для достижения общих целей.Это способность строить конструктивные и эффективные отношения с целью максимизации вклада команды/коллег в получение результатов.

Показатель вовлеченности сотрудников: Эффективно ли сотрудник взаимодействует с другими сотрудниками /подразделениями для достижения поставленных целей?

Для правильной постановки целей разработаны определенные виды целей представленные на рисунке 4

Рисунок 4 Виды целей для постановки

Для оценки достигнутых результатов я предлагаю рейтинговую форму.

Она предназначена для измерения уровня эффективности работы.

Служит основой для анализа результатов деятельности сотрудников и достижения ими определенных целей.Она отображена на рисунке 5



Рисунок 5 - Рейтинговая форма оценки достигнутых результатов

Мы разработали критерии оценки сотрудников в зависимости от степени выполнения целей поставленных на год. Они позволят нам определить вклад сотрудника в развития бизнеса и его личное развитие.Использование данной методики позволит определить рейтинг сотрудника.Рейтинг сотрудника необходим нам для установления персональных доплат. Доплата используется как форма материального стимулирования.Согласно рейтинга работник имеет приоритет в случае кадровых перестановок. На основе рейтинговой оценки определяется размер персональных доплат

На рисунке 6 представлена форма персональных доплат за достижение целей

Рисунок 6 Персональные доплаты

Минимальный размер персональных доплат составит 10%

Максимальный размер составит 20%

Таким образом, можно сказать, что разработанные методы принесут вклад в развитие бизнеса. Вклад сотрудника будет оценён предприятием в форме установленных персональных доплат к заработной плате

Заключение

1. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оказывает непосредственное воздействие на результаты их труда и предприятия в целом. Мотивация включает экономические и социально-психологические мероприятия, действующие в комплексе и обуславливающие заинтересованность работников на основе их потребностей.

2. Поведение сотрудников в организации и характер их взаимодействия между собой и с окружающей средой описывается разнообразными теориями мотивации, позволяющими определить наиболее эффективные методы воздействия, побуждающие человека выполнять действия необходимые руководству для решения задач производства. Содержательные теории определяют превалирующее влияние потребностей человека на его поведение. Основной смысл процессуальных теорий состоит в применении психологического, личностного подхода к изучению мотивов человека на основе его ожиданий.

3. Основными путями совершенствования мотивации труда в организациях является материальное и нематериальное стимулирование. Различные виды стимулирования по-разному оказывают влияние на активизацию деятельности сотрудников, но наиболее мотивирующими являются неэкономические методы. Из нематериальных наиболее актуальными являются корпоративно-системные, социально-психологические и социально-бытовые методы стимулирования.

4. Анализ производственно-хозяйственной деятельности показал, что на ООО «Кондитерской фирме «Алтай» имеются ресурсы для повышения эффективности мотивационной деятельности. За анализируемый период предприятие увеличило объёмы выпускаемой продукции на 17,3%, повысилась прибыль от реализации продукции на 34,28 млн. руб. При этом фонд заработной платы увеличился на 30%.

5. Система управления предприятием позволяет эффективно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность с использованием современных методов управления. Организационная структура построена в соответствии со сложившейся системой соподчинения, где каждая управленческая и производственная единица функционирует в строгом соподчинении с учетом должностных обязанностей.

6. Анализ качества трудовых ресурсов показал, что предприятие в достаточной мере укомплектовано высококвалифицированным персоналом в наиболее трудоспособном возрасте (30-45 лет) и имеющих стаж от 10 до 15 лет (40% от общей численности). Основным методом мотивации труда на предприятии является бонусная система оплаты труда, позволяющая предприятию достигать поставленных краткосрочных целей.

На основе проведенного анализа сделаны выводы и разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации труда на перерабатывающем предприятии.

7. При совершенствовании оплаты труда нами предложено к внедрению система премирования работников в зависимости от стажа работы и результатов трудовой деятельности. Для эффективного учёта фонда заработной платы, нами разработан корректирующий коэффициент - 1,133, призванный компенсировать разницу в доходах работников с начала года.

8. Для повышения эффективности мотивации нами предложены социально-психологические методы стимулирования, позволяющие повысить статус работника в организации, сделать процесс мотивации более открытым, ориентированным на повышение качества трудовых ресурсов.

9. Внедрение программы NCE позволяет на основе рейтинговой оценки разработать систему компетенций в соответствии с вкладом каждого работника в развитие производства, личностным ростом и ориентированности на достижение целей предприятия на основе экономического стимулирования.

Список использованных источников

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Союз, 2002.

2. Аксенова Е.А. Управление персоналом в системе государственной службы: Уч. пособие/ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А. - М., 2001.

3. Богачек И. А. Философия управления. - СПб.: Наука, 1999.

4. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: Учебно-практическое пособие. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

5. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. - СПб.:Питер, 2001.

6. Бычкова А.В.Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

7. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление. - М.: Гардарики, 2005.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М, 2001.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарики», 1998.

10. Горячая О. В. Особенности рефлексивного управления персоналом организации / Концептуальные аспекты управления персоналом. -СПб.: 2003. - С.169.

11. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теориик практике. - М.: Вершина. - 2006.

12. Дронов В. Т. Этика сотрудничества в менеджменте / Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб., 2003. - С. 37-38.

13. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. - СПб.: Вильямс,2000.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новогород: НИМБ, 1999.

15. Занковский А. Н. Организационная психология. - СПб.: 2002.

16. Зерчанинова Т. Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб., 2003. - С. 155-157.

17. Кабушкин Н. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1998.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004.

19. Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. - СПб., 2005.

20. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.:Юриспруденция, 2002.

21. Модели и методы управления персонала: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО

22. «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2001.

23. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Минск,2002.

24. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред.Б.М.Генкина. - М.: Высшая школа,1996.

25. Поляков В.А. Технология карьеры. Практ. руководство. - М.: «Дело»,1995.

26. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.-М.:Аспект-Пресс, 2001.

27. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002.

28. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003.

29. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом -СПб: Издательство «Питер», 2002.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.,2005.

31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд.-М.: Дело, 2002.

32. Управление персоналом государственной службы: Уч.-метод. пособие;Под общ. ред. Е.В. Охотского. - М.: РАГС, 2005.

33. Управление организацией. Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.

34. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000.

35. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я.Кибанова. - М. ИНФРА-М, 2000.

36. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. С.И.Самыгина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001

37. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002.

38. Управление персоналом: Учебник /Общ. ред. А.И. Турчинова. -М.:РАГС, 2002.

39. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1993.

40. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001.

41. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: «Экзамен», 2000.

42. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М: ООО «Вершина», 2003.

43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практич. пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.

44. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

45. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - Изд. 2-е; изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА), 2002.

46. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. - М.:«Питер», 2003.

Размещено на http://www.allbest.ru/