Совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ "Ренессанс Капитал"

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Когда в банк приходит перспективный сотрудник, то ему сразу же дают понять, что на него возлагают особые надежды.

Вторым этапом в процессе планирования деловой карьеры в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Для обучения перспективных сотрудников в Банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Такие встречи проходят регулярно и на них наиболее успешные представители банка делятся своим опытом в области управления.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в пять лет. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

КБ «Ренессанс Капитал» создает благоприятную мотивационную среду. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

Материальная мотивация:

оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;

квартальные и годовые премии;

премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

Нематериальная мотивация:

конкурсы на звание лучшего работника ВСП (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);

грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Цель Банка -- привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому он стремится обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком ОАО КБ «Ренессанс Капитал» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке (табл. 2.). В данной ВКР за основу исследования взят Архангельского филиала ОАО КБ «Ренессанс Капитал»».

Таблица 2 - Анализ заработной платы в ОАО КБ «Ренессанс Капитал», руб

Должность	Средняя зарплата по рынку	КБ «Ренессанс Капитал»
Андеррайтер	31 700	31400
Экономист	21 200	21000
Начальник операционного офиса	71 500	65200
Бухгалтер	43 900	50300
Старший специалист по кредитованию корпоративных клиентов	20 200	23600
Специалист отдела оформления кредитных операций	27 400	26700
Ведущий специалист	24 300	24700
Заместитель начальника отдела	31 600	36600
Специалист 1-ой категории	22 800	23800
Начальник управления	54 200	61000
Юрисконсульт	24 300	24800
Клиентский менеджер	36 800	35200

Анализ заработной платы ОАО КБ «Ренессанс Капитал» в целом соответствует средней зарплате по рынку. Среднемесячная оплата труда сотрудников (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28,4% и за 2013 год составила 44,0 тыс. руб. по ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

В целом кадровая стратегия по указанным направлениям осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли.

Общая численность сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» составляет 87 человек {31,2}. Из них 63 сотрудника - женщины, что составляет 72,4% от общего числа сотрудников, 27 мужчин или 27,6% (рис.3).

Рис. 3 - Процентное соотношение мужчин и женщин в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Возрастной состав сотрудников колеблется от 19 до 64 лет.

На рисунке 4 представлен возрастной состав сотрудников на 01.01.2014 г. в процентном выражении.

Рис. 4 - Возрастной состав сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Из рисунка 4 видно, что основной состав работников в банке, а именно 86,2%, находятся в возрасте до 45 лет, предпенсионного и пенсионного возраста - 13,8%, следовательно, филиал имеет хороший кадровый потенциал.

В ОАО КБ «Ренессанс Капитал» работает 3 категории сотрудников:

руководители - 24 чел.;

специалисты - 46 чел.;

обслуживающий персонал - 17 чел.

Структура персонала по выполняемым функциям представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Структура персонала филиала

Образовательный уровень ОАО КБ «Ренессанс Капитал» представлен на рисунке 6.

Рис. 6 - Образовательный уровень сотрудников банка

На рисунке 6 видно, что квалификация сотрудников высокая, поскольку 58% из них имеют высшее образование, 25% со средним профессиональным образованием. Таким образом, можно сделать вывод ОАО КБ «Ренессанс Капитал» имеет достаточно высокий показатель по уровню образованию, что создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в банковской системе выглядит следующим образом (рис.7).

Рис. 7 - Распределение работников по количеству лет стажа работы в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Основная часть сотрудников банка - 53% имеет стаж работы в банке от 3 до 15 лет, 23% сотрудников работает более 20 лет и 24% сотрудников имеют стаж работы от 1 до 3 лет.

Показатель текучести в 2012 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2013 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2014 года текучесть персонала выросла до 14%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Анализ структуры выбытия персонала будет проводиться по следующим показателям:

количество выбывшего операционного персонала с разбивкой по годам 2011, 2012, 2013 гг.;

возраст операционного персонала;

причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию).

Количество выбывшего персонала представлено на рисунке 8.

Рис. 8 - Количество выбывшего персонала в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

По итогам рисунка 8 можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала в 2013 г. по сравнению с 2011 г. возросло в несколько раз до 14 % текучести, что является негативным показателем для всего филиала в целом.

Возраст выбывшего персонала за 2012 и 2013 года представлен на рисунке 9.

Рис. 9 - Возраст выбывшего персонала филиала

Подводя итоги, можно сделать вывод, что больше 50% выбывшего персонала в 2012 году моложе 36 лет, а в 2013 г. самой многочисленной группой является выбывший персонал с 26 до 35 лет 38%.

Проанализируем причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию). Результаты представлены на рисунке 10 .

Вопросы, задаваемые в анкете:

а) высокая интенсивность работы;

б) низкая заработная плата;

в) неудобный график работы;

г) большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) неудовлетворенность сегодняшним курсом банка;

е) неопределенность перспектив работы;

ж) плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) однообразие и монотонность работы;

и) отсутствие перспектив карьерного роста;

к) непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) недостаточный объем льгот (социальных программ);

н) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства);

о) новое место работы - равнозначная позиция с более высокой оплатой;

п) новое место работы - с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) новое место работы - иное;

с) нет нового места работы;

т) финансовая сфера;

у) иное.

Рис. 10 - Причины увольнения выбывших сотрудников филиала за 2013 год

Таким образом, можно выделить 4 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

новое место работы (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

В связи с увеличением текучести кадров проведем анализ мотивационных предпочтений сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал». Исследования мотивации играют ведущую роль в объяснении поведения личности. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников позволяет выходить на механизм формирования профессиональных качеств. В зависимости от элементов мотивационных предпочтений формируются профессиональные компетенции.

В связи с необходимостью выявления объективных закономерностей мотивационного поведения работников, было проведено исследование выявления удовлетворенности работников условиями и процессом труда и основных мотивационных потребностей, влияющих на эффективность труда.

Исследование проводилось путем опроса и анкетирования (приложение 1) [28,10-14]. В нем приняло участие 87 банковских работников Архангельского филиала ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

В ходе исследования выявлено, что ведущим фактором формирования системы мотивации ОАО КБ «Ренессанс Капитал» выступает внутренняя потребность выбора профессии банковского работника. Несмотря на то, что финансовая сфера выгодно отличается от других секторов экономики по уровню оплаты труда, большинство работников коммерческих банков отметили, что выбрали банк в качестве места работы, потому что им нравится этот род деятельности (рис. 11). Причины, обуславливающие такой выбор, представлены в таблице 3.

Рис. 11 - Причины выбора места работы в банковской сфере

Таблица 3 - Причины, обуславливающие выбор ОАО КБ «Ренессанс Капитал» в качестве возможного места работы, %

Хотят работать в российском банке	% опрошенных
Надежность, стабильность	47
Приверженность российским банкам	15
Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)	12
Российские банки поддерживаются государством	4
Карьерные перспективы	4
Престиж	3
Хорошая оплата труда	2
Другое	12
Нет ответа	1
Хотят работать в иностранном банке
Хорошие условия (льготы, социальный пакет и т.д.)	15
Хорошая оплата труда	31
Опыт, традиции	23
Стабильность	10
Престиж	6
Нет ответа	15

Примечание: В таблице представлено распределение ответов на вопрос «Если Вы могли бы делать ничем не ограниченный выбор, то в каком банке Вы хотели бы работать?» «Зарубежном? «В российском? Почему?»

Высокий стартовый уровень мотивации работников ОАО КБ «Ренессанс Капитал», отражающийся уже в выборе профессиональной деятельности является важным элементом кадрового потенциала организации, позволяющим использовать в ходе управления персоналом методы, опирающиеся на создание условий для самореализации личности.

Тем не менее, констатация доминирования факта самомотивации над всеми остальными является единственным положительным моментом, выявленным в ходе диагностики. Остальные тенденции оказывают скорее негативное воздействие на процессы формирования кадрового потенциала ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

В результате анализа результатов проведенного исследования, были выделены пять основных блоков мотивов, все мотивы тесно коррелируют между собой и объединены в блок по степени значимости и востребованности работниками.

Первый блок объединяет мотивы традиционных требований к работе, начиная от размера и регулярности оплаты труда, до четкости регулирования прав и обязанностей. Блок во многом описывает базовые потребности работника без удовлетворения, которых сложно добиться повышения эффективности труда и качества трудовой жизни.

На втором месте по уровню значимости стоит блок мотивов, описывающих восприятие работниками системы управления персоналом в ОАО КБ «Ренессанс Капитал». В качестве составных элементов в него входят: уровень профессиональной подготовки персонала, методы управления обучением и оценкой работников, система стимулирования работников по результатам оценки.

Адекватность этих систем банковского управления персоналом поставленным задачам повышения эффективности труда работников, определяет ОАО КБ «Ренессанс Капитал» переходить от оперативного управления повседневными задачами к управлению по результатам.

На третьем месте по частоте востребованности мотивов у сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» стоит клиентоориентированность банка, соответствие внутренней деловой банковской практики декларируемой миссии банка и его репутации на рынке. Имидж банка для клиента не должен находиться в противоречии с имиджем банка как работодателя для своих сотрудников. Сотрудники остро реагируют на возникающий дисбаланс.

В четвертый блок объединились мотивы, которые присущи уже не всему коллективу, а наиболее активным сотрудникам, стремящимся реализовать потребности высшего порядка, такие как успех, самовыражение, потребность во власти и т.п. Мотивы данного блока заключаются в оценке пространства свободы для творчества и саморазвития, сформированного внутри различных коммерческих банков. Поддержание этих мотивов и ценностных ориентаций, действующих в рамках корпоративной культуры, напрямую связано с формированием профессиональных компетенций работников.

Последний, пятый блок объединяет мотивы получения и утверждения социальной роли (позиции) в коллективе. Однако пока он не является ярко выраженным в российских коммерческих банках. Тем не менее, как показывает зарубежная практика, эти мотивы начинают актуализироваться по мере решения базовых проблем и вопросов внешнего позиционирования.

Удовлетворенность трудом работников тесно связана с их лояльностью банку, преданностью своей организации, желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Этого можно достигнуть, если проводимая мотивационная политика адекватна внутренней мотивации работников, что возможно при осуществлении индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Для этих целей рекомендовано:

Существенное развитие системы обучения и профессионального развития сотрудников различных уровней, реализуемая, как на базе внутренних ресурсов и технологий ОАО КБ «Ренессанс Капитал», так и с привлечением ведущих учебных заведений.

Система мотивации должна быть построена на основании модели описывающей степень выраженности профессиональных компетенциями для конкретной должности.

Интегрированная система премирования - выплата премий за достижение определенных показателей, как результат наличия у сотрудника необходимых компетенций. Степень выраженности в зависимости от должности может характеризоваться следующими показателями:

рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);

интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество продуктов на одного клиента и т.п.);

качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т.п.);

удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);

развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);

производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.).

Прозрачность и понятность системы премирования для сотрудников.

Информирования сотрудников в текущем режиме о заработанных баллов и возможности впоследствии получения премий.

Расширение и совершенствование системы нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Таким образом, для реализации кадровой стратегии банка необходимо в условиях экономической и политической нестабильности как российской, так и мировой экономики повышать кадровый потенциал банка, обеспечив рост эффективности труда сотрудников за счет применения системы профессиональных компетенций.

Кадровая стратегия - это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются отделом управления персоналом банка [13,51]. В этом отношении кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом. Главным объектом кадровой стратегии банка является персонал (кадры). ОАО КБ «Ренессанс Капитал» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Анализ качественной и количественной оценки персонала показал, что ОАО КБ «Ренессанс Капитал» имеет хороший кадровый потенциал.



Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы профессиональных компетенций сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Анализируя деятельность ОАО КБ «Ренессанс Капитал», с учетом изложенного в данной выпускной квалификационной работе материала выяснилось, что работу банка необходимо рассматривать не только с точки зрения ликвидности и финансовой устойчивости, но и с позиций формирования высокопрофессионального инновационно мыслящего компетентного персонала. А это невозможно сделать без соответствующего анализа квалификационной структуры и уровня компетентности, способствующего повышению эффективности труда работников банка. Поэтому проблема современного подхода к формированию профессиональных компетенций работников банков безусловно актуальна.

Введение компетенции - это часть кадровой стратегии Банка.

При разработке стратегического развития организации основным понятием яв-ляются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом [21,4-5].

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей. В первую очередь в эффективном управлении персоналом.

Проведенный многомерный анализ результатов измерения уровня удовлетворенности сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» показывает наличие двух основных факторов, влияющих на формирование системы профессиональных компетенций:

прогноз развития карьеры и стремление к карьерному росту, одновременно с развитием профессионализма и компетентности;

степень трудовой мобильности сотрудника и его лояльности к банку.

Среди участвующих в опросе сотрудников банков, перспективы для улучшения занятости и карьерного роста видят для себя около трети работников.

Отсутствие горизонта карьерного роста выступает демотивирующим фактором, препятствующим повышению эффективности труда банковского персонала и повышает риски увеличения текучести кадров ОАО КБ «Ренессанс Капитал», как показано выше на рисунке 10.

Соответственно весь исследованный персонал ОАО КБ «Ренессанс Капитал» может быть подразделен на четыре целевые группы (рис. 12).

Рис. 12 - Прогноз перспектив карьеры, %

Каждая из этих целевых аудиторий нуждается в разработке специализированных методов управления карьерой для достижения максимальной эффективности в реализации, имеющихся в группе резервов.

На рисунке 13 представлена факторная структура кадровых компетенций сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» [26,7]



Рис. 13 - Факторная структура кадровых компетенций сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

1. Группа основного кадрового ядра.

В данную группу входят сотрудники, стремящиеся к саморазвитию в рамках возможностей предоставляемых банком и составляющие его кадровое ядро. Стремясь к развитию своей карьеры, они повышают не только свои профессиональные компетенции, но и придают банку дополнительные импульсы развития.

Группа партнерских взаимоотношений.

Второй по степени значимости и интенсивности самореализации в процессе профессиональной деятельности выступает группа работников банка условно названные «дистанцирующиеся», которые составляют партнерский потенциал банка. Они во многом напоминают активных, но в отличие от них могут и готовы реализовывать свой потенциал, в рамках других банковских учреждений, предлагающих более лучшие условия деятельности и карьерного роста. Данная группа составляет 29% сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные сотрудники).

Около четверти сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» занимают пассивные позиции в плане собственного саморазвития и демонстрируют пониженные карьерные притязания. Эта группа с большим трудом поддается повышению ее профессионального и управленческого потенциала. Карьерно-пассивные сотрудники скорее представляют собой текущие кадровые ресурсы ОАО КБ «Ренессанс Капитал», повышение которые, с одной стороны, может быть затратно, а, с другой стороны, необходима оценка целесообразности повышения их притязаний. На их плечах во многом лежит рутинная работа в банке и выполнение текущих операций.

Зона текучести кадров (сотрудники, ориентированные на уход).

Допустимой считается норма текучести равная 5% в год, в то время как около 26% сотрудников банка испытывают схожие настроения.

Риск потенциальной текучести кадров закладывается уже на этапе отбора персонала, так большинство сотрудников этой группы (52%) оказались в ОАО КБ «Ренессанс Капитал», потому что так сложились жизненные обстоятельства и только треть отметила, что им нравится эта деятельность. Подавляющее большинство (71%) попали на работу в конкретный отдел ОАО КБ «Ренессанс Капитал» по протекции друзей и знакомых, около четверти были приглашены руководством.

Грамотное управление трудовой карьерой выделенных четырех групп работников банковской сферы может включать следующие мероприятия:

Формализация перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников.

Формализация процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов).

Существенное развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровой службы в работе ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Возможность участия сотрудников в стратегическом планировании коммерческого банка.

Формирование кадрового резерва из числа успешных сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

Анализ мотивации поступления в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» на работу.

Мониторинг удовлетворенности процессами индивидуального развития.

Мониторинг удовлетворенности процессами социальной коммуникации и интеграции.

Эти мероприятия позволят повысить уровень профессиональных компетенций сотрудников, мотивацию к труду, удовлетворенность процессом работы в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» и следовательно, эффективность труда и кадровый потенциал коммерческого банка.

Проведенный в работе анализ данных опроса среди работников банка показывает, что свое образование как полностью соответствующее профилю текущей деятельности оценивают 44% сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» (рис. 14).

Рис. 14 - Структура соответствия образования профилю текущей банковской деятельности



Потребность в дополнительном образовании тесно взаимосвязана с установками на саморазвитие личности и его проактивной позицией. Так среди сотрудников, высоко оценивающих свой текущий уровень подготовки, наблюдается самый высокий процент готовых к дальнейшему обучению.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс.

Как уже отмечено, банковская система России находится в стадии постоянного реформирования и еще не выработала жесткой практики использования отечественных методов обучения, то практически повсеместно используется заимствованный опыт, часто применяемый без должного осмысления и адаптации к условиям деятельности сотрудников российских коммерческих банков. Эту ситуацию подтверждают и результаты проведенного в работе исследования, которые показывает, что методы обучения персонала и повышения квалификации работников в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» не способствуют в полной мере росту профессиональных компетенций и повышению эффективности труда и кадрового потенциала банка.

В целях повышения результативности и эффективности своей деятельности банк создает условия для обучения и развития персонала, совершенствования системы профессиональных компетенций сотрудников. В банке создана эффективная система непрерывного обучения и развития персонала, охватывающая все категории сотрудников.

Профессиональное обучение (начальное обучение и повышение квалификации) реализуется как с помощью внутренних ресурсов коммерческого банка, так и внешними провайдерами по всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и специалистов [32].

Продуктовое обучение - внутрикорпоративное дистанционное и очное обучение, которое включает в себя обучение по продуктам и услугам банка, а также обучение навыкам консультирования и эффективного обслуживания клиентов.

В ОАО КБ «Ренессанс Капитал» внедрены корпоративные стандарты обучения и развития персонала точек продаж, которые разрабатываются банком и утверждаются руководителями видов бизнеса. Программы обучения содержат полный набор знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения сотрудниками должностных обязанностей.

Управленческое обучение как повышение уровня управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов проводится в формате массовых и индивидуальных целевых программ.

Обучение информационным технологиям - наиболее быстро развивающейся области в связи с внедрением современных технологий в деятельность банка - осуществляется в форме внутрикорпоративного обучения по курсам комплексного программного обеспечения.

На привлечение внешних провайдеров для проведения программ обучения всего банка было затрачено в 2013 году 5 897 755 руб. Количество часов обучения на одного сотрудника филиала в 2013 году составило 18 часов.

В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате (рис.15).

Рис. 15 - Обучение по компетенциям

В 2015 году банк планирует разработать централизованные учебные программы, часть которых будет реализовываться через удаленные каналы.

Для развития профессиональных компетенций необходимо развивать систему дистанционного обучения и перевести часть очного обучения в дистанционный формат, так как много офисов находятся достаточно далеко от головного. Это позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.

Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников на основе модели профессиональных компетенций.

Наиболее распространенный способ приобретения СДО -- это покупка готового решения с документированными возможностями, на базе которого организация-заказчик решает задачу развертывания дистанционного обучения. В стоимость программного обеспечения обычно входит подробная документация, методическая и техническая поддержка. При этом, организация-заказчик самостоятельно вводит систему в эксплуатацию.

Ввод СДО в эксплуатацию силами разработчика осуществляется в рамках проекта по внедрению, что значительно дороже и, как следствие, менее распространено в среде российских организаций. Тем не менее, по завершению проекта компания-заказчик получает уникальную систему, способную решать практически все поставленные задачи.

Наименее рискованная с точки зрения финансовых затрат схема-- использование ASP-сервис. Суть услуги сводится к тому, что пользователь получает доступ к уже существующей функциональной СДО, созданной на базе того или иного продукта.

Четвертый путь - развертывание свободно-распространяемой СДО силами организации. Такой путь позволяет значительно снизить затраты на реализацию проекта развертывания СДО, «заточить» систему под свои нужды и требования, однако почти вся тяжесть внедрения системы ложиться на ИТ-службу организации. Проект по внедрению может затянуться по времени, вследствие отсутствия оперативной технической поддержки Open Source сообщества.

В таблице 4 представлены достоинства и недостатки при внедрении системы дистанционного обучения (СДО).

Таблица 4 - Достоинства и недостатки при внедрении СДО

Способ приобретения СДО	Достоинства	Недостатки
Готовое решение	Относительно невысокая стоимость	Самостоятельное внедрение; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика при использовании закрытых систем ДО
Проект по внедрению СДО	СДО удовлетворяет всем требованиям заказчика	Высокая стоимость
ASP-сервис	Невысокая стоимость; Отсутствие затрат на ввод системы в эксплуатацию.	Невысокая скорость работы вследствие большого кол-ва пользователей; СДО возможно не удовлетворяет всем требованиям заказчика.
Готовое Open Source решение	Невысокая стоимость внедрения, возможность заточки под свои нужды	Самостоятельное внедрение и тех. поддержка; Наличие вероятности затягивания проекта во времени

Еще несколько лет назад на российском рынке преимущественно были представлены западные системы дистанционного обучения. На данный же момент число отечественных компаний, разрабатывающих собственную продукцию аналогичного класса, насчитывает более десятка. В основном они предлагают готовые онлайн-курсы или услуги по их созданию, а не решения, предназначенные для самостоятельной разработки, создания и администрирования курсов.

IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) - это универсальная система представляющая собой гибкую, надежную и масштабируемую систему управления традиционным и электронным обучением, ресурсами и учебными материалами [32]. Система может применяться как в крупных предприятиях и холдингах, так и учебных заведениях

LWCL основана на технологии J2EE и может устанавливаться на различных платформах, также имеет встроенный сервер приложений WebSphere делает ее высокомасштабируемой и надежной.

IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и Aviation Industry CBT Committee (AICC).

Функциональные возможности:

возможность управлять доступом к курсам для различных групп пользователей;

возможность управлять учебным процессом: традиционным, дистанционным, смешанным;

возможность составлять и отслеживать программы обучения и проведение занятий;

возможность управлять календарями и составлять расписание учебных занятий;

возможность создавать, импортировать учебные материалы, управлять каталогом курсов;

возможность доставлять курсы и тесты;

возможность отслеживать результаты обучения и тестирования. (Встроенные отчеты + возможность разработки собственных отчетов);

возможность обеспечить дискуссии и обмен сообщениями;

возможность организовать учебный процесс для удаленных/мобильных сотрудникам.

Недостатки - привязка к решениям IBM, ограниченная русская локализация, опыт внедрения в ВУЗ-ах РФ не известен, решение в большей степени ориентировано на корпоративных пользователей.

Oracle Learning (OLM) - это корпоративная система управления обучением, представляющая собой эффективное, интегрированное, масштабируемое Интернет-решение для регулирования процессов обучения и повышения квалификации сотрудников, партнеров и клиентов компании в удобное для них время и в удобном месте. OLM входит в систему Oracle HRMS комплекса приложений для бизнеса Oracle E-Business Suite.

OLM поддерживает все виды деятельности по обучению (как в рамках традиционного, так и в режиме он-лайн обучения): проектирование курсов и программ обучения, планирование и обеспечение ресурсов процесса обучения (аудитории, инструктора, оборудование, дистанционные курсы и т.д.), зачисление на курсы в аудиториях и он-лайн-курсы, ведение всей истории обучения сотрудников, учет финансирования.

Система управления обучением OLM:

позволяет объединить в едином информационном сообществе всех участников процесса обучения: учащихся, преподавателей, менеджеров учебного процесса и поставщиков образовательных программ;

охватывает все стадии процесса обучения: составление курсов, планирование учебного процесса, доставку слушателям курсов и других необходимых материалов, контроль и анализ прохождения обучения;

предлагает новый взгляд на корпоративное обучение, предполагающий полную поддержку как классического очного обучения в аудитории, так и дистанционного обучения с использованием электронных курсов;

предоставляет обучающимся и администраторам учебных курсов возможность самостоятельной работы через Web-интерфейс, что повышает эффективность обучения и помогает значительно сократить финансовые издержки образовательного процесса в организации;

для крупной организации это наиболее качественный, выгодный и эффективный способ оперативного обучения множества сотрудников с соблюдением единых, принятых в организации стандартов и правил;

предоставляет возможность персонализации обучения. Для каждой группы слушателей и для каждого отдельного слушателя может быть спроектирован индивидуальный план обучения. Слушатель, минуя классический процесс обучения и передачи знаний, получает возможность оперативного общения с экспертом в нужной области и немедленного получения требуемой информации.

Недостатки - «тяжелая» СДО, требует СУБД Oracle, о наличии локализованной версии информация отсутствует.

Система дистанционного обучения WebTutor состоит из следующих модулей:

1. Модуль управления дистанционным обучением:

редактор учебных курсов;

редактор интерактивных упражнений;

редактор тестов/контрольных вопросов;

2. Модуль управления учебным порталом:

редактор информационных материалов портала;

хранилище организационной структуры/ведение пользователей;

управление/модерирование форумов;

3. Шлюз для обмена с корпоративными:

загрузка данных из системы учета персонала;

интеграция с (Active Directory, Dimino Directory, LDAP);

экспорт данных в хранилище данных, построенное на основе любой реляционной базы данных.

Поддерживает международные стандарты обмена учебными материалами (SCORM, AICC), заявлена возможность построения на основе ПО WebTutor распределенной системы дистанционного обучения для компаний с филиальной сетью любого масштаба.

Система Competentum.ShareKnowledge - система дистанционного обучения, основанная на возможностях Microsoft Office SharePoint Server 2007.

Для разработчиков e-learning решения платформа Microsoft Office SharePoint Server 2007 предоставляет:

SharePoint Learning Kit - приложение для создания решений в области электронного обучения на платформе Microsoft. SharePoint Learning Kit совместима с общепринятым стандартом интерактивных курсов Shareable Content Object Reference Model (SCORM) 2004 и SCORM 1.2 и обеспечивает базовые функции для любых ресурсов в библиотеке документов SharePoint;

средства Windows WorkFlow Foundation, позволяющие организовать процесс обучения, реализовать различную логику прохождения обучения или аттестаций сотрудниками;

Forms Servises, обеспечивающие широкие возможности работы с формами Infopath через веб-браузер;

появление новых модулей, таких как Discussions и Wiki, позволяющих создавать полноценные интерактивные форумы и базы знаний.

Competentum.ShareKnowledge предоставляет средства хранения материалов, прохождения учебных курсов и учета результатов обучения. Разработано и настроено множество веб-частей, позволяющих максимально упростить учебный процесс для пользователя. Внесены изменения в список пользователей системы - добавлены дополнительные поля, связанные с прохождением обучения и аттестаций в информацию о пользователе. Для разделения доступа к различным объектам используется внутренний механизм безопасности Microsoft Office SharePoint Server 2007. Используется интеграция с Exchange Server и стандартный список задач для уведомления пользователей.

Система использует средства Windows Workflow Foundation для процессов разработки и утверждения учебных материалов, организации аттестации сотрудников, планирования обучающих семинаров и многого другого.

На основе разработанного механизма тестирования поддерживается контроль знаний и аттестация сотрудников. В системе реализованы необходимые отчеты и диаграмма профиля компетентности для наглядного предоставления информации о ходе процесса обучения сотрудников.

Привязан к продукции Microsoft - Microsoft Office SharePoint Server 2007, Microsoft Office, Internet Explorer 6.0 и выше. Ориентирован в первую очередь на корпоративное использование.

В феврале этого года LMS (Learning Management System - система управления обучением) Competentum ShareKnowledge (на просторах СНГ более известная как Competentum.ИНСТРУКТОР) заслуженно заняла 3 место в рейтинге ТОР 10 LMS 2013 года. Поэтому именно LMS Competentum ShareKnowledge наиболее подходит для повышения профессиональной компетенции сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал», соответственно повышения кадрового потенциала банка и совершенстования кадровой стратегии (рис. 16).

Рис. 16 - Домашняя страница сотрудника в системе Competentum.ShareKnowledge

СДО имеет возможность использовать в учебном процессе (рис.17):

обычные электронные документы (doc, xls, pdf);

электронные курсы (купленные или разработанные своими силами);

электронные тесты.



Рис. 17 - Электронные учебные материалы

Система Competentum.ShareKnowledge позволяет сформировать отчетность по программам, курсам, слушателям, вести мониторинг обучения и успешность обучения по программе подготовки, переподготовки банковских кадров (рис. 18).

Рис. 18 - Сводная отчетность и мониторинг обучения

Система Competentum.ShareKnowledge позволяет интегрировать данные с HRM-системой (рис. 19).

Рис. 19 - Модель организационной структуры

Система Competentum.ShareKnowledge позволяет оценивать сотрудников: выполняемые работниками банками задачи, проводить промежуточную аттестацию (рис. 20).

Рис. 20 - Формы оценки сотрудников в системе Competentum.ShareKnowledge

В системе Competentum.ShareKnowledge предусмотрена оценка профессиональных компетенций сотрудников. Варианты представления оценки компетенций представлены на рисунке 21.

Рис. 21 - Варианты представления оценки компетенций сотрудников банка

Система позволяет оценить эффективность сотрудников, если использовать грейдинговую систему оплаты труда (рис. 22).

Рис. 22 - Оценка эффективности работы сотрудников

Таким образом, внедрение LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» позволит повысить кадровый потенциал банка на основе модели профессиональных компетенций, усилив деятельность банка на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников при переводе части очного обучения в дистанционный формат.

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников банка на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса. Система позволяет ОАО КБ «Ренессанс Капитал» оперативно обучать большее количество своих работников по гибкому графику и практически без отрыва от работы. При этом сокращаются издержки банка, связанные с командированием персонала в места обучения и замещением обучаемых на период отсутствия.

Развитие профессиональных навыков персонала ОАО КБ «Ренессанс Капитал» должно обеспечить высокий уровень качества банковских услуг, расширение их спектра и успешное внедрение новых технологий, повышающих производительность труда и в целом эффективность деятельности коммерческого банка.

3.2 Эффективность внедрения системы LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»

Любое обучение, которое проводится в компании, должно быть действенным и эффективным. За контроль эффективности системы дистанционного обучения отвечал отдел персонала. Отслеживалась эффективность в основном срезом статистики - как часто сотрудники заходят в обучающую систему, какие из обучающих курсов пользуются наибольшей популярностью и какой балл набирают сотрудники при сдаче тестов. Вопросы в тестах подбирались такие, чтобы ответы на них можно было найти только в материалах обучающих курсов.

Рассмотрим расчет эффективности для внедрения системы дистанционного обучения (СДО) LMS Competentum ShareKnowledge в банке ОАО КБ «Ренессанс Капитал».

В течение 2-х лет обучение в СДО проходит 50% сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» (40 чел.), в среднем по 3 курса на каждого. Итого за 2 года будет изучено не менее 240 человеко-курсов.

Посчитаем затраты на внедрение LMS Competentum ShareKnowledge:

софт СДО (лицензии, настройка и внедрение) - 540 000 руб.;

техническая поддержка СДО вендором - 108 000 руб.;

годовая зарплата 1 специалиста по ДО (с учетом налогов) - 1 092 000 руб. (выделенный человек, который занимается администрированием системы и создает собственные курсы) - за счет головного офиса.

Итого: 648 000 руб.

Каналы в банке выделенные и плата за траффик отсутствует (банк оплачивает аренду каналов, для задач бизнеса в целом, а не только для СДО).

Взята условная заработная плата тренера или специалиста по ДО равная 35000 руб. в месяц.

Разделим эту сумму на количество изученных курсов и получим стоимость 1 человеко-курса:

648 000 / 240 = 2700 руб.

Таким образом, обучение по 1 курсу на одного сотрудника банка будет стоить 2700 руб.

Теперь рассмотрим проведение однодневного семинара силами внутреннего тренера (пусть на семинаре присутствует 10 человек):

зарплата тренера - 10 000 руб.;

аренда помещения, чай, кофе - 12000 руб.;

перелет + проживание + командировочные (для тренера) - 29000 руб.

Итого минимум 51000 руб., или в пересчете на 1 человеко-курс: 5100 руб.

В обоих случаях расход времени обучаемых к затратам не относим, т.к. он одинаков в обоих случаях.

5100/2700 = 1,9.

Таким образом, затраты на очное обучение в 1,9 раз выше, чем в дистанционном формате.

Электронное обучение снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

По итогам 2013 г. средняя заработная плата работников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» составила 40 тысяч рублей, т.е. 1818 руб. в день. При прохождении сотрудником очного тренинга теряется его рабочее время. Время отсутствия сотрудника на рабочем месте составляет 2 дня из пятидневных курсов. Поэтому для обучаемых 10 сотрудников экономия составит 20 чел.-дней.

Эти упущенные возможности оцениваем в 36360 руб. (1818 * 20).

Электронное обучение уменьшает стоимость командировок. Полностью очное обучение оно не вымещает, лишь уменьшает количество дней тренинга. К примеру, пятидневные курсы сокращаются до двухдневных плюс три дня e-learning.

Стоимость командировки сотрудников с целью повышения квалификации составляет в среднем 35 000 руб. Тогда экономия составит 350 тыс. руб. (35 000 * 10 чел.).

Электронное обучение исключает затраты на перемещение как преподавателей, так и сотрудников до места проведения тренинга и затраты на проживание участников. Оно полностью не вымещает очное обучение, он снижает количество дней тренинга. Тогда экономия на затратах на перемещение сотрудников или преподавателя (транспортные расходы) составят 84 тыс. руб. в год.

Таким образом, рассчитаем экономию на затратах в результате внедрения системы дистанционного обучения LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ «Ренессанс Капитал»:

36 360 + 350 000 + 84 000 = 470 360 руб.

Срок окупаемости внедрения системы дистанционного обучения LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» представлено в таблице 5.

Таблица 5 - Окупаемость системы дистанционного обучения в ОАО КБ «Ренессанс Капитал», руб.

Показатель	Значение, руб.
Общая экономия, руб.	470360
Общие затраты, руб.	648000
Окупаемость, мес.	16

Таким образом, система дистанционного обучения LMS Competentum ShareKnowledge окупится за 16 мес.

Внедрение системы LMS Competentum ShareKnowledge в ОАО КБ «Ренессанс Капитал» принесло ощутимый эффект. Экономия составила 470 тыс. руб., стоимость обучения в дистанционной форме в 1,9 раза дешевле очного обучения, что говорит об эффективности и целесообразности внедрения системы в банк.

В заключении этой главы можно сделать следующие выводы.

Повышение эффективности труда работников нуждается в постоянном росте их профессиональных компетенций, что представляет собой перманентный процесс. В обучении персонала банка необходимо активно использовать инструменты e-learning, когда сотрудники смогут проходить программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в дистанционном формате.

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников банка на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса.

Наиболее популярная система управления обучения, по мнению 10 TOP LMS, является LMS Competentum ShareKnowledge, которая позволяет повысить кадровый потенциал банка на основе модели профессиональных компетенций, усилив деятельность банка на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников при переводе части очного обучения в дистанционный формат.



Заключение

В настоящее время особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организации. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ - менеджмента. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования банка, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, традиционное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Кроме того, следует учитывать психологический климат в банке, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

В связи с этим целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Объектом исследования выступало открытое акционерное общество коммерческий банк «Ренессанс Капитал».

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» является универсальным финансовым институтом, предоставляющим своим корпоративным клиентам и частным лицам высококачественный банковский сервис. Банк представляет банковские услуги как специфические, под которыми понимаются депозитные, кредитные, расчетные и кассовые операции, так и неспецифические, в состав которых входит все другие услуги, такие как: посреднические, информационные, предоставление гарантий и поручительств, предоставление сейфов и другие.

ОАО КБ «Ренессанс Капитал» основан в 2000 году и в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений страны.

Основными ресурсами банка являются собственные средства и вклады клиентов банка.

Кадровая стратегия занимает важное место в общей политике Банка. Она продуманна и стратегически ориентирована на развитие персонала, мотивацию с ориентацией на социальную сферу. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

Кадровая политика банка направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Главный принцип кадровой стратегии ОАО КБ «Ренессанс Капитал» - сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации. ОАО КБ «Ренессанс Капитал» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Кадровая стратегия ОАО КБ «Ренессанс Капитал» включает в себя создание систем планирования и карьерного развития, профессионального роста, модернизацию и развитие системы обучения персонала, управление кадровым потенциалом.

При реализации кадровой стратегии Банк ориентируется на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагает новые источники мотивации, приветствует новаторские подходы к работе, поддерживает современную корпоративную культуру.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии Банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудника. И хотя данное мероприятие требует материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

В банке принята система аттестации сотрудников, которая проводится с целью определения квалификации, уровня знаний и навыков работников.

Банк стремится обеспечить сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы с целью привлечения и сохранения квалифицированных кадров. В выпускной квалификационной работе проведен анализ заработной платы сотрудников. Она в 2013 г. возросла по сравнению с уровнем 2012 года на 28%.

Общая численность сотрудников ОАО КБ «Ренессанс Капитал» составляет 87 человек. В основном это женщины. Основной состав работников находится в возрасте до 45 лет. Банк имеет хороший кадровый потенциал.

Квалификация сотрудников высокая. 58% имеют высшее образование. Это создает позитивную картину для дальнейшего развития.

Согласно проведенному анализу также видно, что текучесть кадров с начала 2014 года возросла до 14%. Что является негативным показателем для Банка в целом.